家樂福供應鏈之探討

1. 家樂福供應鏈之探討

2. 供應鏈、物流網路結構 • 設立自己的物流體系 • 在北部四個、在南部有兩個物流中心，其往來的廠商有七千多個中小企業，物流是由廠商送到家樂福的物流中心再配送出去。 • 常溫(雜貨)配送服務委由A 公司及法商B 公司合作擔任，採「少量多次」的訂、進貨方式，符合JIT-Just In Time 的理念，平均每星期運送一次，「把必要的物品，在必要的時間內，送達必要的數量」 家樂福量販店物流網路示意

3. 物流運送採委外經營的方式處理 2.委託永通低溫物流專業配銷中心負責承運低溫及生鮮商品至各賣場。 • 為保持低溫及生鮮物品的新鮮度，各分店都會以每天進貨的方式來滿足顧客的需求。 3.部分合作廠商採自行運送方式至各賣場。如：統一及可口可樂等大廠商，運用其自行建立的物流體系進行商品的配送。 直接配送示意

4. 存貨管理 • 暢銷品及滯銷品管理 • 家樂福設有商品部門，地位與分店等級相同 • 全省各分店的商品80%由商品部門統一採購及進價，其他20%由各分店自行決定，但促銷及售價均由各分店自行管理 • 商品管理資訊系統 • 透過資訊系統整理分析，了解消費者喜愛的商品，找出暢銷品及滯銷品，並充分掌握暢銷品銷售情況及作有系統的分析， • 滯銷品也能運用該系統進行有效的管理，包括滯銷品產生原因的了解及有效處理方式等。

5. 存貨管理 • 藉由有效的存貨管制，配合進、銷、退、存之有效運作，使店的損失降到最低點，而所獲得的利潤增至最高點。 • 只販售高週轉率商品 • 家樂福選擇商品要求要有高流轉性。 • 比如，如果一個商品上了貨架走得不好，就會把它30公分的貨架展示縮小到20公分。如果銷售數字還是上不去，陳列空間再縮小10公分。如果沒有任何起色，那麼寶貴的貨架就會讓出來給其他的商品。 • 家樂福這些方面的管理工作全部由電腦來完成 • 由POS機實際收集上來的數據，進行統一的匯總和分析，對每一個產品的實際銷售情況，單位銷售量和毛利率進行嚴密的監控

6. 家樂福存貨管理的啟示- 需求估算階段 1. 家樂福的庫存計劃模式 • 在庫存商品的管理模式上，家樂福實行品類管理(Category Management) ，優化商品結構。 • 一個商品進入之後，會有POS機及時收集庫存、銷售等數據進行統一的彙總和分析，對庫存的商品進行分類。 • 根據不同的商品分類擬訂相應適合的庫存計劃模式，對于各類型的不同商品，根據分類制訂不同的訂貨公式的參數。 • 根據安全庫存量的方法，當可得到的倉庫存儲水平下降到確定的安全庫存量或以下時，該系統就會啟動自動訂貨程序。 2. 運用ABC分類法對物料分類管理。 • 根據流量大、移動快速，流量始終以及流量低、轉移速度慢三種情況把物料分為A、B和C三類。這就有助于管理部門為每一個分類的品種確立集中的存貨戰略。

7. 家樂福存貨管理的啟示- 需求估算階段 3. 依據品類管理制訂不同的庫存計划模式 • 大致而言，存貨的管理模式有7種模式：A/R法(訂單直接展開法)、復倉法、安全存量法、定時定購法、定量定購法、 MRP(物料需求計劃)以及看板法(Just-In-Time )。

8. 復倉法(Two-Bin System), • 亦稱“雙箱系統”、“兩箱系統”。 • 復倉法是一種訂貨系統，運用兩個箱子來掌控庫存與訂貨作業， • 當第一個箱子里的物料耗盡的時候，就是開始訂貨的時間點，不會因第一個箱子的物料耗盡而造成缺貨，因尚有第二箱備用，而且第二個箱子里的物料可以維持供給直到第一個箱子的訂貨量到達，如此的兩箱的交替使用變成為兩箱系統。該系統採用的是定量訂貨模型（Q模型）。

9. 家樂福存貨管理的啟示-購料訂貨模式 1. 在家樂福有一個特有的部門- OP, Ordering Pool，也就是訂貨部門，是整個家樂福的物流系統核心。 • 在家樂福，採購與訂貨是分開的。由專門的採購部門選擇供應商，議定合約和訂購價格。 • OP則負責對倉庫庫存量的控制; 生成正常訂單與臨時訂單，保證所有的訂單發送給供垃商; 同時進行庫存異動的分析。 • 為一個核心控制部門，它的控制動作將它的資料聯繫到其他各個部門。 • 對於倉儲部門，它控制實際的和系統中所顯示的庫存，並控制存貨的異動情況; • 對於財務部門，它提供相關的入賬資料和信息; • 對於各個營業部門，它提供存量信息給各個部門，提醒各部門根據銷售情況及時更改訂貨參數，或增加臨時訂量。

10. 家樂福存貨管理的啟示-購料訂貨模式 2. OP在公司內部形成一個控制中心， 以它為中心成放射狀控制企業其他部門，對財務提供資料，同時對各個營運部門形成互動的聯繫， 可以形容為”牽一發而動全身” 。 3. 明確各個部門的職責。 • 在訂貨這個流程中，如果各個部門的職責沒有分清的話，訂貨的效率會顯然降低，或訂貨出錯的機率會增加。 • 在製造業中，我們需要讓採購、倉庫、財務、生產各個部門的職責明白清楚，物料管理的效率才能夠提高。 4. 優化進貨訂貨流程

11. 家樂福存貨管理的啟示-倉儲作業階段 • 家樂福的做法是將倉庫、財務、OP、營業部門的功能和供應商的數據整合在一起。從統一的角度來考慮訂貨、收貨、銷售過程中的各種影響因素。這是一個嚴密的有機体。 • 倉庫在每日的收貨、發貨之外會根據每日存貨異動的資料，存量資料的數據傳輸給OP部門，伸則根據累計和新傳輸的資料生成各類分析報表。 • 家樂福已逐步將周期盤點(Cycle Count)代替傳統一年兩次的實地盤點。在實行周期盤點後發現，最大的功效是節省一定的人力、物力、財力，沒有必要在兩次實地盤點的時候大規模的興師動眾了。同時，盤點的效率得到了提高。

12. 家樂福存貨管理的啟示-倉儲作業階段 2. 加強倉庫的控制管理。 • 第一，加強成品管理，有效維護庫存各物料的品質與數量。 • 第二，強化料賬管理，依據永續盤存的會計理念進行登賬管理。 • 第三，要及時提供庫存資訊情報。要具備稽核功能(統計功能） 。以料、賬和盤點的數據為基准， 制訂出有關資訊報表。 • 第四，注重呆廢料管理。通過制訂呆廢料分析表，利用檢查及分析等手段使倉庫中的呆廢料突顯出來，並及早活用，最大限度地減少損失。

13. 家樂福存貨管理的啟示-倉儲作業階段 3. 周期盤點代替一年兩次實地盤點的做法在一定程度上也是值得業界學習 。 • 周期盤點、以一個月或幾星期為一個週期。根據品類管理對物料的分類，同樣也對所儲存的物料進行盤點周期的分類。 • 每一次盤點若干個儲位或料項，根據盤點的結果進行調整，並生成周期盤點的相關報表。 • 採用周期盤點可以達到縮短盤點周期、及早發現”人”的問題以及倉儲中存在的問題。 • 但周期盤點的實施需要企業財務、採購、倉庫各個部門有更強的控制能力和相互間聯系反應的能力。

14. 策略聯盟 • 在台灣，家樂福與統一集團策略聯盟，打入台灣市場，這是家樂福全球佈局的經營策略— 與當地業者合作，共同打開市市場。 • 經營管理上，家樂福也採取與廠商結盟的合作方式，提升其後勤管理能力。 • 例如：在供應商方面，與雀巢公司共同推動ECR (Efficient Consumer Response;有效的消費者快速回應)，也進行供應商管理庫存(VMI; Vender Management Inventory)合作計畫，以增加商品的供應率，降低家樂福庫存持有天數，縮短訂貨前置時間以及降低雙方物流作業的成本。

15. VMI供應商管理庫存簡介 • VMI是ECR中的一項運作模式或管理策略， • 主要的概念是供應商依據實際銷售及安全庫存的需求，替零售商下訂單或補貨， • 實際銷售的需求則是供應商依據由零售商提供每日的庫存與銷售資料並以統計等方式預估而來的， • VMI可大幅改進 • 供應商面對市場的回應時間， • 較早的得知市場確實銷售情報，降低不必要庫存， • 提早引進與生產市場所需商品，降低缺貨率。 • 但在實施與運用上，因供應商與零售商的價格對立關係以及系統運作方式不同，很難有具體的合作運用。

16. 雀巢、家樂福VMI 運作方式 1. 每日9:30前家樂福用EDI方式傳送結餘庫存與出貨資料等資訊至雀巢公司。 2. 9:30-10:30雀巢公司將收到的資料合併至EWR的銷售資料庫系統中，並產生預估的補貨需求，系統將預估的需求量寫入後端的BPCS ERP系統中，依實際庫存量計算出可行的訂貨量，產生所謂的建議訂單。 3. 10:30前雀巢公司以EDI方式傳送建議訂單給家樂福。 4. 10:30-11:00家樂福公司在確認訂單並進行必要的修改(量與品項)後回傳至雀巢公司。 5. 11:00-11:30 雀巢公司依照確認後的訂單進行揀貨與出貨。 EDI, Electronic Data Interchange 電子數據交換

17. VMI供應商管理庫存運作成效 • 1.增加商品的供應率 • 雀巢對家樂福物流中心產品到貨率由原來的80%左右提升至95%(超越目標值) • 家樂福物流中心對零售店面產品到貨率也由70%左右提升至90%左右而且仍在繼續改善中 • 2. 降低家樂福庫存持有天數 • 庫存天數由原來的25天左右下降至目標值15天以下 • 3. 縮短訂貨前置時間 • 4. 降低雙方物流作業的成本 • 5. 降低訂單修改率 • 訂單修改率由原來的60-70%下降至現在的10%以下

18. VMI的好處 • 供應商 • 通過銷售點（POS）數據透明化，簡化了配送預測工作； • 結合當前存貨情况，使促銷工作易于實施； • 減少分銷商的定貨偏差，减少退貨； • 需求變異透明化、提高配送效率——以有效補貨避免缺貨； • 有效的預測使生産商能更好地安排生産計劃

19. VMI的好處 • 分銷商和消費者： •  提高了供貨速度/減少了缺貨/降低了庫存/將計劃和定貨工作轉移給供應商，降低了運營費用 • 在恰當的時間，適量補貨——提升了總體物流績效/供應商更專注地提升物流服務水平

20. VMI的好處 • 共同的利益 •  通過計算機互聯通訊，減少了數據差錯/提高了整體供應鏈處理速度 •  從各自角度，各方更專注于提供更優質的用戶服務。避免缺貨，使所有供應鏈成員受益； • 真正意義上的供應鏈合作夥伴關係得以確立； • 長期利益包括，更有效的促銷運做、更有效的新品導入和增加終端銷售量等

21. 策略聯盟 • 在顧客情報方面， • 為降低大量廣告寄送成本及進行顧客情報分析，與精業集團合作，共同建置一套全國連線的顧客情報管理系統； • 此系統可承載大量顧客情報資訊，進行分析，歷史資料追蹤等，同時可進一步支援各式忠誠系統及各式智慧型卡運用。 • 與法國佳信(Cetelem)銀行簽定策略聯盟， • 合作發行店內卡- 家樂福得益卡，由Cetelem 提供財務服務給家樂福的顧客。

22. 家樂福優、缺點 優點 • 提供約一萬八千項商品，以滿足顧客多元化的需求。 • 保證以最低價格提供，找到更便宜即退回價差。 • 顧客不滿意的商品，一個月內保證全額退款。 • 提供免費停車與寄物服務。 • 接受現金、信用卡、禮卷，以提供顧客多元化的結帳方式。 缺點 • 結帳人潮湧擠時，並未即時疏導顧客，因此仍有櫃檯閒置。 • 不同結帳櫃檯的服務效率有極大差異。 • 工讀生及廠商派駐人員常常無法解決顧客詢問。 • 自營品牌產品品質較差。