07.06.14

1. Protagonistas Teoría de las Limitaciones 07.06.14

2. Presentación • El siguiente objetivo de la segunda etapa del método SCENE consiste en seleccionar los pedidos o productos que se incluirán en la planificación. • De nuevo son varias las preguntas que deben contestarse. • ¿Cómo se eligen los pedidos que se planificarán? • ¿Qué datos hacen falta de esos pedidos? • ¿Qué datos hacen falta de los productos? • ¿Qué datos hacen falta de los recursos? • A continuación se analizan las distintas alternativas a estas preguntas.

3. ¿Cómo se eligen los pedidos? • Todos -> Pedidos sin terminar -> Consulta. • Todos los que no se han planificado. • Sólo los que tienen material ahora -> consulta. • Sólo los que tendrán material en TP -> consulta. • Sólo algunos -> ventana para elegir los pedidos. • Sólo los que hay que entregar en TP -> consulta. • Combinaciones de las alternativas anteriores. • P. ej. Primero los que se entregan en TP, luego los que tendrán material, luego el resto.

4. Datos de los pedidos y productos • Pedidos. • Plazo de entrega. • Interno, fijado por el cliente, “lo antes posible”. • Lote producción ->mínimo, económico, fijo. • Lote de transferencia entre CDTs (1, 1/2, 1/3,…). • Productos. • Rutas -> fijas o alternativas. • Recursos prioritarios. • Secuencia. • Productividad teórica (si depende del producto). • Tiempos de cambio -> matriz de tiempos. • Fórmulas de tiempos de cambio (características). • Lista de materiales -> componentes.

5. ¿Qué datos hacen falta de los recursos? • Mano de obra. • Si es limitante se considerará “una máquina”. • Máquinas o CDT. • Averiada o no -> dato. • Carga actual. • Planificación fija ligada al periodo congelado. • Planificación que puede cambiarse. • Eficiencia del equipo (OEE) -> dato o calcular. • Calidad -> Modifica cantidad a fabricar. • Rendimiento -> Modifica los tiempos de producción. • “Disponibilidad” -> reduce el tiempo de carga. • Sólo averías -> el tiempo de cambio va aparte. • Conocer en detalle esta información para todos los recursos de la empresa puede suponer invertir mucho tiempo o incluso dinero en determinar estos parámetros. • No todos los recursos resultan igual de importantes. • Se puede prescindir de la información de todos los recursos salvo de uno, el cuello de botella.

6. Introducción • A finales de los 70 en Japón triunfa el JIT. • No hay una técnica escrita de implantación del JIT. • Lentitud en la publicación de metodologías. • En Europa el MRP está implantado pero no funciona como se esperaba. • Síndrome de final de mes (fenómeno de los palos de Hockey). • Aparece la figura de Goldratt.

7. Eliyahu Goldratt • Entre 1985 y 1988 ->La Meta y la Carrera. • Novela que describe sus teorías. • Tuvo gran acogida en el País Vasco. • En 1990 -> el Síndrome del Pajar (Haystack) y un programa informático llamado “Disaster”. • Bisturí en manos de un buen cirujano.

8. Meta de una Empresa • ¿Cuál es la meta de una empresa? • ¿Reducir costes? • ¿Supervivencia? • ¿Aumentar la tasa de mercado? • ¿Mejorar el servicio a los clientes? • Según Goldratt la meta de una empresa es ganar dinero ahora y en el futuro. • Es una inversión que hacen los empresarios. • Tiene en cuenta el compromiso con la sociedad y las personas.

9. Obstáculos a la meta • Mark Twain -> “el sentido común es el menos común de los sentidos”. • Si no se alcanza la meta es que algo que lo impide. • Principal-> limitaciones delsistema (constraints en inglés). • Recursos con capacidad insuficiente. • En el caso de producción son los cuellos de botella. • Marcan el ritmo de la producción. • Puede ser el mercado, una política,... • Otro obstáculo es Murphy. • “Las cosas siempre van mal en el peor momento posible”.

10. 1 u/h 4 u/h C1 (1) 5 u/h A 4 u/h 10 u/h C2 (1) 1 2 3 4 5

11. Fundamentos del DBR • El síndrome de los palos de Hockey es consecuencia del desconocimiento del siguiente principio. • Las fluctuaciones aleatorias son irrecuperables si los sucesos son dependientes. • Para solucionar este síndrome. • Aumentar el WIP (inventario en proceso). • Tener exceso de capacidad. E1 E2 E3 E4 E5 1 2 3 4 tiempo

12. Fundamentos del DBR • Goldratt recurre a un ejemplo militar para demostrar su teoría. • La distancia entre los saldados variará. • Algunos serán capaces de recuperar el terreno. • Lo mismo sucede en las empresas. • Algunos recursos se retrasarán (averías,...)

13. Fundamentos del DBR • El DBR (Drum, Buffer, Rope) es la aplicación de la teoría de las limitaciones a la producción. • 1.- Identificar el cuello de botella. • 2.- Decidir cómo explotar el cuello de botella. • 3.- Subordinar todo a la decisión anterior. • 4.- Elevar el cuello de botella. • 5.- Si se ha roto el cuello de botella volver al paso 1.-

14. D-DRUM B-BUFFER R-ROPE Identificar el cuello de botella • El cuello de botella (único) es el recurso con capacidad limitada. • Analizando el cociente carga/capacidad. • carga = t. de procesamiento + t. de cambio. • capacidad = el tiempo que dispone el recurso para realizar esa tarea. • También se puede descubrir visualmente porque será una máquina con mucho inventario delante.

15. 1 u/h 4 u/h D-DRUM C1 (1) 5 u/h A B-BUFFER 4 u/h 10 u/h C2 (1) R-ROPE Ritmo de producción

16. D-DRUM B-BUFFER R-ROPE Decidir cómo explotar el CDB • Un minuto ganado en un cuello de botella es un minuto ganado en el sistema. • No interesa que se pare el cuello de botella. • Para Goldratt el producto más beneficioso será aquel que da un mayor beneficio por minuto usado de CDB. • Hay que hacer la planificación del cuello de botella porque es la más importante de la fábrica. • Sólo habrá que vigilar este recurso.

17. D-DRUM B-BUFFER R-ROPE Subordinar • No tiene sentido producir más que lo que el cuello de botella puede absorber. • La mejor manera de controlar el sistema es colocar el CDB al principio de la línea.

18. D-DRUM B-BUFFER R-ROPE Subordinar • En los procesos industriales es muy difícil de hacer porque debe respetarse la secuencia. • El cuello de botella marcará el ritmo de producción del sistema. • Será el tambor (Drum) de la planta.

19. D-DRUM B-BUFFER R-ROPE Subordinar • Las demás máquinas deben trabajar para que el cuello de botella no se pare. • Aumentará el número de cambios. • Bajará el factor de utilización. • El DBR es un sistema PULL-PUSH desde el CBD. • Tira de materias primas y empuja a los productos al final.

20. D-DRUM B-BUFFER R-ROPE Subordinar • Para evitar que se pare el CDB, hay que protegerlo. • Se recurre a un Buffer de tiempo. • ¿Cuánto antes se quiere que el material llegue al cuello de botella?

21. D-DRUM B-BUFFER R-ROPE Subordinar • El Buffer y el tiempo de procesamiento necesario fija el tamaño de la cuerda (Rope) que se lanza al primer punto de la línea.

22. D-DRUM B-BUFFER R-ROPE Subordinar • Dimensionamiento del buffer. • No hay fórmula matemática. • Tiempo de preparación, Averías, Flexibilidad. • Generalmente se estima. • Un turno, 8 horas,...

23. Elevar el cuello de botella • Para mejorar -> eliminar el CDB. • Actuar sobre las ineficiencias de la máquina. • Reducir tiempos de cambio. • Evitar que pasen defectuosos. • Buscar otra máquina. • Subcontratar. • Comprar en lugar de producir.

24. Ultimo paso de DBR • Si se elimina el cuello de botella hay que dejar ese recurso y buscar la siguiente limitación. • No dejarse llevar por la inercia y buscar el siguiente cuello de botella. • Busca la mejora continua. • Al final la limitación abandonará la planta y se convertirá en el mercado.

25. Puntos débiles del DBR • Si bien Goldratt asegura que puede gobernar sistemas complejos no parece sencillo. • El caso de cuellos de botella móviles no se resuelve en la teoría de las limitaciones. • Empresas con muchos productos sin rutas fijas. • Mix de producción diferente. • Parece que sólo es aplicable a talleres con producción repetitiva. • La filosofía se puede aplicar a todo tipo de empresas.

26. ¿Por qué no se difunde TOC? • Las ideas de Goldratt son aplicación del sentido común. • ¿Por qué no se han difundido? • La cultura del cuello de botella está muy extendida. • Algunas implementaron con éxito TOC en algún departamento pero no se difundió. • Algunas en 3 años mataron las mejoras. • La Meta se convirtió en un libro de culto. • Sólo un 2% del 50% de empresas que lo han leído lo han implantado. • Alguien le dijo que el libro era un retrato de su vida.

27. Fundamentos de la TOC • Si la fábrica funciona perfectamente, la limitación es la demanda. • Entonces el DBR ya no sirve. • Los pasos fundamentales sí. • Pasos de la Teoría de las limitaciones (TOC). • 1.- Identificar el limitación. • 2.- Decidir cómo explotar el limitación. • 3.- Subordinar todo a la decisión anterior. • 4.- Elevar el limitación. • 5.- Si se ha roto el limitación volver al primer paso, sino continuar.

28. Protagonistas Teoría de las Limitaciones 07.06.14