Modelli Organizzativi

1. Modelli Organizzativi

2. Evoluzione dei Modelli Organizzativi

3. Organizzazioni Gerarchiche Da A. Smith, F. Taylor, A. Sloan agli anni �80 Organizzazione monolitica top-down di comando e controllo Molto verticalizzata Organizzata per Funzioni (aree funzionali) stagne con Livelli gerarchici rigidi Processi organizzati in sottoprocessi in modo ricursivo fino alla unit� lavorativa Rigida pianificazione del lavoro Definizioni attraverso Procedures e Job Descriptions Requisiti di mercato filtrati dai troppi livelli gerarchici Organizzazione lenta nelle risposte al mercato This is the agenda we will follow today. We will explain the backgrounds of both Wang and Getronics. We believe that you�ll see the possibilities for making this company a true leader in IT services worldwide. We fit together so well, it�s a natural. Today is only the beginning of the work we must do. We have the ability, the potential, the power to be the best in the world. Now it is up to all of us to make that potential a reality. This is the agenda we will follow today. We will explain the backgrounds of both Wang and Getronics. We believe that you�ll see the possibilities for making this company a true leader in IT services worldwide. We fit together so well, it�s a natural. Today is only the beginning of the work we must do. We have the ability, the potential, the power to be the best in the world. Now it is up to all of us to make that potential a reality.

4. 4 Organizzazione Piatta Agli inizi anni �80, al fine di rendere l�organizzazione pi� veloce e reattiva al mercato, si � operato un delayering, uno sfoltimento dei livelli gerarchici Organizzazione monolitica top-down di comando e controllo Molto verticalizzata Organizzata per Funzioni (aree funzionali) stagne con Livelli gerarchici pi� o meno rigidi

5. 5 Organizzazione Matriciale Alla fine anni �80 si introduce il management matriciale per favorire il coordinamento orizzontale e la cooperazione fra le Funzioni Funzioni (aree funzionali) meno stagne e Livelli gerarchici meno rigidi Nascita di Team e comitati inter-funzionali (prima orizzontalizzazione per processi)

6. 6 Organizzazione Invertita Client-Server Anni �90: aumenta la sensibilit� ai requisiti del cliente e quindi la necessit� di risposte rapide ai cambiamenti di scenario e di mercato Cliente al centro Dal momento che le interfacce con il Cliente sono al Bottom, la piramide deve essere invertita: tutti i dipendenti con relazioni sul cliente devono essere abilitati a rispondere direttamente e immediatamente alle richieste del mercato Inversione del processo di decisione con management come Server del processo I Managers diventano Servers (Coaches, Facilitators) e comunicano peer-to-peer Tutte le posizioni sono virtuali e temporanee al singolo processo (Team virtuali)

7. 7 Azienda Rete Un ulteriore incremento di reattivit� al mercato si ha con un'organizzazione in Business Units (che contiene tutte le funzioni che sono essenziali per l�organizzazione) in nuove unit� pi� piccole e per ci� stesso pi� agili L�interazione fra le business units si ottiene con una comunicazione peer-to-peer con interazione diretta dei clients competenti

8. Processi ed eventi

9. 9 Processi ed Eventi �A business process is a collection of activities that takes one or more kinds of input and creates an output that is of value to the customer� (M. Hammer) Un processo � sempre attivato da un evento una attivit� su un cliente che identifica dei requisiti a cui si decide di rispondere Un processo termina con la soddisfazione dei requisiti del cliente Un processo � quindi: analisi dei requisiti del cliente identificazione delle modalit� di risposta risposta a quei requisiti questo approccio permette (anche) di implementare una organizzazione cliente-centrica

10. 10 Approccio Project oriented Business Model: attivit� su commesse Sviluppo offerta su progetti finanziati da clienti Definizione offerta pilotata dai clienti Offerta centrata sulle richieste funzionali del mercato Componenti di offerta non sempre coerenti fra loro Debolezza nella definizione delle logiche di integrazione delle varie componenti di offerta Difficolt� di riuso delle esperienze progettuali Debolezza della visione architetturale e funzionale complessiva[citt� senza piano regolatore] Basso rischio grazie al controllo del conto economico per progetto

11. 11 Approccio Product oriented Business Model: attivit� ad investimento Sviluppo offerta su disegno architetturale (tecnologico, non necessariamente funzionale) complessivo Definizione offerta pilotata dalle richieste (tecnologiche, non necessariamente funzionali) del mercato Buona visione architetturale e tecnologica complessiva Ottima gestione delle problematiche di integrazione delle varie componenti di offerta Debolezza della visione funzionale complessiva per il controllo della coerenza funzionale Offerta non necessariamente centrata sulle richieste funzionali del mercato Alto rischio per la criticit� del controllo del conto economico

12. 12 Approccio �Solution Templates� Una visione architetturale complessiva per il controllo della coerenza funzionale e delle problematiche di integrazione delle varie componenti di offerta Solutions Templates tecnologie e prodotti �best-of-breed� di terze parti modelli di �best-practice�: componenti applicativi riutilizzabili e derivati da progetti di successo e reingegnerizzati Definizione delle logiche di integrazione delle varie componenti di offerta con le infrastrutture esistenti le evoluzioni future Riutilizzo delle esperienze progettuali

13. 13 Il processo

14. 14 Dal processo di Solution Integration al processo Go to Market Una volta assolto il primo step di analisi del processo di Solution Integration � possibile affrontare il processo Go to Market in tutti i suoi aspetti Catena del valore del processo Go to Market e i suoi due momenti Delivering the value proposition to Market: Building the offer value proposition Delivering the value proposition to specific Customer I ruoli necessari e come questi giocano fra loro e collaborano al processo stesso

15. 15 Company middleware I due momenti Building the offer value proposition / Overall offer frame definition Delivering the value proposition to specific customer hanno caratteristiche, ragioni ed obiettivi diversi, uno strategico, l�altro tattico, uno focalizzato su tempi medio-lunghi (1-2 anni) di evoluzione dei drivers di mercato l�altro sui tempi brevi (6-8 mesi) di delivery della offerta uno tende alla continuit�, alla coerenza e coesione dei vari comparti di offerta, l�altro alla risposta puntuale sul cliente uno attento e proattivo rispetto alle evoluzioni di mercato, l�altro conservatore Occorre disaccoppiare e coordinare le due spinte per una value proposition coordinata nel tempo e un controllo degli investimenti (in senso lato: risorse, partnerships, etc.) sulla offerta: � questo il compito del �company middleware� che deve fungere da perno di entrambi i momenti

16. 16 Ruoli Salesmen Marketing Process consulting Solutions Architects Technology Consulting Enterprise System Integration Competence centers Labs

17. 17 L�account team Account Team come azienda in prima linea verso il cliente assegnato Gestione della rete delle relazioni con il cliente Coordinamento della proposizione di offerta (value proposition) sul cliente Coordinamento progetti / soluzioni sul cliente Coordinamento dei servizi al cliente