اللهم صل علی محمد و آل محمد و عجل فرجهم

1. اللهم صل علی محمد • و آل محمد و عجل فرجهم

2. استاد : دکتر روًیا دارابی حسابداری مدیریت و سیستم مدیریت هزینه مؤلف : دکتر رؤیا دارابی فصل هشتم (هزینه یابی کایزن ـ بهبود مستمر) تهیه کننده : علی اصغر شعبانپور ش دانشجویی : 9255910203 هزینه یابی کایزنKai+zen=kaizen اهداف کلی • کایزن و کنترل کیفیت جامع........ • کایزن و تولید ناب ..................... • کایزن و ABC........................... • سیستم تولید تویوتا.................... • مفهوم کایزن............................. • مدیریت کایزن............................ • هزینه یابی کایزن........................ • عوامل مؤثر بر اجرای کایزن........

3. مقدمه بعد از جنگ جهاني دوم ژاپن كاملا تخريب شد .در آن زمان هيچ منابع وكارخانه اي نداشتند اما مهم ترين سرمايه يعني مردم ( نيروي كار هنوز در اختيار كشور بود و به اين ترتيب يك نهضت ملي در ژاپن شكل گرفت كه همان جنبش آبروبخشيدن به ژاپن بود .همه ژاپني ها قبول كردند كه پاسداري از كيفيت بايد وظيفه همه باشد وهمگي باید مسئوليت پذير باشند .قبل و بعد از جنگ جهاني دوم كالاهاي ژاپني به داشتن قيمت ارزان و كيفيت پايين معروف بودند .اين موضوع فقط مربوط به كالاهاي توليدي نبود بلكه خدمات عمومي نيز در حد بسيار نازلي ارايه مي شد.در چنين شرايطي تلاشهای فراوانی در جهت بهبود كيفيت كالاها و خدمات آغاز گرديد .روشهاي آماري كنترل كيفيت كه توسط وا لتر شوهارت در آمريكا مورد استفاده قرار گرفت بانگرشي جديد در سال ١٩۵٠ توسط ايشي كاوا به عنوان تضمين كيفيت بكار گرفته شد.پس از مدتي ژاپني ها به اين نتيجه رسيدند كه اين روش بايد متناسب با فضاي فرهنگي و كاري ژاپن بهبود يابد .به همين دليل از سال ١9۶۵ ميلادي روشهاي جديد كنترل كيفي ژاپني كه امروزه كايزن ناميده مي شود در اکثر سازمانهای تولیدی و غیر تولیدی ژاپن به اجرا درآمد. کایزن یک شیوه مدیریتی است که بر اساس دیدگاههای دکتر دمینگ و دکتر جوران اساتید رشته مدیریت آمریکا شکل گرفته است و بعدها با استفاده توسط ژاپن، کلید قدرتمند رقابت آنها شد..

4. مفهوم کــایــزن ( بهبود مستمر ) کایزن اصطلاح کایزن در سال 1986 برای اولین بار ارائه شد، کایزن یک واژه و اصطلاح ژاپنی است به معنای بهبود مستمر میباشد. كايزن: تركيبي دو كلمه اي از يك مفهوم ژاپني است ( KAI + ZEN = KAIZEN ) كه تعريف آن تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي است. در واقع كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم ، بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد، ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان می آورد ، كايزن مشارکت تمامی رده های سازمانی افراد را اعم از(مدیریت ارشد،مدیران میانی،وکارکنان) جهت حصول به بهبود مستمر و پیشرفت ضروری می داند. كايزن : فرایندی است تدریجی که در آن تغییرات کوچک منجر به تغییرات بزرگ و اساسی خواهد شد و همواره تحولی دائمی خواهد بود و هر گونه ایستایی ، آن را از کایزن بودن به معنای واقعی خارج میکند.و نکته حائز اهمیت در این مدیریت کم شدن فاصله طبقاتی و تبعیض در یک سازمان است.و چون خلاقیت عنصر مهمی در کایزن میباشد پس همواره دارای ابتکار و تغییراتی همراه با کارایی و اثربخشی بهتر که دو رکن اساسی بهره وری بوده میباشد. كايزن ( بهبود مستمر) : کوششی دائمی برای حذف ضایعات و دوباره کاری ها، کاهش زمان واکنش در تامین نیازهای مشتریان، ساده کردن طراحی محصولات و فرایندهای ساخت و بهبود در کیفیت محصولات قابل ارائه به مشتریان است. • كايزن بر3بعد استوار است :

5. هزینه یابی کایزن Kaizen Costing) فلسفه کایزن در این فلسفه به رضایت مشتری توجه خاصی می شود ، لذا برای دستیابی به این هدف از روش های سه گانه (بهبود ، تضمین، کنترل کیفیت) استفاده می شود که به مثلث جوران معروف است . ------------------------------ هدف از تغییر بهبود مستمر ارتقاء کارائی efficincy Doing things right = کارها را درست انجام دادن ارتقاء اثربخشی effectiveness thingsDoing right = کارها ی درست راانجام دادن بهره وری productivity rightthingsDoing right = کارها ی درست رادرست انجام دادن • در این روش کلیه سطوح محصولات در جریان ساخت فعلی را حفظ نموده و با ارائه طرح های سازماندهی شده به مدیران و صاحبان سازمان ها برای کاهش مستمر هزینه ها اقدام شده تا سطح مطلوب فاصله بین سود هدف و سود تخمینی را به حداقل ممکن برساند. • با توجه به این تعریف، مدیریت کایزن همواره به دنبال اصلاح بهبود دائمی میباشد که این امر بر کاهش مداوم هزینه ها متمرکز است. • در مدیریت کایزن، مطلوبیت نهایی وجود ندارد.

6. دو روش کارکرد حرفه ای کایزن : (سیستمی و کارگاهی) روش سیستمی : مبنای رویکرد سیستمی درالگوی چرخه ( PDCA) خلاصه می شود . این چرخه برای افزایش کیفیت محصول ،فرایند و سیستم ها ، چرخه ای چهار پله ای به وجود می آورد،که شامل (برنامه ریزی، اجرا، بازرسی و اصلاح می باشد.نکته اول اینکهدراین چرخه وضعیت موجود همیشه موضوع اصلی برنامه ریزی است و نکته دوم چرخه از برنامه ریزی آغاز و به برنامه ریزی ختم می شود . و در صورت بروز مشکل حق توقف برنامه را نداریم بلکه دلایل ناتوانی اجرای برنامه جهت اصلاح و بهبود مورد بررسی واقع می شود. • چرخه ( PDCA) : • طرح یا برنامه ( Plan) :در برنامه ریزی چرخه دمینگ نیاز سنجی های لازم به منظور شناسائی اهداف و تعریف مسئله یا مشکل انجام می شود در ادامه برنامه ریزی ، دلیل انتخاب موضوع با نمودار علت و معلول تعیین و مهمترین عوامل مؤثر از طریق تحلیل رگرسیو ن انجام میشود. • انجام ( Do) :درپایان برنامه ریزی چرخه دمینگ با استفاده از ( 5W ) (چرا ،چی،کجا،چه وقت،چه کسی و چگونه)اقدامات اصلاحی لازم شناسایی وبه منظور تحقق اصلاحات جلسه ای با حضور متخصصان برگزار می گردد. • کنترل ( Check) :در مرحله بازرسی ،بازرسان فرایند محصول را بررسی کرده و نتایج حاصله جهت انجام اصلاحات لازم به سازمانهای ذیربط گزارش میگردد. • عمل یا اجراء ( Act) :این مرحله شامل کلیه اقدامات سازگاری و پذیرش بهبود و اجرا، با اعمال کلیه تغییرات لازم میباشد. این مرحله با هدف استاندارد سازی فرایند و با هدف جلو گیری از تکرار مشکلات مشابه و بررسی مسائل حل نشده انجام میشود. • این رویکرد تحت تاثیر 3 عامل اصلی قرار می گیرد: • مدیریت خط مشی شامل : • بیان صریح اهداف و مقاصد سازمان • تعیین اهداف به صورت کمی • برنامه ریزی اجرایی(روشهای دستیابی به اهداف بر اساس چرخه کایزن • 2)کنترل فرآیند • 3)سیستم های پرورش کارکنان

7. (2)روش کارگاهی( Gemba): در این روش به منظور شناسایی مشکلات و تهیه راه حلهای عملیاتی آن ، ابتدا فهرست بازبینی از اقلام مهم ،زمان تحویل و حمل ، وضعیت اتو ماسیون و ... تهیه شده . و بر این مبنا نقاط مشکل شناسایی و نسبت به ارائه راه کار اصولی اقدام می گردد . در نگاه کایزنی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان میبایست 3 اقدام اساسی صورت پذیرد : 1)فعالیتهای هزینه زا و بدون ایجاد ارزش حذف شود.(Muda). 2)فعالیتهای موازی تلفیق گردد(Muri). 3)فعالیتهای بهبود سطح کیفی خدمات درصورت لزوم اضافه گردد (Mura). این سه اقدام اساس اقدامات گمبا (روش کارگاهی) و کایزن عملی را تشکیل می دهد.

8. مراحل اجرائی کایزن عملی بهبود بهره وری بارویکرد کایزن 1-ناحیه نمونه را انتخاب کنید . 2-گروه بهبود ( تیم کایزن ) را ایجاد و سازمان دهی کنید . 3-داده های آماری مورد نیاز را در ناحیه نمونه با کمک اعضای گروه گرد آوری کنید . 4-اعضای شرکت کننده را در کارگاه آموزشی با مفاهیم و ابزارهای بهبود آشنا کنید . 5-راه حل هایی را که عملی ترند انتخاب کنید . 6-نظام آراستگی را آغاز کنید . 7- اتلاف هارا شناسایی و فهرستی از آنها تهیه کنید . (Muda) 7-تحلیل علل رویداد اتلاف را درناحیه نمونه انجام دهید و راه حل ارائه دهید. 9-هر تغییر فیزیکی در آرایش ناحیه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهید . 10-بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآورید . 11-موفقیت حاصله را به اطلاع سایر همکارانتان برسانید . 12-نتایج را ارزیابی کنید تا در مراحل بعدی مورد استفاده قرار گیرند . 13-به سراغ مشکل بعدی بروید . • سه مرحله جهت اجرای کایزن • مرحله اول-شناسائی و تشخیص مسئله (مشکل همیشه جایی دیده میشود که شکافی بین اهداف مورد نظر و وضعیت موجود دیده میشود. • مرحله دوم-خلق ایده (یافتن راه مناسب حل مسئله). • بر اساس روش قیاس ایده سازی دارای مراحل زیر است : • تجزیه مسئله ویافتن اجزاء درگیر • تعریف مسئله از دیدکاه اجزاء • کشف روابط علت و معلولی ایجاد مسئله • راهکار حل مسئله از دید اجزاء • انتخاب مناسبترین راه • مرحله سوم-اقدام با یافتن راه حل مناسب انچه را که قابل اجراست انجام داده و گام به گام جلو بروید.

9. آقاي تايي چي اوهنو معاون توليد شركت تويوتا موتورز كه بعدها به نظريه پرداز نظريه تفكر ناب تبديل شد، مودا را به 7 دسته زير تقسيم بندي مي كند.لازم به ذکر است که ايناصول در صنعت خودروسازي پايه گذاري شد اما مصداقهاي آن در بخش هاي ديگر و ازجمله خدمات نيز وحود دارد. مودا چيست؟(MUDA) مودا از نگاه ژاپني ها به هر فعاليتي اطلاق مي شود كه براي سازمان ها ايجاد هزينه مي كند، اما ارزش افزوده اي توليد نمي كند. به عبارتي مودا مجموعه فعاليت هايي است كه از نظر مشتري نهايي ارزشي ندارد و مشتري تمايلي به پرداخت پول براي اين فعاليت ها ندارد. • از نگاه مشتري ، بسياري از فعاليت هايي كه انجام مي دهيم مودا هستند. مطالعات و بررسي هايي كه در شركتهاي برتر دنيا انجام گرفته است نشان مي دهد كه در اين شركتها تنها يك فعاليت از 200 فعاليت آنها توليد ارزش افزوده مي كند و مابقي هزينه به سازمان و نهايتا به مشتري تحميل مي كند. نمونه مودا در بخش خدمات اشتباهاتی که باید اصلاح شود مراحلی از فرایند کار که ضرورتی ندارد وارائه خدماتی که به نیاز مصرف کننده پاسخ نمی گوید با یگانی و نگهداری های غیر ضروری فرایندها و فعالیتهای موازی،دوباره کاری و تکرار جمع آوری و ثبت اطلاعات اضافی و تکراری تبادل بیش از حد اطلاعات و تورم داده ها مودای بخش صنعت موداي توليد بيش از نياز بازار موداي انتظار و تاخير موداي حمل و نقل موداي حركت هاي اضافي موداي انبارش موداي ايراد در فرآيند موداي توليد ضايعات و دوباره كاري

10. عوامل مؤثر بر اجرای موفقیت آمیزکایزن؟ صرفنظر از بکارگیری روش سیستمی یا کارگاهی عوامل ذیل نقش مهمی را در اجرای موفقیت آمیز کایزن ایفا می نماید : (1) آموزش (هدف راهبردی) : (اول) ارتقاء مهارتهای مدیران و کارکنان ، (دوم) رفع موانع ناشی از اجرای فرایند جدید(سوم)تلاش برای افزایش رقابت جهت استقرارمناسب (چهارم) تشویق به یادگیری کایزن در میان همه افراد سازمان(باور های درونی افراد و شکوفائی استهدادها). (2) انگیزش : با توجه به اینکه در کایزن انسان عامل اصلی بهبود هر فعالیت تلقی می گردد، لازم است برای رسیدن به هدفهای تعیین شده افراد بطور مناسب برانگیخته شده و به مباحث انگیزشی توجه دقیق و کافی معطوف گردد. (3) نظام پیشنهادات : اجرای صحیح نظام پیشنهادات نتایج مطلوبی را در سازمان به همراه دارد و از عوامل ایجاد محرک در بهبود سازمان محسوب می شود. در ژاپن دو راه برای ارزیابی نظام پیشنهادات وجود دارد: 1- پاداش مادی 2- ارزش نهادن به تلاش افراد این موضوع منجر به اتخاذ دو گونه سیاست مدیریتی شده است تفکرمدیریتی نتیجه گرا هدف ایجاد تغییرات بزرگ است که از طریق نو آوری منجر به تغییر اوضاع کاری کارکنان می شود . تفکر مدیریت کایزن(هدف گرا) هدف بهبود مستمر کوچک است که در نهایت بر اوضاع کاری کارکنان تاثیر می گذارد . به نظر میرسد مدیریت از دو عنصر اصلی نگهداری و بهبود تشکیل شده است .نگهداری وضعیت موجود استانداردها و بهبود استانداردها. آموزش انگیزش نظام پیشنهادات نظام آراستگی(5s) اجرای مناسب گروههای کیفیت

11. برداشت ژاپنی از کارکردهای شغلی (نگهداری و نوآوری و کایزن) همان طور كه ملاحظه مي كنيد، هر چه از سطوح بالاي مديريت به سطوح پايين تر سازمان مي آييم از وظايف دسته ايجاد بهبود كاسته و در عوض بر وظايفي كه جنبه حفظ و نگهداري بهبود دارند، افزوده مي شود. و بیانگر اين است كه مديران سطوح بالاتر سازمان بايد همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمايند و امور جاري را كه جنبه نگهداري دارند به سطوح پايين تر واگذار كنند. آيا به راستي در سازمانهاي ما اين گونه عمل مي شود؟مديري كه بيشتر وقت خود را صرف پاراف نامه بازبيني مطالبي كه قبلا مي بايست توسط كارشناسان انجام شود مي گذرد، هيچ فرصت آن را نخواهد داشت كه به بهبود سازمان بيانديشد . برداشت غربی از کارکردهای شغلی (نگهداری و نوآوری ) برخلاف آنچه تصور می شود ، نظام پیشنهادات در ژاپن به آسانی اجرا نمی شود، بلکه بیشتر سازمانها 20 تا 30 سال در گیر این موضوع بوده و هنوز به مشارکت کامل دست نیافته اند، به عقیده بیشتر مدیران ژاپنی این مهم زمانی قابل دستیابی است که یک سوم کاملاً در گیر نظام ، یک سوم درگیر متوسط ، و یک سوم اصلاً در گیر نباشند کایزن - هدف گرا نوآور –نتیجه گرا مدیران ارشد مدیران میانی سرپرستان کارگران نوآوری نوآوری کایزن کایزن نگهداری نگهداری

12. نمودار ویژگیهای کایزن و نوآوری اگر نو آوری را به پلکان و کایزن را شیب آن پله تشبیه کنیم ، الگوی مطلوب، الگوی واقعی ، و الگوی نوآوری با بکار گیری کایزن به شرح نمودار زیر می باشد. حلقه های کنترل کیفیت در الگوی مطلوب نوآوری، بهبود سیری سعودی و پلکانی دارد. در صورتیکه نوآوری با استراتژی کایزن همراه نباشد، بلافاصله پس از استقرار رو به زوال خواهد رفت . در صورتیکه نوآوری با استراتژی کایزن همراه باشد، هسته های کنترل کیفیت بلافاصله پس از استقراربه برطرف نمودن موارد مشکل پرداخته و پس از رفع به مشکل دیگر می پردازند. نوآوری با کایزن الگوی مطلوب الگوی واقعی زمان

13. (4) نظام آراستگی: ابتدایی ترین اصول بهبود بهره وری در روش کایزن اجرای 5sاست که موجب آراستگی ، افزایش ایمنی ، افزایش کیفیت ، بهبود بهره وری تولید و ماشین آلات و کاهش ضایعات و آمادگی استقرار سایر نظامهای بهروری را فراهم می نماید. 1-SEIRI 2-SEITION 3-Seiton 4-SEIKETSU 5-SHITSUKE (1) تشخیص : شناسایی اقلام ضروری و غیر ضروری (5) تنظیف : آموزش افراد جهت رعایت نظافت و انظباط محیط (2) ترتیب : مرتب سازی اقلام ضروری جهت دسترسی آسان (3) تمیز : به معنی تمیز کردن محیط کار (4) تنظیف : تدوین استانداردهای پاکیزگی و تلاش جهت حفظ گامهای اولیه

14. نتایج آراستگی: ابتدایی ترین اصول بهبود بهره وری در روش کایزن اجرای 5sاست که موجب آراستگی ، افزایش ایمنی ، افزایش کیفیت ، بهبود بهره وری تولید و ماشین آلات و کاهش ضایعات و آمادگی استقرار سایر نظامهای بهروری را فراهم می نماید. هدف نهایی از اجرای 5S جلوگیری از اتلاف است و اجرای صحیح آن نتایج مفید زیر را در پی دارد : آراسته شدن محیط --> ایجاد انگیزه و افزایش بهره وری لذت از محیط کار --> اشتیاق جهت حضور در کار افزایش کارایی --> به جهت انجام آسان کارها و لذت آن ایمنی و سلامت --> موجب مطلوبیت و آرامش بخشی است صرفه جوئی --> کاهش ضایعات و مصرف مواد بهبود وضعیت --> دستگاهها و سیستم ها رفع عیوب و نواقص --> وجود ابزار و لولزم بی عیب و نقص ارزیابی و پاداش --> دستور العمل و شناسائی افراد مثبت تدابیر لازم --> درخصوص امور رفاهی و بهداشتی و... استاندارهای جهانی--> امکان دستیابی به استانداردهای جهانی نهضت برچسب قرمز گام اول در اجراي نظام آراستگي تفكيك اقلام ضروري از غير ضروري است. براي انجام اين كار از ابزاري به نام برچسب قرمز استفاده مي كنيم كهمعمولا از پوشه هاي مستعمل تهيه مي شود. در اين مرحله اعضاي كارگروه7 برچسب هاي لازم را تهيه و بر روي اقلام غير ضروري نصب مي كنند.

15. نهضت برچسب قرمز گام اول در اجراي نظام آراستگي تفكيك اقلام ضروري از غير ضروري است. براي انجام اين كار از ابزاري به نام برچسب قرمز استفاده مي كنيم كهمعمولا از پوشه هاي مستعمل تهيه مي شود. در اين مرحله اعضاي كارگروه7برچسبهاي لازم را تهيه و بر روي اقلام غير ضروري نصب مي كنند. اين برچسب در اندازه هايي تقريبا با مقياس بالا (بسته به ابعاد قلم كالا يا قطعه اي كه برچسب بر آن نصب است) ايجاد مي شود. در رديف نخست نام و نام خانوادگي نصب كننده برچسب و در رديف دوم تاريخ نصب آن درج مي شود. شماره سريال شماره ساده اي كه نشان دهنده تعداد برچسب هاي نصب شده در مدت اجراي كارگاه آموزشي است . البته اين حركت بعد از برگزاري كارگاه پنج روزه به عنوان يكي از وظايف اصلي كار گروه دنبال و در مستندات مربوطه ضبط ميشود. در قدم بعدي (ترتيب) آنچه به عنوان ضروري تشخيص داده شده است. سامان دهي و منظم مي شود . براي اين كار تمامي اعضاي كارگروه بسيج مي شوند و پس از تعيين تكليف اقلام نسبت به ايجاد قيد و بست تعمير يا تعويض تجهيزات و ابزارهاي معيوب و بالاخره تعيين جاي مناسب براي استقرار وسايل و ساير اقدامات لازم براي سامان دهي انجام مي گيرد. گام بعدي (تنظيف) مربوط به تميز كردن اقلام و مداركي است كه به تشخيص گروه ضروري تشخيص داده شده و محل مناسب استقرار آن نيز با برچسب و استفاده از الگوهاي علمي نگهداري (مانند سامانه FIFO در انبار) نشانه گذلري با استفاده از رنگ و علائم تعيين شد اكنون بايد به نظافت و پاكسازي محيط نمونه و محل استقرار اين اقلام اقدام كنيم. پاكسازي با همكاري كليه اعضاي كارگروه و به منظور ايجاد فضاي مناسب براي ايجاد فرهنگ كار گروهي صورت مي گيرد. لذا سپردن اين فعاليت به ديگران مجاز نيست. اجراي مراحل استاندارد سازي و مميزي نظام آراستگي به زمان بيشتري نياز دارد كه موضوع آموزشي جداگانه خواهد بود. تابلوی بهبود تابلویی به ابعاد 1/5 در یک متر است که در مراسم روز پایانی به عنوان دستاوردهای مطالعاتی اعضای گروه در محل گمبا نصب و بر اساس آن سرپرست گروه توضیحات لازم را به بازدیدکنندگان ارائه میکند. تابلوی بهبود حاوی اصلاعات زیر است : نکته ای قابل ذکر: این نظام در همه جا موفقیت آمیز نیست و ضروریست به نکات ذیل توجه شود : 1- عدم تقلید از دیگران 2- درک صحیح از فلسفه 5Sبصورت فراگیر در سازمان 3- عدم برخورد تشریفاتی با نظام 5S در سازمان 4- ایجاد انگیزه ارزشی جهت انجام امور در پرسنل 5-الگو برداری از اجرای 5S در یک بخش جهت سایر بخشها نام و نام خانوادگی : تاریخ نصب : شماره سریال:

16. مدیریت و کایزن تیلور (Frederick Winslow Taylor)با تقسیم کار و وظایف و تخصصی کردن فعالیتها به شیوه ای نظام مند مبانی علمی اداره سازمانها را بنا نهاد ، اما این شیوه اداره دیوانسالاری در دنیای پر رقابت امروز مناسب نبوده و پاسخگوی نیازهای مشتری نیست چرا که تغییر در این نظام بسیار کند بوده و عموماً حساسیت نسبت به نیاز بازار ندارند. ازجمله مشکلات این سازمانها عبارتست از: دیوارهای نامرئی کاری بین کارکنان گلوگاه شدن برخی ایستگاههای کاری بی اطلاعی از فعالیت دیگران گردش کند اطلاعات و مستندات در سازمان و پالایش سلیقه ای بروز نبودن اطلاعات جهت تصمیم گیری فایول (Henri Fayol)با لحاظ نمودن و نقد دیدگاههای تیلور ، به خلق نظریاتی پرداخته است که تا کنون در میان مجموعه نظریات به عنوان معتبر ترین اصول در علم مدیریت و حوزه وظایف مدیران پذیرفته شده است. اهم وظایف مدیران از نگاه فایول : 1- هدایت و رهبری 2- سازماندهی 3-برنامه ریزی 4-نظارت و کنترل 5- هماهنگی ارتباطات اثر بخش روش کارگاهی عامل اثر بخش در موفقیت کایزن مطالعه گمبا است.گمبا یعنی مکانی که فعالیت واقعی آنجا به ظهور میرسد. به عنوان مثال درمؤسسات تولیدی فعالیتهایی که مستقیماً با سود مرتبط است تحت تاثیر سه عامل : بهبود، تولید و فروش است ، بنابراین گمبا مکانی است که این سه فعالیت عمده در آنجا انجام می شود. همچنین در موسسات خدماتی گمبا مکانی است که مشتری با آن سر و کار دارد و در واقع مانند پنجره ای است که کیفیت کار مدیریت از آن متجلی میشود. از جمله مشکلات بر سر راه اثر بخشی گمبا ارتباط نامناسب مدیران با گمبا است. 5 قانون طلایی در مدیریت اثر بخش گمبا: 1- مراجعه به گمبا در زمان بروز مشکل 2- بررسی عوامل ظاهری بوجود آورنده مشکل 3- انجام اقدامات اصلاحی موقت در نقطه و مکانی که مشکل به وقوع پیوسته 4- کشف دلایل ریشه ای موثر در بروز مشکل 5-ااستاندارد کردن و جلو گیری از روی دادن مجدد مشکل ================================================= بنابرتوضیحات فوق مراجعه وبازدیدهای دوره ای با دقت نظر های لازم از گمبا اهمیت ویژه ای داشته و موجب تسهیل ارتباطات میگردد. همچنین مناسب است که جهت پاسخگویی سریع و رفع مشکلات و مشاهده مشکلات تکنیکی از مهندسین مقیم استفاده شود.

17. مدل مدیریت کایزن همان طور كه ملاحظه مي كنيد، هر چه از سطوح بالاي مديريت به سطوح پايين تر سازمان مي آييم از وظايف دسته ايجاد بهبود كاسته و در عوض بر وظايفي كه جنبه حفظ و نگهداري بهبود ايجاد دارند، افزوده مي شود. آنچه از اين نمودار مي فهميم اين است كه مديران سطوح بالاتر سازمان بايد همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمايند و امور جاري را كه جنبه نگهداري دارند به سطوح پايين تر واگذار كنند. آيا به راستي در سازمانهاي ما اين گونه عمل مي شود؟ مديري كه بيشتر وقت خود را صرف پاراف نامه،بازبيني مطالبي كه قبلا مي بايست توسط كارشناسان انجام شود مي گذارد، هيچ فرصت آن را نخواهد داشت كه به بهبود سازمان بيانديشد. اصول بیستگانه مدیریت کایزن 1- نگوييد چرا اين كار انجام نمي شود. فكر كنيد چگونه مي توانيد آن را انجام دهيد. 2- در مورد مشكل به وجود آمده نگراني به خود راه ندهيد. همين الان براي رفع آن اقدام نماييد. 3- از وضعيت موجود راضي نباشيد. باور داشته باشيد كه هميشه راه بهتري هم وجود دارد. 4- اگر مرتكب اشتباه شديد ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآييد. 5- براي تحقق هدف به دنبال كمال مطلوب نگرديد. اگر 60% از تحقق هدف اطمينان داريد دست بكار شويد. 6- براي پي بردن به ريشه مشكلات 5 بار بپرسيد چرا؟ 7- گمبا محل واقعي رويداد خطاست . سعي نكنيد از دفتر كار خود مشكلات محيط را حل كنيد. 8- هميشه براي حل مشكل از داده و اطلاعات كمي و به روز استفاده كنيد. 9- براي حل مشكل بلافاصله به دنبال هزينه كردن نباشيد. بلكه از خرد خود استفاده كنيد. اگر عقلتان به جايي نمي رسد، آن را در همكارانتان بجوييد و از خرد جمعي استفاده كنيد. 10- هيچ وقت جزئيات و نكات ريز مسئله را فراموش نكنيد. ريشه بسياري از مشكلات بزرگ همين نكات ريز است. 11- حمايت مديريت ارشد منحصر به قول و كلام نيست. مديريت بايد حضور مشهود و قابل لمسداشته باشد. 12- براي حل مسائل هر جا كه امكان آن وجود دارد از واگذاري اختيار به زيردستان ابا نكنيد. 13- هيچ وقت به دنبال مقصر نگرديد. هيچ گاه عجولانه قضاوت نكنيد. 14- مديريت ديداريو انتقال اطلاعات بهترين ابزار براي حل مسئله به صورت گروهي است. 15- ارتباط يك طرفه دستوري از بالا به پايين مشكلات سازمان را پيچيده تر مي كند. مديريت ارشد بايد با لايه هاي پايين تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد. 16- انسانها توانايي هاي فراواني دارند. از الگوهاي چند مهارتي و غني سازي شغليبراي شكوفا شدن آنها استفاده كنيد. 17- تنها فعاليت هايي را انجام دهيد كه براي سازمان شما ارزش افزوده ايجاد مي كنند. 18- فراموش نكنيد كه 5S(5 ت)، پايه و بنيان ايجاد محصولي با كيفيت است. 19- بر اساس الگوهاي كار گروهي ، مسائل محيط كارتان را حل كنيد. 20- حذف مودا (اتلاف)فرآيندي پايان ناپذير است. هرگز از اين كار خسته نشويد. ایجاد بهبود حفظ بهبود ایجاد شده مدیریت مدیران سرپرستان کارکنان سطوح

18. کاهش هزینه ها با رویکرد کایزنی هدف کایزن بهبود مستمر کیفیت و کاهش هزینه هاست ،رویکردی که از این منظر به هزینه یابی می نگرد ، هزینه یابی هدفدار و در پی آن هزینه یابی کایزن است. هزینه یابی کایزنی هزینه یابی کایزن پس از اجرای هزینه یابی بر مبنای هدف اجرا می شود و هدف از آن حفظ سطوح هزینه فعلی برای تولید محصولات در جریان ساخت و انجام کار سیستماتیک برای کاهش مستمر هزینه هاتا سطح مطلوب و پیگیری سرسختانه فعالیتهای کاهش هزینه جهت حداقل نمودن فاصله سود هدف و سود تخمینی می باشد. دو نوع هزینه یابی کایزن الف )هزینه یابی کایزنی در سطح شرکت ب )هزینه یابی کایزنی برای محصول مشخص مراحل پیاده سازی : بستر سازی و فراهم نمودن زمینه های فرهنگی لازم سازماندهی و آغاز رسمی نهضت توسط مدیریت ارشد پاکسازی عمومی آغاز فرایند تشخیص و تفکیک اقلام ضروری از غیر ضروری انجام روزانه تشخیص و تفکیک اقلام ضروری از غیر ضروری ممیزی طی دوره فلسفه کایزن ، خواستگاه تفکرات تولید از نگاه فلسفه بنیادی ، کایزن را میتوان ریشه تفکرات تولید امروزی دانست، کایزن دارای اصولی است که به خودی خود دارای شیوه ای روشن جهت اجرا در محیط های کار ی نیست و برای اجرا نیاز به شاخ و برگ و تفسیر و گسترش دارد. از جمله شرکتهایی که آغاز گر انقلاب کایزن بود (شرکت تویوتا) میباشد که نمادی از مدیریت موفق و مبتکر که بسیاری ایده ها و اندیشه های خلاق نظیر( (5s، بهبود مستمر، سیستم کانبان ،تولید ناب ،(JIT) را به دنیا عرضه کرد. کایزن و کنترل کیفیت جامع (TQM) این جنبش متمرکز بر بهبودی عملکرد مدیریت میباشد 1- تضمین کیفیت 2- کاهش هزینه ها 3- حفظ سهم از بازار 4- رعایت دقیق برنامة زمانی تحویل کالا 5- افزایش ایمنی 6- ساخت تولیدات جدید 7- افزایش بهره وری 8- مدیریت عرضة کالا و محصولات

19. سیستم تولید تویوتا بنیان سیستم تولید تویوتا بر پایه حذف کامل اتلافها است ،کیشیرو تویودا (بنیانگذار تویوتا) معتقد بو د شرایط ایده آل تولید زمانی است که ماشین آلات و افراد با هم کار کنند (در این صورت بدون هیچ اتلافی ارز ش افزوده ایجاد میشود) . اونو تایشی مهندس جوانی که در 1932 به تویوتا پیوست و با دمینگ و ایشیکاوا همکاری نزدیکی داشت نقش مهمی درتوسعه اندیشه کایزن در شرکت تویوتا داشت . تایشی بر این باور بود که بزرگترین مشکل وقتی است که هیچگونه مشگلی وجود نداشته باشد و معتقد بود که علت ریشه ای مشکل را یافتن، کلید حل مشکلات بعدی است ،( به هر موضوعی که برخورد می کنید 5 بار بپرسید چرا؟ ) مثال او روبوت جوشکاری بود که در میانه کار متوقف می شد. و با این 5 پرسش ریشه مشکل بدست می آمد (حاصل عمیق نگری ) چرا روبوت متوقف شد؟ چون مدار آن بیش از اندازه بارکشید و فیوز سوخت متوقف شد چرا مدار بیش از حد بار کشید ؟ چونیا تاقانهای دستگاه به خوبی روانکاری نشده بودند چرا یا تاقانهای دستگاه به خوبی روانکاری نشده بودند؟چونگردش پمپ روغن به خوبی صورت نمی پذیرد چراگردش پمپ روغن به خوبی صورت نمی پذیرد؟چونخروجی آن آشغال گرفته و مسدود شده است چرا خروجی آن آشغال گرفته و مسدود شده است؟چون فیلتر روی پمپ وجود ندارد در سیستم تولید تویوتا از روشهای زیر استفاده شده است: تولید به هنگام (JIT) هرقطعه در زمان نیاز تولید میشود(چه چیز ،چه وقت ،چه مقدار) نیاز است؟ کنبان وقتی در تولید به قطعه ای نیاز است اطلاع رسانی شده و تولید و حمل می شود به گونه ای که وقفه ای ایجاد نمی شود.روشی است برای مدیریت جریان و تولید مواد (به روش سوپر مارکتی نیز معروف است). (JIDOKA) این مفهوم توسط مؤسس تویوتا (ساکیش تویودا) مطرح شد(به معنای اتوماسیون با نگرش انسانی)

20. اصول 14 گانه راه تویوتا این اصول در سال 2001توسط تویتا منتشر شد که در آن ارزشها و روشهای مشارکت افراد در سازمان جهانی تویو تا بیان شده است. (این اصول به روح تویوتا مشهور است و بیشتر از آنکه ابزار بهبود باشد یک فرهنگ است) تصمیمات مدیریتی را بر اساس فلسفه بلند مدت شرکت اتخاذ کنید حتی اگر پاسخگوی اهداف کوتاه مدت نباشد. فرآیند پیوسته ای برای به سطح آمدن و کشف و شناخته شدن مسائل و مشکلات ایجاد کنید. تولید ناب روشی برای اجتناب از تولید بیش از حد. متعادل کردن فشار کار (آهسته و پیوسته). فرهنگ توقف کار برای حل مشکل را ایجاد کنید تا کیفیت عالی در همان اولین زمان تولید بدست آید. اهداف و فرایندهای استاندارد شده اساس بهبود مستمر و توانمند سازی کارکنان است . از کنترل چشمی استفاده کنید تا مسئله و مشکلی پنهان نماند. تنها از فن آوری پایدار و آزموده شده استفاده کنید تا به افراد و فرآیند ها ی شما خدمت کند. رهبرانی پرورش دهید که کار را کاملاً درک کنند. برای زندگی فلسفه داشته باشند. 10) نسبت به توسعه افراد و تیمهایی که فلسفه شرکت شما را دنبال می کنند اقدام کنید. 11) با کمک به توسعه شبکه وسیع شرکاء و تامین کنندگان خود به آنان احترام بگذارید. 12) راه بیفتید ، و برای درک موقعیتها خودتان آنها را ببینید. 13) در فرایند تصمیم گیری وقت و اجماع لازم را بگذارید سپس به سرعت نتیجه را به اجرا بگذارید. 14) از طریق انعکاس بیرحمانه مشکلات و بهبود مستمر، یک سازمان (یادگیرنده) وآموزش پذیر ایجاد کنید. ره رو آن نیست که گه تند و گهی خسته رود ره رو آنست که آهسته و پیوسته رود

21. دوتعریف از (ناب) در دو نگرش 1- نگرش سیستمی : نگرش سیستمی برای حذف ضایعات از طریق بهبود مستمر 2- نگرش فرایند کسب و کار جامع : نگرشی نه فقط تولیدی مدیریت ناب به یک فعالیت خاص محدود نمی شود بلکه تمام یک کسب و کار را از طراحی تا خدمات پس از فروش در بر می گیرد. (ناب سفری است با مقصدی دست نیافتنی)( در هر نقطه از سفر، مسیر حرکت به سوی ناب تائید میشود) سه نوع ضایعات ناب: (MUDA):به اجزایی از تولید نسبت داده میشود که ارزشی به کار یا اجزای کار اضافه نمی کند. (MURA):برای محدود کردن تولید با حفظ کیفیت انجام می شود. (MURI):گسترش محدودیتهای توان و ظرفیت . برخی از مشخصه های تولید ناب : استفاده از (JIT) تاکید بر پیشگیری از تولید معیوب پاسخ به نیازهای مشتریان کایزن سیستم افقی ارتباطات افزایش ادغام وظایف جلو گیری از گسترش نامعقول توان و ظرفیت (انسان و ماشین) *فشار و استرس جلو گیری از بروز تناقضاتدر برنامه ریزی و تولید (حجمهای بی قاعده) (برنامه بر مبنابی گلو گاه) جلو گیری از انجام فعالیتی که ارزش اقتصادی ایجاد نمی کند (فعالیتهای اضافی) (خدف فعالیت زائد)

22. سیستم هزینه یابی کایزن و سیستم هزینه یابی استاندارد سیستم کایزن مشابه کنترل بودجه است و هدف از آن کاهش هزینه ها در سطحی پایین تر از هزینه های استاندارد است ( تابع سیستم حسابداری مالی نیست)(نقطه قوت آن پیوستگی با سود کل است)

23. مقایسه هزینه یابی کایزن با هزینه یابی بر مبنای فعالیت (ABC) در رویکرد ABC با توجه به عوامل هزینه ای که با حجم تولید در ارتباط نیستند فعالیتهایی که توسط محصول مصرف می شوند به چهار سطح طبقه بندی می شوند: سطح واحد محصول سطح دسته محصول سطح پشتیبانی سطح کارخانه هزینه های فعالیتهای سطح مقدار واحد محصول عمدتاً متغییر هستند در حالیکه فعالیتهای سه سطح دیگر عمدتاً هزینه های ثابت هستند و بر اساس آن به تجزیه و تحلیل هزینه و کنترل می پردازند. اما در هزینه یابی کایزن هزینه ها به ثابت و متغیر تقسیم شده و برای هزینه های متغیر در دوره مشخص هدف کاهش هزینه مشخص میشود و از هزینه ثابت به همان میزان که در بودجه آمده است استفاده میشود. پیامبر اسلام (ص) ------------------------------- مسلمانی که دو روزش مثل هم باشد مغبون است.

24. پیوست فصل 8 (( کارآیی ، اثربخشی و بهره وری)) تهیه کننده : حسن احمدیان شماره دانشجویی : 920086811 اهداف کلی • مفهوم کارایی • عوامل موثر در کارایی • مفهوم اثر بخشی • مفهوم بهره وری • رابطه کارائی با بهره وری و اثر بخشی

25. مقدمه سرعت رشد در صنایع به ویژه در صنعت خودرو و توسعه آن در دهه های اخیر حکایت از آن دارد که ایران در حال گذر از اقتصاد نیمه صنعتی به اقتصاد صنعتی است. توجه به تولید و بهره وری می تواند ضمن سرعت بخشیدن به رشد و توسعه صنعتی آن را در مسیر صحیح و اصولی هدایت میکند. بنابراین می توان گفت توسعه پیدا کردن صنایع به میزان قابل توجهی به بهره گیری مطلوب از منابع و امکانات بستگی دارد. بهره وری برای اولین بار در سال 1766 میلادی توسط (کوتیرنی) مطرح شد و در سال 1883 (لی تر) بهره وری را قدرت و توانایی در تولید بیان کرد. مدیران از زمان پیدایش سازمان تا کنون همواره برای بهسازی آن تلاش کرده اند تا بتوانند کارآیی و اثربخشی سازمان را افزایش دهند. هدف اکثر مدیران افزایش کارآیی و اثربخشی سازمان است.

26. 1) مفهوم کارآیی: از جمله مقیاس هایی که برای تعریف و ارزیابی بهره وری ارائه می شود مقیاس کارآیی است. کارآیی مربوط به اجرای درست کارها در سازمان است. یعنی تصمیماتی گرفته شود که با هدف کاهش هزینه ها، افزایش مقدار تولید و بهبود کیفیت باشد. کارآیی عبارست از نسبت بازده واقعی به بازده استاندارد یا نسبت مقدار کاری که انجام شده به مقدار کاری که باید انجام شود. کارآیی به نسبت کمیت خدمات و تولید ارئه شده اشاره دارد. کارایی‌ به ‌معنای‌ کمترین‌ زمان‌ یا انرژی‌ مصرفی‌ برای‌ بیشترین‌ کاری‌ که‌ انجام‌ شده‌ است. سطح‌ افزایش‌ کارایی‌ مستقیماً‌ به‌دست‌ مدیران‌ سپرده‌ شده‌ است. افزایش‌ کارایی‌ موجب‌ ارتقا بهروری‌ و کمک‌ موثر درنیل‌ به‌ اهداف‌ سازمانی‌ خواهد شد. کارایی کارآیی سازمان: کارآیی‌ سازمان‌ عبارت‌ است‌ از مقدار منابعی‌ که‌ برای‌ تولید یک‌ واحد محصول‌ به‌ مصرف‌ رسیده‌ است‌ و می‌توان‌ آنرا برحسب‌ نسبت‌ مصرف‌ به‌ محصول‌ محاسبه‌ کرد. بازده واقعی بازده استاندارد مقدار کار انجام شده مقدار کاری که باید انجام شود

27. کارایی از نظر تیلور تیلور : هنر مدیریت ابزار شکل دهنده رابطه بین مدیران و کارگران می دانست. تیلور : عوامل زیر را موجب کارآیی بیشتر می داند: الف) تقسیم کار مبتنی بر تخصصی کردن وظیفه ها. ب) استخدام کارکنان قدرتمند برای موقعیت های سخت . ج) هماهنگی موثر میان تمام وظیفه ها. اصول 4 گانه تیلور برای دست یابی به کارآیی بیشتر 1) باید هر یک از عناصر کار را به طور علمی مورد توجه و تحلیل قرار داد. 2) باید کارگران را به انتخاب روش علمی تربیت و پرورش داد. 3) باید بین مدیران که کارها را برنامه ریزی می کنند و کسانی که آن کارها را انجام می دهند تشویق و ترغیب لازم صورت گیرد. 4) باید کارها بین افراد تقسیم شود.

28. 2- عوامل موثر بر کارایی معمولا عواملی که در بهره وری موثر است در کارآیی هم تاثیر دارد. عوامل موثر در بهره وری به طور کلی به دو دسته عوامل درون سازمان و عوامل برون سازمان تقسیم می شود عوامل درون سازمان شامل: الف) عوامل سخت افزاری ب) عوامل نرم افزاری ج) عوامل انسان افزاری عوامل برون سازمان عواملی هستند که در بهره وری بسیار موثر هستند ولی بنگاه ها قادر به کنترل آنها نیستند مانند: - سیاستهای دولت - قوانین و مقررات ملی و ... راه های افزایش کارآیی: 1) آموزش 2) چرخش شغلی 3) غنی سازی شغلی 4) توانا سازی کارکنان 5) تقسیم کار صحیح 6) گزینش مناسب افراد و ...

29. 3- اثر بخشی ″اثربخشي″ ميزان دستيابي به اهداف سازمان را مي سنجد. به بيان ديگر، اثرات خدمات و محصول را بر جامعه، كمي كرده و مشخص مي كند كه خدمات ومحصول ارائه شده تا چه ميزان با استانداردها و اهدافي كه آن سازمان به خاطر آن به وجود آمده مطابقت مي كند . اثربخشي، يك مفهوم كيفي است و ميزان رضايت مشتري را از خدمات و محصول ارائه شده نشان مي دهد در یک دوره آموزش ، اثر بخشی زمانی حاصل خواهد شد که: اولا: نیازهای آموزشی به روشنی تشخیص داده شود. ثانیا: برنامه های مناسبی طراحی شده باشد. ثالثا: برنامه های طراحی شده به درستی اجرا شود. رابعا: ارزشیابی مناسبی از فرآیند آموزشی انجام شود. تعاریفی از اثربخشی: - اثر بخشی را می توان انجام کارهای درست دانست. به بیان دیگر اثربخشی نشان می دهد که تا چه میزان از تلاش انجام شده نتایج مورد نظر حاصل میشود - پیتر دراکر معتقد است که اثر بخشی یعنی انجام دادن کارهای درست. از نگاه پیتر اثربخشی کلید موفقیت سازمان محسوب میشود. تفاوت کارآیی و اثربخشی: کارآیی نشان می دهد که فرد یا سازمان به چه صورت منابع ( زمان، هزینه، مواد و ...) را برای ایجاد خروجی( محصول یا خدمات) به کار می گیرد و اثر بخشی نشان می دهد که این خروجی( محصول یا خدمات) تا چه حدی در راستای اهداف سازمان است.

30. 4) بهره وری سئوال: چرا کشورهای بسیاری بدون داشتن منابع و امکانات طبیعی جزء کشورهای پیشرفته و توسعه یافته هستند ولی کشور ما و بسیاری از کشورهای دیگر با وجود داشتن منابع طبیعی و قابل توجه هنوز عقب مانده و توسعه نیافته هستند؟ پاسخ: توسعه هر ملتی وابسته به میزان کار و تلاش همه اقشار آن کشور است بدیهی است کشورهایی که مردم سخت کوش و فعال دارند از پیشرفت خوبی برخوردار خواهند بود. ولی وجه تمایز بسیار مهم در بین مردم، شرکتها و سازمان های ما(ایران) با کشورهای توسعه یافته در چگونگی استفاده هرچه بهتر و بیشتر از امکانات در دسترس است و این مفهوم که امروزه به آن بعنوان بهره وری نام می برند. تعریف بهره وری: استفاده موثر از منابع ، اعم از نیروی کار، سرمایه، زمین، مواد، انرژی و غیره در فرآیند تولید کالا و خدمات است. تولید اضافی به معنی افزایش بهره وری نیست. در واقع تولید عبارت از میزان بازده تولید شده ( محصول یا خدمات) است ، در حالی که بهره وری حاکی از نسبت بازده تولید شده به منابع به کار رفته است. تعریف بهره وری از دیدگاه های مختلف: تعریف سازمان بین المللی کار : رابطه بین ستاده حاصل از نظام تولیدی با داده های به کار رفته برای تولید آن تعریف سازمان همکاری اقتصادی اروپا : درجه استفاده موثر هریک از عوامل تولید. تعریف مرکز بهره وری ژاپن : به حداکثر رساندن استفاده از منابع، نیروی انسانی، تسهیلات و غیره به طریق علمی. تعریف سازمان ملی بهره وری ایران: توانایی تولید ارزش یک سیستم.

31. شاخص های بهره وری شاخص های بهره وری ( کلی و جزئی) شاخص کلی: نسبت خروجی به جمع کل ورودی( نیروی کار، هوا، سرمایه ...) شاخص جزئی: نسبت خروجی به هریک از ورودی ها. 2) شاخص عملکرد نسبت هر نوع رابطه بین عوامل موثر و اجزای عملکرد بخش های داخلی . ویژگیهای شاخص های مناسب 1) بتواند کل سیستم و همچنین زیر سیستم ها را ارزیابی کنند. 2) قابل درک باشدو از نظر محاسباتی ساده باشد. 3) نسبت به تغییرات غیر قابل کنترل، مستقل باشد. 4) سیستم اندازه گیری باید علمی و کاربردی باشد. چه مشکلاتی در ارتباط با بهره وری وجود دارد؟ عوامل زیادی هستند که که موجب بهره وری نامطلوب می شوند مانند: ماشین آلات کهنه، طراحی نامناسب و ... ولی بزرگترین مشکلاتی که سر راه افزایش بهره وری وجود دارد ناتوانی کارکنان و برانگیخته نشدن انگیزه آنان برای کار اثربخش است.

32. عوامل موثر در بهره وری : 1) عوامل مربوط به نیروی انسانی ( مقدار نیروی انسانی، دستمزد) 2) عوامل مربوط به مدیریت ( تخصص و ...) 3) عوامل وابسته به دولت ( قوانین و مقررات؛ سیاست ها و ...) 4) امکانات و تسهیلات ( تجهیزات، ماشین آلات مدرن و ...) 5) تکنولوژی ( دانش ،علم و ...) 6) عوامل محیطی ( بازار محصولات، عوامل زیست محیطی و ...) 7) مواد و انرژی عوامل موثر در افزایش بهره وری: 1) رضایت مصرف کننده. 2) به کارگیری نیروی انسانی. 3) کیفیت کالا و خدمات. 4) رهبری. 5) برنامه ریزی راهبردی.

33. 5) رابطه کارآیی با بهره وری و اثربخشی بهبود کارآیی، ارتقای بهره وری را تضمین نمی کند. افراد غالبا فکر می کنند که اگر کارآیی بهبود یابد بهره وری بیشتر خواهد شد. کارآیی شرط لازم بهره وری است، اما شرط کافی نیست. در واقع برای بهره وری مناسب هم اثربخشی و هم کارآیی لازم است. نکات 1) بهره وری می تواند در 3 سطح فردی ، گروهی و سازمانی اندازه گیری شود 2) مهمترین شاخص بهبود بهره وری افزایش مستمر نسبت ستانده به داده ها است.

34. موفق باشید