UNIDAD DE EMPRENDIMIENTO

1. UNIDAD DE EMPRENDIMIENTO FACULTAD DE CIENCIAS ECON�MICAS

2. TALENTO HUMANO LA PIEDRA ANGULAR DE LAS ORGANIZACIONES

3. �POR QU� ES IMPORTANTE GESTIONAR EL TALENTO HUMANO? Actualmente el hombre es m�s valorado por sus conocimientos, aportes intelectuales y de talento en la consecuci�n de metas dentro de la organizaci�n. Es la nueva ventaja competitiva de las organizaciones

4. PARTES FUNDAMENTALES DE UNA ORGANIZACI�N N�cleo Operativo C�spide Estrat�gica Mandos Intermedios Estructura Tecnol�gica Personal de Apoyo (staff) N�cleo Operativo: personal directamente relacionado con la producci�n de los bienes o servicios de la organizaci�n C�spide Estrat�gica: direcci�n de la organizaci�n encargada de los direccionamientos de la organizaci�n, formulaci�n de estrategias, objetivos y dem�s actividades relacionadas. Puede ser una junta directiva de socios, gerentes generales o niveles relacionados. Mandos Intermedios: es la interconexi�n entre la c�spide estrat�gica y el n�cleo operativo. Ejercen m�s labores de coordinaci�n e implementaci�n de estrategias t�cticas y operativas. Estructura Tecnol�gica: Se refiere a todos aquellos elementos que permiten la realizaci�n de los procesos productivos. Algunos ejemplos son los insumos, la maquinaria, la informaci�n, recursos log�sticos, tecnolog�a inform�tica, etc. Personal de Apoyo (staff): Son aquellas �reas que apoyan la labor de las anteriores. Agilizan los procesos internos y generalmente disminuyen los costos de la organizaci�n. Pueden ser las �reas de recursos humanos, contabilidad, asesores legales, de marketing, etc. N�cleo Operativo: personal directamente relacionado con la producci�n de los bienes o servicios de la organizaci�n C�spide Estrat�gica: direcci�n de la organizaci�n encargada de los direccionamientos de la organizaci�n, formulaci�n de estrategias, objetivos y dem�s actividades relacionadas. Puede ser una junta directiva de socios, gerentes generales o niveles relacionados. Mandos Intermedios: es la interconexi�n entre la c�spide estrat�gica y el n�cleo operativo. Ejercen m�s labores de coordinaci�n e implementaci�n de estrategias t�cticas y operativas. Estructura Tecnol�gica: Se refiere a todos aquellos elementos que permiten la realizaci�n de los procesos productivos. Algunos ejemplos son los insumos, la maquinaria, la informaci�n, recursos log�sticos, tecnolog�a inform�tica, etc. Personal de Apoyo (staff): Son aquellas �reas que apoyan la labor de las anteriores. Agilizan los procesos internos y generalmente disminuyen los costos de la organizaci�n. Pueden ser las �reas de recursos humanos, contabilidad, asesores legales, de marketing, etc.

5. Figura 2. Tomada del curso virtual �Fundamentos de Administraci�n� http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006862/index.html Figura 2. Tomada del curso virtual �Fundamentos de Administraci�n� http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006862/index.html

6. Figura 2. Tomada del curso virtual �Fundamentos de Administraci�n� http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006862/index.html Para la producci�n de bienes o servicios se requiere la intervenci�n de las personas (o talento humano), los recursos (insumos y materias primas) y la tecnolog�a necesaria para su procesamiento (informaci�n, maquinaria, estructura f�sica, etc.), estructurados al interior de la organizaci�n por medio de unos procesos determinados. Se debe tener siempre presente la influencia que tiene el medio externo sobre la organizaci�n, ya que cualquier cambio en alguno de los factores que lo componen (econ�micos, sociales, pol�ticos, culturales�) pueden estar afectando la producci�n, la prestaci�n de los servicios, la capacidad adquisitiva de los usuarios de nuestros productos o servicios, las relaciones comerciales con proveedores nacionales e internacionales y dem�s. Al tener presentes estos factores que nos pueden afectar de alguna u otra forma, podremos estar m�s preparados para afrontar sus efectos o para aprovecharlos. La misi�n y visi�n de la organizaci�n estar�n sujetas a cambios, dependiendo de la magnitud de los efectos de estas variables externas.Figura 2. Tomada del curso virtual �Fundamentos de Administraci�n� http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006862/index.html Para la producci�n de bienes o servicios se requiere la intervenci�n de las personas (o talento humano), los recursos (insumos y materias primas) y la tecnolog�a necesaria para su procesamiento (informaci�n, maquinaria, estructura f�sica, etc.), estructurados al interior de la organizaci�n por medio de unos procesos determinados. Se debe tener siempre presente la influencia que tiene el medio externo sobre la organizaci�n, ya que cualquier cambio en alguno de los factores que lo componen (econ�micos, sociales, pol�ticos, culturales�) pueden estar afectando la producci�n, la prestaci�n de los servicios, la capacidad adquisitiva de los usuarios de nuestros productos o servicios, las relaciones comerciales con proveedores nacionales e internacionales y dem�s. Al tener presentes estos factores que nos pueden afectar de alguna u otra forma, podremos estar m�s preparados para afrontar sus efectos o para aprovecharlos. La misi�n y visi�n de la organizaci�n estar�n sujetas a cambios, dependiendo de la magnitud de los efectos de estas variables externas.

7. �REAS FUNCIONALES EN LA ORGANIZACI�N Tomado de: curso virtual �Fundamentos de Administraci�n� http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006862/index.html Encontramos que Henry Fayol partiendo de un principio en el que afirma que la empresa puede ser dividida en funciones, plantea las siguientes �reas: Funciones T�cnicas: las funciones t�cnicas empresariales est�n directamente ligados con la producci�n de bienes. Funciones Comerciales: las funciones comerciales est�n asociados con las actividades de compra, venta e intercambio de la empresa. Funciones Financieras: las funciones d car�cter financiero son aquellas que implican la b�squeda y manejo de capital. Funciones de Seguridad: las funciones de seguridad son las velan por el bienestar de las personas que laboran en la organizaci�n y los muebles y enseres con que cuenta la misma. Funciones Contables: las funciones contables controlan la parte que tiene que ver con los inventarios, costos,. Registros, balances y las estad�sticas empresariales. Funciones Administrativas: las funciones administrativas son aquellas que regulan y controlan las cinco funciones anteriores. Tomado de: curso virtual �Fundamentos de Administraci�n� http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006862/index.html Encontramos que Henry Fayol partiendo de un principio en el que afirma que la empresa puede ser dividida en funciones, plantea las siguientes �reas: Funciones T�cnicas: las funciones t�cnicas empresariales est�n directamente ligados con la producci�n de bienes. Funciones Comerciales: las funciones comerciales est�n asociados con las actividades de compra, venta e intercambio de la empresa. Funciones Financieras: las funciones d car�cter financiero son aquellas que implican la b�squeda y manejo de capital. Funciones de Seguridad: las funciones de seguridad son las velan por el bienestar de las personas que laboran en la organizaci�n y los muebles y enseres con que cuenta la misma. Funciones Contables: las funciones contables controlan la parte que tiene que ver con los inventarios, costos,. Registros, balances y las estad�sticas empresariales. Funciones Administrativas: las funciones administrativas son aquellas que regulan y controlan las cinco funciones anteriores.

8. GESTION DEL TALENTO HUMANO PROCESOS A TENER EN CUENTA

9. SELECCI�N DE PERSONAL Serie de pasos enfocados a elegir el aspirante que se encuentra m�s apto para ser contratado.

10. CAPACITACI�N Y DESARROLLO Son todas las actividades realizadas para guiar, orientar e integrar a los empleados en el ambiente de trabajo Adiestramiento Capacitaci�n y desarrollo Capacitaci�n interna Capacitaci�n externa Adiestramiento: Es la habilidad o destreza que se le impone al trabajador por regla general en el trabaja preponderantemente f�sico; est� impartido a los empleados de menor categor�a, para la utilizaci�n y manejo de m�quinas y equipo. Capacitaci�n y desarrollo: Son programas que ayudan a los empleados para que se preparen integralmente como personas y le proporcionan al empleado conocimientos sobre los aspectos t�cnicos del trabajo. La capacitaci�n puede ser externa o interna. La capacitaci�n interna: Es la que se proporciona dentro de la empresa, que puede ser desarrollada por un empleado antiguo, con experiencia y de confianza. La capacitaci�n externa: Se realiza en centros especializados que apoyen a la empresa. Adiestramiento: Es la habilidad o destreza que se le impone al trabajador por regla general en el trabaja preponderantemente f�sico; est� impartido a los empleados de menor categor�a, para la utilizaci�n y manejo de m�quinas y equipo. Capacitaci�n y desarrollo: Son programas que ayudan a los empleados para que se preparen integralmente como personas y le proporcionan al empleado conocimientos sobre los aspectos t�cnicos del trabajo. La capacitaci�n puede ser externa o interna. La capacitaci�n interna: Es la que se proporciona dentro de la empresa, que puede ser desarrollada por un empleado antiguo, con experiencia y de confianza. La capacitaci�n externa: Se realiza en centros especializados que apoyen a la empresa.

11. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Mayor informaci�n: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006862/index.html Mayor informaci�n: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006862/index.html

12. MOTIVACI�N Las personas permanecen en las organizaciones porque en ellas encuentran: Satisfacci�n a las necesidades comunes (solidaridad de grupo, identidad) Proximidad Atracci�n Consecuci�n de objetivos funcionales Consecuci�n de objetivos gremiales Ingresos econ�micos

13. MOTIVACI�N �No solo de pan vive el hombre, sino de toda palabra que viene de Dios� El ideal de manejar un tema como el de la motivaci�n del talento humano es poder llegar a la automotivaci�n de cada integrante de la organizaci�n. Las personas tienen distintas motivaciones para vincularse a las organizaciones, como se observ� en la diapositiva anterior. Pero adem�s, existen otro tipo de motivaciones relacionadas con una mayor eficiencia y eficacia en la realizaci�n de las tareas diarias. La Teor�a de las tres necesidades realizada en un principio por John W. Atk�nson propone que las personas motivadas tienen tres impulsos: La necesidad del Logro La necesidad del Poder La necesidad de Afiliaci�n El equilibrio de estos impulsos var�a de una persona a otra. Seg�n las investigaciones de David C. Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta relaci�n con el grado de motivaci�n que poseen las personas para ejecutar sus tareas laborales. La necesidad de afiliaci�n es aquella en la cual las personas buscan una estrecha asociaci�n con los dem�s. La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situaci�n. �sta de alguna manera guarda relaci�n con la forma en que las personas manejan tanto el �xito como el fracaso. Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosi�n del poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia. En cambio, para otras personas, el temor al �xito puede ser un factor motivante. Como ejemplo se puede citar el caso de ciertas celebridades (m�sicos, actrices o deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan de la intromisi�n en su vida, la cual disminuye de alguna manera su sensaci�n de poder o control (http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml). � Existen muchas otras teor�as sobre la motivaci�n, de las cuales podemos destacar motivadores tales como: Un motivador (el m�s usado) ha sido el dinero, la retribuci�n econ�mica. Para algunas culturas pesa m�s este tipo de motivaciones que otras, como es el caso de las personas de la costa. Para otras es un factor que si bien ayuda para tener una adecuada calidad de vida, no es suficiente para la plena satisfacci�n laboral. Otro motivador puede ser el reconocimiento por las labores realizadas. Puede ser p�blico o personal, de tipo verbal o escrito� dependiendo del objetivo que se quiere lograr con su utilizaci�n y el tipo de personas al que vaya dirigido. Mc Donals la utiliza; es lo que llaman el empleado del mes. El tipo de tarea a realizar y el perfil de la persona tambi�n influye en la motivaci�n del trabajador. Una persona extrovertida y con tendencia a relacionarse con los dem�s, dif�cilmente podr� adaptarse a una tarea de archivo mon�tona y de poco contacto personal con otros; o a una persona introvertida se le dificultar�a un trabajo relacionado con las ventas. Si no se sienten bien en el trabajo, su rendimiento ser� mucho menor. Otras teor�as hablan sobre la equidad entre pares, es decir, las personas estar�an compar�ndose permanentemente con sus pares o iguales y si observan que esas personas obtienen mayores beneficios que ellos, disminuir� su satisfacci�n en el trabajo. No se pueden olvidar las teor�as conductistas basadas en la ley del efecto: todo comportamiento que tenga una consecuencia positiva (refuerzo) tender� a incrementar su probabilidad de repetirse y todo comportamiento que reciba una consecuencia negativa (castigo) tender� a disminuir su probabilidad de volverse a presentar. En el caso de realizar una venta excelente, un vendedor puede recibir una bonificaci�n o un porcentaje de la venta (refuerzo); por llegar tarde repetidamente al trabajo, la persona puede ver afectado su ingreso mensual (castigo.)El ideal de manejar un tema como el de la motivaci�n del talento humano es poder llegar a la automotivaci�n de cada integrante de la organizaci�n. Las personas tienen distintas motivaciones para vincularse a las organizaciones, como se observ� en la diapositiva anterior. Pero adem�s, existen otro tipo de motivaciones relacionadas con una mayor eficiencia y eficacia en la realizaci�n de las tareas diarias. La Teor�a de las tres necesidades realizada en un principio por John W. Atk�nson propone que las personas motivadas tienen tres impulsos: La necesidad del Logro La necesidad del Poder La necesidad de Afiliaci�n El equilibrio de estos impulsos var�a de una persona a otra. Seg�n las investigaciones de David C. Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta relaci�n con el grado de motivaci�n que poseen las personas para ejecutar sus tareas laborales. La necesidad de afiliaci�n es aquella en la cual las personas buscan una estrecha asociaci�n con los dem�s. La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situaci�n. �sta de alguna manera guarda relaci�n con la forma en que las personas manejan tanto el �xito como el fracaso. Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosi�n del poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia. En cambio, para otras personas, el temor al �xito puede ser un factor motivante. Como ejemplo se puede citar el caso de ciertas celebridades (m�sicos, actrices o deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan de la intromisi�n en su vida, la cual disminuye de alguna manera su sensaci�n de poder o control (http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml). � Existen muchas otras teor�as sobre la motivaci�n, de las cuales podemos destacar motivadores tales como: Un motivador (el m�s usado) ha sido el dinero, la retribuci�n econ�mica. Para algunas culturas pesa m�s este tipo de motivaciones que otras, como es el caso de las personas de la costa. Para otras es un factor que si bien ayuda para tener una adecuada calidad de vida, no es suficiente para la plena satisfacci�n laboral. Otro motivador puede ser el reconocimiento por las labores realizadas. Puede ser p�blico o personal, de tipo verbal o escrito� dependiendo del objetivo que se quiere lograr con su utilizaci�n y el tipo de personas al que vaya dirigido. Mc Donals la utiliza; es lo que llaman el empleado del mes. El tipo de tarea a realizar y el perfil de la persona tambi�n influye en la motivaci�n del trabajador. Una persona extrovertida y con tendencia a relacionarse con los dem�s, dif�cilmente podr� adaptarse a una tarea de archivo mon�tona y de poco contacto personal con otros; o a una persona introvertida se le dificultar�a un trabajo relacionado con las ventas. Si no se sienten bien en el trabajo, su rendimiento ser� mucho menor. Otras teor�as hablan sobre la equidad entre pares, es decir, las personas estar�an compar�ndose permanentemente con sus pares o iguales y si observan que esas personas obtienen mayores beneficios que ellos, disminuir� su satisfacci�n en el trabajo. No se pueden olvidar las teor�as conductistas basadas en la ley del efecto: todo comportamiento que tenga una consecuencia positiva (refuerzo) tender� a incrementar su probabilidad de repetirse y todo comportamiento que reciba una consecuencia negativa (castigo) tender� a disminuir su probabilidad de volverse a presentar. En el caso de realizar una venta excelente, un vendedor puede recibir una bonificaci�n o un porcentaje de la venta (refuerzo); por llegar tarde repetidamente al trabajo, la persona puede ver afectado su ingreso mensual (castigo.)

14. LIDERAZGO Es la influencia que se puede ejercer sobre una colectividad El l�der carism�tico El l�der tradicional El l�der legal El l�der carism�tico: Al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros dirigentes. El l�der tradicional: Que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo. El l�der legal: Que asciende al poder por los m�todos oficiales, ya sean las elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre los dem�s. Esta figura se reconoce com�nmente en el campo de la pol�tica y de la empresa privada. El l�der carism�tico: Al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros dirigentes. El l�der tradicional: Que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo. El l�der legal: Que asciende al poder por los m�todos oficiales, ya sean las elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre los dem�s. Esta figura se reconoce com�nmente en el campo de la pol�tica y de la empresa privada.

15. RELACIONES INTERNAS CULTURA ORGANIZACIONAL TRABAJO EN EQUIPO CONFLICTO COMUNICACI�N

18. EVALUACI�N DEL TALENTO HUMANO Para cuantificar un rasgo humano Para tomar decisiones (selecci�n, desarrollo, ascensos, salarios) Para llevar un registro hist�rico (clima, cultura, motivaci�n) Para controlar (la estrategia o la operaci�n)

19. EVALUACI�N DEL TALENTO HUMANO Caracter�sticas Individuales (aptitudes, actitudes, valores, personalidad, conocimientos, experiencia, estilos de trabajo). Caracter�sticas de Grupos (liderazgo, comunicaci�n, estilos de trabajo, redes de interacci�n). Caracter�sticas Organizacionales (clima, cultura, cambio, satisfacci�n, desempe�o, calidad de vida).

20. AUTORIDAD RESPONSABILIDAD Y PODER Autoridad y poder son medios de influencia sobre el comportamiento de los dem�s Cinco tipos de Poder : Poder de recompensa Poder coercitivo Poder legitimado Poder de referencia Poder del experto Poder de recompensa: se presenta en el caso de algunos superiores que proporcionan diversas gratificaciones en dinero, seg�n el nivel de desempe�o de los subordinados. Poder coercitivo: es lo contrario del poder de recompensa, es decir, la capacidad de implantar castigos enfocados a la disciplina, este poder debe saberse llevar para no causar en los subordinados una repugnancia hacia sus superiores. Poder legitimado: se presenta cuando las personas saben que deber�an estar mandados por alguien y aceptan su autoridad. Poder de referencia: se presenta cuando un individuo decide guiarse seg�n los pasos de otro, guiado por las experiencias vividas, es decir porque sabe que el es un buen l�der. Poder del experto: se basa en la pericia de una persona, la cual es considerada por los dem�s como un buen l�der, dicha pericia puede venir de la experiencia del individuo, entrenamiento o reputaci�n. Poder de recompensa: se presenta en el caso de algunos superiores que proporcionan diversas gratificaciones en dinero, seg�n el nivel de desempe�o de los subordinados. Poder coercitivo: es lo contrario del poder de recompensa, es decir, la capacidad de implantar castigos enfocados a la disciplina, este poder debe saberse llevar para no causar en los subordinados una repugnancia hacia sus superiores. Poder legitimado: se presenta cuando las personas saben que deber�an estar mandados por alguien y aceptan su autoridad. Poder de referencia: se presenta cuando un individuo decide guiarse seg�n los pasos de otro, guiado por las experiencias vividas, es decir porque sabe que el es un buen l�der. Poder del experto: se basa en la pericia de una persona, la cual es considerada por los dem�s como un buen l�der, dicha pericia puede venir de la experiencia del individuo, entrenamiento o reputaci�n.

21. La personalidad del gerente se ve reflejada en la calidad del talento humano a su cargo. GRACIAS