Financial and Effectiveness performance Control in Local Administrations

1. 1 Financial and Effectiveness (performance) Control in Local Administrations Modern trends and developments The Spanish system Jose Fernando Chicano Financial Controller Municipality of Tarragona April 2007

2. 2 Summary of presentation Introduction to accepted modern international principles, concepts and definitions on internal control (COSO) Controls in public sector: internal and external The Spanish system of internal control in local administration / local public sector. Recent trends and developments The Spanish system of external control of local public sector: national Court of Accounts and regional public sector audit bodies (Sindicatura de Cuentas) Conclusions

3. 3 Modern international principles, concepts and definitions on internal control An introduction based on the COSO report

4. 4 International reports and standards on internal control Different reports have been produced about Internal Control in several countries: COCO (Canada)� Sarbanes-Oxley (USA) � Cadbury (UK) � Olivencia � Aldama (Espa�a)), bur none of them is as important and relevant as the COSO report En 1992 COSO published the Internal Control Integrated Framework, a report which establishes a common definition of Internal Control and provides standards to evaluate and improve its control systems. INTOSAI incorporates COSO�s definition and concepts to the Public Sector En 2001 la INCOSAI decidi� actualizar la gu�a de 1992 sobre las Normas de Control Interno para tener en cuenta todos los avances significativos y recientes en control interno y para incorporar conceptualmente en el documento de la INTOSAI el Informe COSO titulado Control Interno � marco integrado en el documento de la INTOSAI. Llos servidores p�blicos deben servir los intereses p�blicos con cuidado y administrar los recursos p�blicos apropiadamente. Los ciudadanos deben recibir tratamiento imparcial sobre la base de la legalidad y la justicia. Por lo tanto la �tica p�blica es un prerequisito y un soporte para la confianza p�blica y una clave para el buen gobierno. El control interno en las organizaciones del sector p�blico deber�a ser entendido dentro del contexto de las caracter�sticas espec�ficas de estas organizaciones, es decir su enfoque para lograr objetivos sociales o pol�ticos; la utilizaci�n de los fondos p�blicos; la importancia del ciclo presupuestario; la complejidad de su funcionamiento (esto llama a hacer un balance entre los valores tradicionales como la legalidad, integridad y transparencia, y los modernos valores gerenciales como eficiencia y eficacia) y el gran espectro correspondiente de su responsabilidad p�blica En 2001 la INCOSAI decidi� actualizar la gu�a de 1992 sobre las Normas de Control Interno para tener en cuenta todos los avances significativos y recientes en control interno y para incorporar conceptualmente en el documento de la INTOSAI el Informe COSO titulado Control Interno � marco integrado en el documento de la INTOSAI. Llos servidores p�blicos deben servir los intereses p�blicos con cuidado y administrar los recursos p�blicos apropiadamente. Los ciudadanos deben recibir tratamiento imparcial sobre la base de la legalidad y la justicia. Por lo tanto la �tica p�blica es un prerequisito y un soporte para la confianza p�blica y una clave para el buen gobierno. El control interno en las organizaciones del sector p�blico deber�a ser entendido dentro del contexto de las caracter�sticas espec�ficas de estas organizaciones, es decir su enfoque para lograr objetivos sociales o pol�ticos; la utilizaci�n de los fondos p�blicos; la importancia del ciclo presupuestario; la complejidad de su funcionamiento (esto llama a hacer un balance entre los valores tradicionales como la legalidad, integridad y transparencia, y los modernos valores gerenciales como eficiencia y eficacia) y el gran espectro correspondiente de su responsabilidad p�blica

5. 5 COSO DEFINITION OF INTERNAL CONTROL Internal control is a process, effected by an entity�s board of directors, management and other personnel, designed to provide reasonable assurance regarding the achievement of objectives in the following categories: Effectiveness and efficiency of operations (O) Reliability of financial reporting (F) Compliance with applicable laws and regulations(C) El control interno es un proceso integral efectuado por la gerencia y el personal, y est� dise�ado para enfrentarse a los riesgos y para dar una seguridad razonable de que en la consecuci�n de la misi�n de la entidad, se alcanzar�n los siguientes objetivos gerenciales: ? Ejecuci�n ordenada, �tica, econ�mica, eficiente y efectiva de las operaciones ? Cumplimiento de las obligaciones de responsabilidad Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables Salvaguarda de los recursos para evitar p�rdidas, mal uso y da�o El control interno es un proceso integral efectuado por la gerencia y el personal, y est� dise�ado para enfrentarse a los riesgos y para dar una seguridad razonable de que en la consecuci�n de la misi�n de la entidad, se alcanzar�n los siguientes objetivos gerenciales: ? Ejecuci�n ordenada, �tica, econ�mica, eficiente y efectiva de las operaciones ? Cumplimiento de las obligaciones de responsabilidad Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables Salvaguarda de los recursos para evitar p�rdidas, mal uso y da�o

6. 6 KEY CONCEPTS Internal control is a process. It�s a means to and end, not an end in itself. Internal control is effected by people, It�s not merely policy manuals and forms, but people at every level of an organization Internal control can be expected to provide only reasonable assurance, not absolute assurance, to and entity�s management and board Internal control is geared to the achievement of objectives in one or more separate but overlapping categories El control interno es un proceso integral din�mico que se adapta constantemente a los cambios que enfrenta la organizaci�n. La gerencia y el personal de todo nivel tienen que estar involucrados en este proceso para enfrentarse a los riesgos y para dar seguridad razonable del logro de la misi�n de la instituci�n y de los objetivos generales. La gente es la que realiza el trabajo de control interno. �ste se logra por los individuos dentro de una organizaci�n, con lo que ellos hacen y dicen. Consecuentemente el control interno es ejecutado por la gente. La gente debe conocer su rol, sus responsabilidades, y los l�mites de autoridad. La seguridad razonable equivale a un nivel satisfactorio de confianza bajo ciertas consideraciones dadas de costo, beneficio y riesgo. La seguridad razonable reconoce que el costo del control interno no debe exceder los beneficios que de �l deriven El control interno es un proceso integral din�mico que se adapta constantemente a los cambios que enfrenta la organizaci�n. La gerencia y el personal de todo nivel tienen que estar involucrados en este proceso para enfrentarse a los riesgos y para dar seguridad razonable del logro de la misi�n de la instituci�n y de los objetivos generales. La gente es la que realiza el trabajo de control interno. �ste se logra por los individuos dentro de una organizaci�n, con lo que ellos hacen y dicen. Consecuentemente el control interno es ejecutado por la gente. La gente debe conocer su rol, sus responsabilidades, y los l�mites de autoridad. La seguridad razonable equivale a un nivel satisfactorio de confianza bajo ciertas consideraciones dadas de costo, beneficio y riesgo. La seguridad razonable reconoce que el costo del control interno no debe exceder los beneficios que de �l deriven

7. 7 Components of control specified in the COSO framework Internal control consists of five inter-related components, these are derivated from the way managements runs a business, and are integrated with the management process Components Control environment Risk assessment Control activities Information and Comunication Monitoring There is synergy and linkage among these components forming an integrate system that reacts dynamically to changing conditions El entorno de control es la base para el sistema de control interno Cada entidad asume una variedad de riesgos internos y externos que deben ser controlados. El requisito previo para la evaluaci�n de riesgos es el establecimiento de objetivos, en los diferentes niveles El control de actividades son las pol�ticas y procedimientos que ayudan a asegurar a la gerencia que las directivas son cumplidas (actividades: aprovaciones; segregaci�n de funciones; autorizaciones; verificaciones; ....) La informaci�n debe ser identificada y comunicada de forma que permitan la asunci�n de responsabilidades. Los sistemas de informaci�n producen informes. Tambi�n es importante la informaci�n externa, tanto como con ciudadanos, contratistas, partners,.... El seguimiento del sistema de control interno es necesario para procurar a asegurar que el control interno est� a tono con los objetivos, el entorno, los recursos y el riesgo. Existe una relaci�n directa entre los objetivos que representan lo que una entidad est� tratando de conseguir y los componentes del control interno que representan c�mo se pueden alcanzar esos objetivos. El entorno de control es la base para el sistema de control interno Cada entidad asume una variedad de riesgos internos y externos que deben ser controlados. El requisito previo para la evaluaci�n de riesgos es el establecimiento de objetivos, en los diferentes niveles El control de actividades son las pol�ticas y procedimientos que ayudan a asegurar a la gerencia que las directivas son cumplidas (actividades: aprovaciones; segregaci�n de funciones; autorizaciones; verificaciones; ....) La informaci�n debe ser identificada y comunicada de forma que permitan la asunci�n de responsabilidades. Los sistemas de informaci�n producen informes. Tambi�n es importante la informaci�n externa, tanto como con ciudadanos, contratistas, partners,.... El seguimiento del sistema de control interno es necesario para procurar a asegurar que el control interno est� a tono con los objetivos, el entorno, los recursos y el riesgo. Existe una relaci�n directa entre los objetivos que representan lo que una entidad est� tratando de conseguir y los componentes del control interno que representan c�mo se pueden alcanzar esos objetivos.

8. 8 Control Environment The control environment sets the tone of the organization influencing the control consciousness of its people. It is the foundation for all other components providing discipline and structure Include: Integrity Ethical values and competence of entity�s personnel Management�s philosophy and operating style The way management assigns authority and responsibility. The attention and direction provided by the board of directors 1.- Solo vamos a analizar detenidamente el primero de los componentes (El entorno o ambiente de control) El entorno de control establece el tono de una organizaci�n, teniendo influencia en la conciencia que tenga el personal sobre el control. Es la base para todos los componentes de control interno, dando disciplina y estructura. Los elementos del entorno de control son: (1) La integridad personal y profesional y los valores �ticos de la gerencia y el resto del personal, incluyendo una actitud de apoyo hacia el control interno . (2) Competencia; (3) El �tono de los superiores� (es decir la filosof�a de la direcci�n y el estilo gerencial); (4) Estructura organizacional; (5) Pol�ticas y pr�cticas de recursos humanos 1.- Solo vamos a analizar detenidamente el primero de los componentes (El entorno o ambiente de control) El entorno de control establece el tono de una organizaci�n, teniendo influencia en la conciencia que tenga el personal sobre el control. Es la base para todos los componentes de control interno, dando disciplina y estructura. Los elementos del entorno de control son: (1) La integridad personal y profesional y los valores �ticos de la gerencia y el resto del personal, incluyendo una actitud de apoyo hacia el control interno . (2) Competencia; (3) El �tono de los superiores� (es decir la filosof�a de la direcci�n y el estilo gerencial); (4) Estructura organizacional; (5) Pol�ticas y pr�cticas de recursos humanos

9. 9 WHAT INTERNAL CONTROL CAN DO Internal control can help an entity achieve its performance and profitability targets, and prevent loss of resources IC helps ensure reliable financial reporting IC can help ensure the entity complies with the law and regulations, avoiding damage to its reputation, and other consequences In conclusion, it can help an entity to get where it wants to, and avoid pitfalls and surprises along the way

10. 10 Some of the key changes that have taken place on internal control HISTORIC ROLE Policemen Financial Focus Focus on hard controls Focus on tangible assets Compliance based Functional focus Self-sufficient Reactive MODERN ROLE Partners in the organization Business focus Focus on soft controls Focus on intangible assets Risk based Process focus Shares of best practices Proactive

11. 11 The Spanish system of internal control in local administration / local public sector Recent trends and developments -Sector local tremendamente heterog�neo (ver anexo). La aplicabilidad de las normas de control interno est� centrada principalmente en solo un 3,6% (anexo 11-1) Sector globalmente saneado Funcionamiento de los mecanismos de equilibrio: En presupuesto inicial En endeudamiento En liquidaci�n Existencia de planes especiales. Escenarios presupuestarios Planes de saneamiento y de reducci�n de deuda Importancia de la Ley de estabilidad. (Anexo11-2) Situaci�n de los peque�os: figura del Secretario-interventor. Funci�n interventora pr�cticamente inexistente. Absoluta implicaci�n en la gesti�n. Recomendaci�n del Presidente del Tribunal de Cuentas � apoyo de las Diputaciones Provinciales (SPAs). Posiblemente sin el Apoyo de las Diputaciones provinciales la mayor�a de los peque�os municipios no podr�an subsistir. Actualmente colaboran en: Recaudaci�n; Gesti�n: apoyo t�cnico; apoyo legal y asesoramiento). A solicitud de los propios municipios -Sector local tremendamente heterog�neo (ver anexo). La aplicabilidad de las normas de control interno est� centrada principalmente en solo un 3,6% (anexo 11-1) Sector globalmente saneado Funcionamiento de los mecanismos de equilibrio: En presupuesto inicial En endeudamiento En liquidaci�n Existencia de planes especiales. Escenarios presupuestarios Planes de saneamiento y de reducci�n de deuda Importancia de la Ley de estabilidad. (Anexo11-2) Situaci�n de los peque�os: figura del Secretario-interventor. Funci�n interventora pr�cticamente inexistente. Absoluta implicaci�n en la gesti�n. Recomendaci�n del Presidente del Tribunal de Cuentas � apoyo de las Diputaciones Provinciales (SPAs). Posiblemente sin el Apoyo de las Diputaciones provinciales la mayor�a de los peque�os municipios no podr�an subsistir. Actualmente colaboran en: Recaudaci�n; Gesti�n: apoyo t�cnico; apoyo legal y asesoramiento). A solicitud de los propios municipios

12. 12 Basic features Internal Control Model � It�s the same for all Public Sectors � local sector (law 39/88) Evolution Necessary function, reserved to public servants holding a specific �habilitation� (by law) Mixed model Ex ante & Ex post financial control Internal audit Effectiveness/performance audit Key points Managerial Accountability Functional autonomy Dependence on the Head of Administration Contradictory procedures Capacity and necessity of self-regulation Evoluci�n: (similitudes de desarrollo y funciones con el resto de intervenciones � IGAE.) Instrucci�n de contabilidad 1952 -- Advertencia de ilegalidad Servicio de inspecci�n y asesoramiento a las CCLL (desaparece con Ley 7/85) Constituci�n 1978 Ley de Bases 7/85 - Declaraci�n funciones reservadas y necesarias Sometimiento al Tribunal de Cuentas LRHL 39/88 Nuevo modelo de CI = para todos los sectores p�blicos L 57/2003 de modernizaci�n del SPLocal (en un primer momento llamada Ley de grandes ciudades) � introduce un nuevo escal�n Mantiene con la segregaci�n de funciones, la reserva RD 2/2004 TRLRHL Diferencias con los otros �rganos de control interno (IGAE, ONA, Evaluaci�n...) Reserva de funciones Mantenimiento de la fiscalizaci�n y aceleraci�n de la tendencia a la utilizaci�n de t�cnicas de control posterior, disminuyendo los elementos de la previa (FLP) Diferente ritmo en el Estado y CCAA Falta absoluta en el mundo local de Armonizaci�n y de normalizaci�n Autonom�a funcional y dependencia vs independencia Como todos los procedimientos de control han de permitir la posibilidad de discrepar La falta absoluta de desarrollo de la norma de control en el sector local, posibilita a desarrollos propios, dentro de los m�rgenes de la norma. Pocos municipios han avanzado en este sentido. Evoluci�n: (similitudes de desarrollo y funciones con el resto de intervenciones � IGAE.) Instrucci�n de contabilidad 1952 -- Advertencia de ilegalidad Servicio de inspecci�n y asesoramiento a las CCLL (desaparece con Ley 7/85) Constituci�n 1978 Ley de Bases 7/85 - Declaraci�n funciones reservadas y necesarias Sometimiento al Tribunal de Cuentas LRHL 39/88 Nuevo modelo de CI = para todos los sectores p�blicos L 57/2003 de modernizaci�n del SPLocal (en un primer momento llamada Ley de grandes ciudades) � introduce un nuevo escal�n Mantiene con la segregaci�n de funciones, la reserva RD 2/2004 TRLRHL Diferencias con los otros �rganos de control interno (IGAE, ONA, Evaluaci�n...) Reserva de funciones Mantenimiento de la fiscalizaci�n y aceleraci�n de la tendencia a la utilizaci�n de t�cnicas de control posterior, disminuyendo los elementos de la previa (FLP) Diferente ritmo en el Estado y CCAA Falta absoluta en el mundo local de Armonizaci�n y de normalizaci�n Autonom�a funcional y dependencia vs independencia Como todos los procedimientos de control han de permitir la posibilidad de discrepar La falta absoluta de desarrollo de la norma de control en el sector local, posibilita a desarrollos propios, dentro de los m�rgenes de la norma. Pocos municipios han avanzado en este sentido.

13. 13 Aims and functions