Chương 8

1. MBA4-2 – Ngày 25/11/2011 Chương 8 Thiết kế Công ty và chiến lược trong môi trường toàn cầu đang thay đổi 1

2. GVHD: TS. HỒ NGỌC PHƯƠNG 1. Nguyễn Xuân Hòa 2. Lê Trường Phúc 3. Phạm Ngọc Hoàng Sa 4. Nguyễn Thành Trung 5. Bùi Trung Dũng 6. Trần Huy Thông 7. Trần Thùy Dương 8. Lê Thanh Toàn CÁC THÀNH VIÊN NHÓM 2

3. Mục tiêu nghiên cứu Xác định được những cách thức mà các nhà quản lý sử dụng các chiến lược cấp chức năng để phát triển năng lực cốt lõi, cho phép một công ty tạo ra giá trị và cung cấp cho nó một lợi thế cạnh tranh. Giải thích cách làm thế nào các nhà quản lý kết hợp các năng lực đặc biệt của công ty để tạo ra một chiến lược kinh doanh thành công, cho phép họ cạnh tranh cho các nguồn lực khan hiếm. Phân biệt được giữa các chiến lược cấp công ty mà công ty có thể sử dụng để thâm nhập vào các lĩnh vực mới, nơi mà công ty có thể tiếp tục phát triển và tạo ra giá trị. 3

4. Mục tiêu nghiên cứu (tt) 4. Đánh giá được tầm quan trọng của mối liên kết giữa chiến lược với cấu trúc và văn hoá ở mỗi cấp chiến lược để tăng khả năng tạo ra giá trị. 5. Hiểu được làm thế nào mà những chiến lược mở rộng toàn cầu cho phép một công ty tìm kiếm những cơ hội mới để tận dụng năng lực cốt lõi của nó nhằm tạo ra giá trị cho các nhóm liên quan. 4

5. Chiến lược và môi trường Chiến lược công ty (Organizational Strategy): là mô hình cụ thể về những quyết định và hành động mà những nhà quản lý đưa ra để sử dụng năng lực cốt lõi nhằm đạt được một lợi thế cạnh tranh và cạnh tranh tốt hơn các đối thủ. Năng lực cốt lõi (Core Competences): là những kỹ năng và những khả năng trong các hoạt động tạo ra giá trị cho phép một công ty đạt được hiệu quả cao, chất lượng, sự đổi mới, hoặc sự tín nhiệm của khách hàng. 5

6. 1. Khả năng để có được nguồn tài nguyên khan hiếm Cho phép một công ty tạo 2. Một chiến lược của công ty Làm tăng Và đầu tư nguồn lực để phát triển 4. Lợi thế cạnh tranh Cho phép tổ chức tạo ra 3. Năng lực cốt lõi Hình 8-1: Chu kỳ tạo ra giá trị 6

7. Nguồn của năng lực cốt lõi Những nguồn cơ bản: • Nguồn lực chức năng (Functional Resources): là những kỹ năng của đội ngũ nhân viên trong công ty. • Nguồn lực tổ chức (Organizational resources): là các thuộc tính cung cấp cho công ty một lợi thế cạnh tranh như các kỹ năng của đội ngũ quản lý cấp cao hoặc việc sở hữu những tài nguyên khan hiếm và quý giá. 7

8. Nguồn của năng lực cốt lõi (tt) Khả năng phối hợp • Là khả năng phối hợp các nguồn lực chức năng và nguồn lực tổ chức của một công ty để tạo ra giá trị lớn nhất. • Các công cụ để phối hợp hiệu quả các nguồn lực nhằm tạo lợi thế cạnh tranh: • Hệ thống kiểm soát • Tập quyền hoặc phân quyền • Phát triển và quảng bá giá trị văn hoá chung 8

9. Hình 8-2: Tạo ra giá trị thông qua toàn cầu hoá 9

10. Bốn cấp độ của chiến lược Chiến lược cấp chức năng (Functional-Level Strategy): một kế hoạch để tăng cường nguồn lực chức năng và nguồn lực tổ chức của một công ty, cũng như khả năng phối hợp các nguồn lực này nhằm tạo ra năng lực cốt lõi. Chiến lược cấp kinh doanh (Bussiness-Level Strategy): một kế hoạch nhằm kết hợp các năng lực cốt lõi của chức năng để bố trí công ty sao cho nó có được lợi thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh của mình. Chiến lược cấp công ty (Corporate-Level Strategy): một kế hoạch sử dụng và phát triển năng lực cốt lõi để Công ty không chỉ bảo vệ và mở rộng quy mô hoạt động trong lĩnh vực của mình mà còn mở rộng phạm vi vào những lĩnh vực mới. Chiến lược toàn cầu hoá (Global Expansion Strategy): một kế hoạch liên quan đến việc lựa chọn chiến lược tốt nhất để mở rộng thị trường ra nước ngoài để tận dụng được các nguồn lực khan hiếm và phát triển năng lực cốt lõi của mình. 10

11. Chiến lược cấp chức năng Mục tiêu chiến lược của mỗi chức năng là tạo ra được một năng lực cốt lõi nhằm mang lại một lợi thế cạnh tranh cho công ty. Để có được một lợi thế cạnh tranh, một công ty phải thực hiện được ít nhất một trong những nội dung sau: • Thực hiện các hoạt động chức năng với chi phí thấp hơn so với đối thủ của nó, hoặc • Thực hiện các hoạt động chức năng theo cách mà tạo ra sản phẩm và dịch vụ có sự khác biệt rõ nét so với đối thủ của nó. 11

12. Bảng 8-1: Lợi thế về chi phí thấp và khác biệt hoá là kết quả của các chiến lược cấp chức năng 12

13. Chiến lược cấp chức năng (tt) Chiến lược cấp chức năng và cấu trúc • Sức mạnh năng lực lõi của một chức năng không chỉ phụ thuộc vào các nguồn lực của nó mà còn phụ thuộc vào khả năng phối hợp việc sử dụng các nguồn lực của nó. • Theo thuyết (contingency) thì mỗi chức năng nên phát triển một cấu trúc phù hợp với những kỷ năng và nguồn lực của nó. 13

14. Hình 8-3: Những cấu trúc đặc trưng liên quan đến việc phát triển năng lực lõi 14

15. Chiến lược cấp chức năng (tt) Chiến lược cấp chức năng và văn hoá • Văn hoá công ty: là một tập hợp các giá trị chung mà các thành viên trong công ty sử dụng khi tương tác với nhau và với các bên liên quan khác. • Việc phối hợp những khả năng dần dần hình thành nên văn hoá công ty và đó là sản phẩm của hệ thống quyền sở hữu, cấu trúc, đạo đức và đặc điểm của đội ngũ quản lý cấp cao. 15

16. Chiến lược cấp chức năng (tt) Chiến lược cấp chức năng và văn hoá (tt) • Tầm quan trọng của văn hoá đối với chiến lược cấp chức năng • Để có được lợi thế cạnh tranh, một công ty phải thiết kế cấu trúc chức năng và văn hoá sao cho tạo ra một môi trường thuận lợi phát triển năng lực lõi. • Nếu nền văn hoá gắn vào trong các hoạt động hàng ngày của nhân viên, thì các đối thủ sẽ khó có thể mô phỏng theo nền văn hoá của nhau. 16

17. Chiến lược cấp kinh doanh Chiến lược kinh doanh bao gồm: • Việc lựa chọn các lĩnh vực kinh doanh mà công ty tham gia vào. • Bố trí công ty sao cho nó có thể sử dụng được các nguồn lực và khả năng của mình để kiểm soát môi trường cụ thể cũng như là môi trường chung nhằm bảo vệ và mở rộng quy mô hoạt động. 17

18. Chiến lược cấp kinh doanh (tt) Chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá sản phẩm cấp độ kinh doanh • Chiến lược chi phí thấp: là việc sử dụng các kỹ năng trong việc tạo ra giá trị với chi phí thấp để sản xuất sản phẩm phục vụ cho nhóm khách hàng có nhu cầu về các sản phẩm và dịch vụ giá rẻ. • Chiến lược khác biệt hoá: là việc sử dụng các kỹ năng nhằm tạo ra những sản phẩm khác biệt phục vụ cho nhóm khách hàng có nhu cầu và có khả năng mua sản phẩm khác biệt với giá cao. 18

19. Chiến lược cấp kinh doanh (tt) Chiến lược chi phí thấp và khác biệt hoá sản phẩm (tt) • Chiến lược kinh doanh tập trung: là việc chuyên môn hoá trong một phân khúc thi trường, và tập trung tất cả nguồn lực vào phân khúc đó. 19

20. Hình 8.4- Các chiến lược cấp kinh doanh 20

21. Chiến lược cấp kinh doanh (tt) Chiến lược kinh doanh và cấu trúc: • Ba yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn cấu trúc của một công ty để tạo ra lợi thế cạnh tranh: • Khi một công ty sản xuất một dãy sản phẩm rộng hơn thì cần phải kiểm soát tốt hơn việc phát triển, marketing và sản xuất những sản phẩm này. • Khi một công ty nhắm đến việc tìm kiếm những nhóm khách hàng mới cho những sản phẩm mà nó cung cấp thì nó cần một cấu trúc để phục vụ nhu cầu của nhóm khách hàng này. • Khi tốc độ phát triển sản phẩm mới trong một ngành công nghiệp tăng nhanh, thì một Công ty cần có một cấu trúc nhằm tăng sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng của nó. 21

22. Hình 8-5: Những cấu trúc đặc trưng liên quan đến chiến lược chi phí thấp và khác biệt hoá 22

23. Chiến lược cấp kinh doanh (tt) Chiến lược cấp kinh doanh và văn hoá Văn hóa công ty là một yếu tố quan trọng định hình chiến lược kinh doanh của một công ty. Khi công nghệ thay đổi, các sản phẩm mới và thị trường mới thâm nhập, với những thay đổi môi trường, văn hóa công ty cũng sẽ thay đổi và cách thức mà nền văn hóa hỗ trợ công ty tạo ra giá trị cũng có thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh. 23

24. Chiến lược cấp Công ty Liên quan đến việc một công ty muốn tìm kiếm những lĩnh vực mới để khai thác và hỗ trợ cho khả năng tạo ra giá trị từ năng lực cốt lõi của nó. • Hội nhập dọc • Đa dạng hóa 24

25. Chiến lược cấp Công ty Hội nhập dọc (Vertical Integration): -Hội nhập về trước -Hội nhập về phía sau -Lợi ích: • Có thể mang lại lợi nhuận nhiều hơn. • Có thể dẫn đến tiết kiệm chi phí sản xuất. • Có thể tránh được những hành vi cơ hội của nhà cung cấp. • Có thể tạo sự khác biệt cho sản phẩm. 25

26. Chiến lược cấp Công ty (tt) Đa dạng trong các lĩnh vực có liên quan (Related Diversification): là việc thâm nhập vào một lĩnh vực mới có liên quan tới lĩnh vực hiện tại của công ty, có thể khai thác một hoặc nhiều hơn những năng lực dư thừa của mình. Đa dạng hoá các lĩnh vực không liên quan (Unrelated Diversification): là việc tham gia vào những lĩnh vực mới mà không có gì liên quan đến lĩnh vực hoạt động chính của nó. 26

27. Hình 8-6: Những chiến lược cấp công ty về đa dạng hóa 27

28. 28

29. Chiến lược cấp Công ty và cấu trúc Đối với những công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực thì một cấu trúc đa bộ phận là phù hợp. Cấu trúc tập đoàn và đa dạng hoá không liên quan. • Cấu trúc tập đoàn (Conglomerate Structure): là cấu trúc trong đó mỗi một chức năng kinh doanh được đặt trong một bộ phận độc lập và không có sự liên hệ giữa các bộ phận. 29

30. Hình 8-8: Cấu trúc tập đoàn 30

31. Chiến lược cấp Công ty và cấu trúc Cấu trúc cho chiến lược đa dạng hoá liên quan • Đa dạng hoá liên quan tạo ra giá trị thông qua việc chia sẻ nguồn lực hoặc chuyển giao kỷ năng từ bộ phận này qua bộ phận khác. • Yêu cầu phải có bên giữ vai trò thông tin giữa các bộ phận với nhau, cũng như thông tin giữa các bộ phận và trụ sở chính. • Vai trò kết hợp và đội chuyên gia chức năng là cần thiết để phối hợp các kỹ năng và chuyển giao nguồn lực. 31

32. Chiến lược cấp Công ty và văn hóa Các giá trị văn hoá và các chỉ tiêu, quy tắc chung, và những mục tiêu mà phản ánh các giá trị đó có thể tạo thuận lợi lớn cho việc quản lý một chiến lược cấp công ty. Các công ty cần tạo ra một nền văn hoá nhằm củng cố và xây dựng chiến lược mà nó theo đuổi. 32

33. Lưu ý Các nhà quản lý nên phân tích môi trường một cách cẩn thận. Cẩn thận đánh giá những lợi ích và chi phí liên quan với cách thâm nhập vào một lĩnh vực mới. Cân nhắc những lợi ích và chi phí của các chiến lược khác nhau khi thâm nhập vào một lĩnh vực. Chiến lược theo đuổi phải phù hợp với cơ cấu và văn hóa công ty. 33

34. 9. Thực hiện chiến lược qua các quốc gia 1. Chiến lược khu vực 2. Chiến lược quốc tế 3. Chiến lược toàn cầu 4. Chiến lược đa quốc gia

35. Bảng 8-2: Chiến lược-Cơ cấuCác mối quan hệ trong khu vực quốc tế Lý Thuyết Công Ty 35 35

36. Hình 8-9: Cấu trúc địa lý toàn cầu Lý Thuyết Công Ty 36 36

37. Hình 8-10: Global Product Group Structure Lý Thuyết Công Ty 37 37

38. Hình 8-11: Global Matrix Structure Lý Thuyết Công Ty 38 38

39. PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG: Levi Strauss tiến tới toàn cầu

40. Levi Strauss ra đời như thế nào? • Hãng Levi Strauss nơi sản sinh ra biểu tượng đích thực của nước Mỹ: Những chiếc quần Jean Levi’s • Và người tạo nên danh tiếng quần Jean của hãng như ngày hôm nay chính là Levi Strauss • Vào năm 1853 chàng thanh niên 24 tuổi Levi Strauss bắt đầu công việc kinh doanh các sản phẩm vải len dạ.

41. Levi Strauss ra đời như thế nào? Năm 1873, tại San Fransisco, Levi và Jacob nhận được bằng phát minh và cùng nhau sản xuất loại quần ống chật (waist overalls) có đinh tán bằng đồng mà ngày nay chúng ta gọi là quần jean xanh. Cùng với thời gian, những chiếc quần jean mang nhãn hiệu Levi ngày càng nổi tiếng. Trong suốt cả thể kỷ 20, uy tín của hãng Levi Strauss với mặt hàng chính hiệu chất lượng tuyệt vời ngày càng được nâng cao.

42. Chiến lược sản phẩm của Levi Strauss • Sản phẩm chất lượng cao với giá vừa phải • Chất lượng bền, mẩu mã đẹp vaø khoâng ngừng đổi mới. • Kích côõ ña daïng phuø hôïp vôùi voùc ngöôøi cuûa töøng quoác gia, khu vöïc • Maøu saéc phong phuù phuø hôïp vôùi thò hieáu cuûa töøng khaùch haøng.

43. Levi Strauss vôùi chieán löôïc xuyeân quoác gia Levi Strauss ñaõ taêng cöôøng theo ñuoåi chieán löôïc xuyeân quoác gia vôùi maïng löôùi saûn xuaát treân toaøn caàu, ñeå ñaùp öùng ñöôïc nhu caàu cuûa khaùch haøng ôû caùc nöôùc vaø töøng khu vöïc khaùc nhau treân theá giôùi - Taïi Chaâu AÙ: Levi Strauss Saûn xuaát nhöõng chieác quaàn jean vôùi kích côõ nhoû hôn ñeå phuø hôïp vôùi voùc ngöôøi Chaâu AÙ ñeå coù theå taêng thò phaàn vaø doanh thu ôû Chaâu AÙ - Taïi Chaâu AÂu:Boä phaänphaân phoái vaø tieáp thò cuûa Levi Strauss ôû khu vöïc chaâu Aâu coù traùch nhieäm tìm hieåu nhu caàu khaùch haøng sau ñoù chuyeån thoâng tin ñeán nhöõng nhaø maùy ñeå hoï may nhöõng chieác quaàn jean theo ñuùng thò hieáu cuûa khaùch haøng

44. Để tiếp tục theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia của mình, Levi Strauss đã: Tạo ra một số lượng các công ty con ở nước ngoài để quản lý việc tiếp thị trên toàn thế giới Và cho phép các công ty này điều chỉnh sản phẩm quần jean của nó sao cho phù hợp với nhu cầu của các quốc gia khác nhau hoặc các khu vực trên thế giới.

45. Levi Strauss chỉ phân phối nguyên vật liệu chính. Việc sản xuất được thực hiện tại các địa phương nơi mà có chi phí sản xuất thấp nhất như ở Domenica, Philipin,…

46. Levi Strauss tận dụng lợi thế chiến lược xuyên quốc gia của mình như thế nào?

47. - Chuyển ra nước ngoài các kỹ năng tiếp thị mà đã được phát triển thành công ở Mỹ, - Luôn tìm ra những cách thức để khai thác thế mạnh tổ chức của họ nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng của họ trên thế giới và tăng lợi nhuận của họ.

48. Levi cần làm gì để chiến lược của nó đạt được hiệu quả?

49. - Levi Strauss đã tạo ra một cấu trúc mạng lưới sản xuất trên toàn cầu.  - Levi nắm giữ các năng lực chủ chốt của mình trong thiết kế tập trung ở Mỹ.  - Nó tạo ra một chuỗi các liên minh với các công ty nước ngoài để sản xuất và phân phối sản phẩm của nó.

50. Mỗi nhà máy sản xuất nước ngoài được yêu cầu đáp ứng tiêu chuẩn sản xuất, tiêu chuẩn quy cách nghiêm ngặt tuỳ theo điều kiện của nhân công nước ngoài. Nếu các công ty liên minh không đáp ứng được tiêu chuẩn, họ sẽ bị cắt hợp đồng. • Levi có khả năng thiết lập và giải tán các mối quan hệ toàn cầu nhằm đáp ứng một cách linh động với các nhu cầu thay đổi của khách hàng ở các khu vực khác nhau trên thế giới.