生产与运营战略 生产与运营系统设计 过程选择与工作研究 库存控制 综合生产计划 主生产计划 物料需求计划 作业排序与生产控制 准时生产方式 供应链管理 项目管理 质量管理

1. 生产与运营战略 生产与运营系统设计 过程选择与工作研究 库存控制 综合生产计划 主生产计划 物料需求计划 作业排序与生产控制 准时生产方式 供应链管理 项目管理 质量管理 目录

2. 供应链管理 10.1 理解供应链的动态 10.2 供应链问题与管理技术 10.3 集成供应链 10.4 供应链运营绩效评价

3. 10.1 理解供应链的动态 • 供应链管理的概念 • 供应链管理是运用系统方式和IT手段，协调和不断优化从原料供应商经过工厂和仓库到最终客户的全部信息流、物流和服务流的管理过程。 • 其着眼点是整个系统的集成。其目的是降低供应链的不确定性和总体成本，提高响应顾客需求的速度。 • 二十一世纪，世界范围企业之间的竞争日益演变为供应链与供应链之间的竞争，以及产业集聚地区之间的竞争。 • 供应链管理正在成为企业竞争优势的重要来源

4. 牛鞭效应( Bullwhip Effect) • 需求信息以订单的方式从零售端沿供应链层级向上游传递过程中，所产生的逐级放大的波动现象。 • 例：“尿不湿”产品需求的牛鞭现象 • 宝洁公司(P&G Company )的经理注意到了一个很有意思的现象。“尿不湿”(Baby diapers)产品的零售数量是相当稳定的，没有哪一天或哪一月的需求明显地高于其他时期。然而，分销商向宝洁工厂的订单的变易程度比零售数量的波动要大得多。不仅如此，宝洁公司工厂向其供应商的订单的波动程度更大。

5. 多级分销系统需求和订货量波动的放大效应 供应商 中央分销 中心 地区分销 中心 顾客 工厂 零售商 消费者向 零售商的 购买量 工厂向原料供应商的订货量 分销商向 中央分销 中心的订货量 零售商向 分销商的 订货量

6. 为什么会产生牛鞭效应？ • 需求预测不准确 --- 不准确 • 订货提前期不确定 --- 不确定 • 批量订货 --- 不连续 • 由于运输工具原因 • 由于希望享受批量折扣原因 • 价格波动 --- 不协作 • 很多情况下是由于企业的促销活动所致 • 对缺货的过度响应 --- 不沟通

7. 如何减小牛鞭效应？ • 通过集中信息减少整个供应链的不确定性 • 向供应链每一环节提供有关其顾客的顾客的需求信息。 • 减小变易性 • Wal-Mart 的“天天低价”策略 • 无计划的短期促销活动对供应链的整体运营是一种随机扰动 • 缩短提前期 • 缩短订货提前期 • 缩短生产提前期 • 建立战略伙伴关系 • 实行连续补货计划(CRP)

8. 1875年成立 • 从1990年起成为世界最大的通心面制造商 • 占意大利通心粉市场35%，欧洲通心粉市场 22% • 产品线分为鲜品和干品 • 总部设在Pedrignano • 遍布全国的工厂网络 • 根据品种专业化生产 一个减小牛鞭效应的经典案例 ---Barilla公司推行准时分销（JITD）的实践 行业背景及公司简介 • 意大利每人每年消费18公斤通心粉 • 2000家企业竞争 • 通心粉市场

9. 干品销售渠道 Barilla Factories CDC DO Independent Supermarkets Customers GD Chain Supermarkets Customers B Depots Signora Maria Shops Customers 注：CDC，中央分销中心；GD，大型连锁超市分销中心；DO，独立超市合作组织；

10. 问题表现：订单波动大 通心粉是生活必需食品，在消费者层面的需求变化很小 但是区域分销中心向中央分销中心的订单需求波动却很大

11. 问题表现：库存成本和缺货

12. 问题原因分析-牛鞭效应 • 牛鞭效应 • 需求信息以订单的方式从零售端沿供应链的环节向上游传递时，产生的逐级放大的波动现象。 • 产生原因 • 需求预测不准确 • 订货提前期不确定 • 分销商在下订单后8-14天收到产品。平均提前期为10天 • 批量订货 • 由于运输工具原因 • 由于希望享受批量折扣原因 • 价格波动 • 企业的促销活动 • 对缺货的过度响应

13. BARILLA的选择：JITD 目前的运作方式 • 认为订单是不可变更的输入要素 • 几乎不能预测分销商需求变动 • 为避免缺货不得不持有大量库存 • 每个分销商提供前一天从仓库向零售商发运的产品信息，每种产品的库存。 • 物流部门预测需求，做出补货决策 • JITD后的运作方式 • 最终顾客的需求才是输入要素 • 查看分销商发货资料以获得零售数据 • 根据分销商库存水平作出补货决策

14. JITD 流程中物流部门的工作 发运优先级 [高]. 已经缺货或者在卡车到达前缺货 [中]. 库存即将低于安全库存 [低]. 剩余空间放置促销品 安排物流计划 • 三十天权重平均 • 获得平均需求和标准差 • 计算安全库存，它由平均需求水平，不确定性需求和提前期确定 • 根据安全库存计算补货订单 生成补货订单 预测需求 • 顾客识别代码（DC） • 由DC提供的每一个SKU的库存水平 • 前一天向零售商的发货量 • 每个DC每一个SKU前一天的缺货情况 • 顾客为未来计划中的促销提交的提前订单 • 希望运货纸板箱的规格。 收集分销商出货数据

15. 运输的优化 • 每周预测下周需要的车辆数量。 • 为每个客户提前一周制定暂定的配货计划，根据每日数据收集上来后，持续完善计划，调整实际装配内容，到卡车出发前两天才最后确定来。 • 可以减少卡车上的货品种类。 • 可以将重量不同的货物混装，充分利用卡车空间，避免超重。 • 通过“托盘”建立标准化的运输单元。 • 合理分配货车空间。

16. JITD实施一：在内部仓库试运行 • Barilla的分销商们不支持JITD系统 • 1990年9月，JITD在Barilla自己的仓库中试运行 • 在Florence仓库运行结果 • 服务水平: 从98.8%提高到99.8% • 库存水平: 从10.1天下降到3.6天

17. JITD实施二：以一个分销商做试点 • Barilla物流总监，销售副总裁，中立的顾问和Cortese各部门经理在一起讨论JITD实施细节 • 在最初的6个月内，使用Cortese的销售和库存数据模拟运行，效果良好 • 之后的实际操作，测试结果为 • 库存水平：下降了50% • 缺货率：从2-5%(偶尔10%)下降到0.25% • 其他Cortese的分销机构也获得类似结果

18. 缺货（％) 库存 8 6 -46.7% 4 2 时间 时间 开始 开始 JITD实施二：以一个分销商做试点 实施JITD前后的缺货情况 实施JITD前后的库存情况 3周

19. JITD给Barilla带来的收获 • 减少需求不确定性 • 缩短提前期

20. JITD给Barilla带来的挑战 • 不再允许盲目的临时促销和提前订货 • 增加了与分销商的沟通压力 • 销售代表士气降低 • 推广需要大量的人力与精力 • 先期技术投入 • 存在丧失货架份额的风险

21. Barilla Today • 2003年， Barilla销售额达到44亿欧元，在23个国家设有办事机构，向100多个国家出口产品，在15个国家拥有92个工厂，25000名雇员。

22. 供应链问题 • 采购 • 供应的不确定性 • 减少供应商数量 • 存货所有权 • 产品开发 • 标准化 • 模块化 • 可制造性 • 可服务性 • 制造 • 销售与运营协调 • 批量-品种权衡 • 库存-交货期权衡 • 网络制造 • 分销 • 仓库与分销中心 • 布局 • 品种-库存权衡 • 集中配送 • 营销 • 终端销售信息 • 需求管理 • 品目管理 制造商仓库/ 中央分销中心 供应商 制造商 分销商/仓库 零售商 消费者 • 战略伙伴关系 • 电子数据交换 EDI • 外包 • 供应商参与设计 • 供应商管理库存VMI • 准时生产和精益制造 • 大规模定制 • 销售与运营综合计划 • S&OP • 高级计划与排程APS • 延后设计 • 面向制造的设计DFM • 仓库与分销中心布局 • 第三方物流 3PL • 推动与拉动结合型分销 • 直接转运 • 连续补货计划CRP • 销售终端信息POS • 无线射频识别RFID • 快速响应 • 品目级管理 • 企业应用集成EAI 供应链管理技术 10.2 供应链问题与管理技术

23. Supply Chain Issues Sales and Operations Coordination Value Added Distribution Category Management Procurement Store Marketing Product Development Distributors/ Wholesalers Customers Warehouses Retailers Suppliers Manufacturers • JIT and Lean • Manufacturing • Flexible Manufacturing • Mass Customization • Sales and Operations • Planning (S&OP) • Postponement Design • Modularity • DFM Design • Marketing-Mfg. • Connection • Warehouse and • Distributor Location • Third-Party Logistics • Pipeline Inventory Mgt • Supplier Managed Inv. • Transportation • Optimization • Cross-docking • Continuous • Replenishment Planning • Co-Destiny • Relationships • EDI Connections • Outsourcing • Design • Participation • JIT Procurement • Vendor Managed • Inventory (VMI) • POS Information • RFID • Demand Signals • Fast Reflow • Quick Response • Item Level Mgt. Supply Chain Management

24. 供应链管理原则 • 供应链的主要目标是以最低的总成本提供所需要的服务水准，从而使客户、供应商及企业自身价值最大化。 • 供应商与客户双方的成本与服务的优化应贯穿于集成供应链的始终。 • 供应链中相当一部分的成本与不增加价值的活动有关，必须深刻理解产生的根源并消除之。 • 防止由于对供应链问题采用过分复杂的管理解决方案而增加的成本。 • 需求信息及服务要求应自下而上地分享，尽量不被歪曲。 • 供应与需求同步对服务成本目标至关重要—反映在中期目标上，产能要与市场计划同步；反映在短期目标上，供应链活动要在终端消费者需求基础上展开。 • 灵活可靠的运作是供应链同步的关键。 • 与供应商集成。 • 战略性地管理供应链的产能：在产品出现重大更改之前，企业会削减对现有需求的供给，这时应立即将产能约束的临界值传递至供应链的下游。 • 新产品的开发和新产品的导入流程对供应链的绩效至关重要。

25. 连续补货计划 • 目的是同时达到降低渠道库存和降低零售商的缺货率的冲突的目标 • 通过EDI，将经销商每日库存的出货信息传送给总部，用以决定中央分销中心的发货数量，而不是依据经销商的订货信息 • 采用基于准时制(JIT)的“推”式连续补货计划。 • 一体化原本分离的定价、订货、发货、结算和信用管理系统 • 简化产品定价结构，建立产品定价和产品特性的通用数据库，与批发商和经销商共享信息 • 简化和标准化业务流程，减少手工处理，实现计算机自动处理 • 更稳定的环境使总部能够与供应商谈判更有吸引力的价格，以及更有效地利用内部生产能力

26. 外包 • 自制还是购买( Make or Buy) • 通过从外部购买，企业把更多的精力和资源集中于自己的主要使命，做自己专长的事情，这已成为当前的趋势 • 外包( Outsourcing) • 专注于价值增值活动和核心竞争力的提升 • 信息系统 ( IS )作为外包的对象，近来受到愈来愈多的关注 • 外包的驱动原因与风险 • 第三方物流(Third-Party Logistics)

27. 外包的驱动原因

28. 什么是第三方物流(3PL) • 第三方物流就是利用一家外部的专业物流公司完成企业全部或部分物流管理和产品配送职能。 • 传统的外包仓储业务 • 建立在合同基础上 • 受雇公司往往只具备特定的单一技能 • 第三方物流协定是一种长期合作承诺，通常是多功能或过程管理的形式。 • 例：赖德专业物流公司(Ryder Dedicated Logistics)拥有一个五年的协议，负责设计、管理和运作惠尔普(Whirlpool)所有的内部物流。

29. 为什么要引入第三方物流？ • 聚焦于核心能力，做自己擅长的事 • 不断更新信息技术和储运设备 • 提供物流系统的灵活性 • 地理分布上的灵活性 • 仓储服务的灵活性 • 顾客服务的快速响应性和灵活性 • 提供资源和劳动力规模的灵活性，将固定成本变为可变成本，降低风险 • 例：关键零配件的第三方物流服务 索尼克爱尔(SonicAir)是UPS的一个部门，它专门提供价格昂贵、使用频率低、但影响巨大的关键零配件的配送服务。索尼克爱尔有67个仓库，使用特殊的软件来决定每一个仓库中每一个零部件的恰当库存水平，以及当订单下达时，决定配送该零部件的最佳方式；同时借助UPS公司的快递平台在最短的时间里将零部件送达顾客手中。这一服务大大节省了顾客在每一服务场所存放的关键零部件数量，这些零部件有的成本高达几十万美元。同时，对索尼克爱尔来说，这项业务的利润很高，因为顾客愿意为这种服务水平付出更高的报酬。

30. 选择第三方物流提供商要考虑的因素 • 搞清自己的成本 • 通常要使用作业成本法( Activity – Based Costing )来估计自己的成本 • 第三方物流提供商的客户化能力 • 即第三方物流提供商理解企业的要求并使其服务适应企业特殊需要的能力。 • 第三方物流提供的可靠性。 • 第三方物流的专业化 • 考虑第三方物流提供商所根植的领域与公司的物流需求是否相符 • 有些物流提供商起源于零担运输公司，有些起源于仓储公司，有些起源于小型包裹快递公司。 • 自拥资产与非自拥资产的第三方物流提供商

31. 10.3 集成供应链 • 供应链的优势在于集成 • 这么多参与的利益主体，这么多的信息来源，这么多的IT手段和信息系统，这么多传统的和先进的管理技术，只有实现有效的集成，才能产生整体大于部分之和的效果。 • 供应链各阶段的集成 • 供应链中的冲突目标 • 批量—品种权衡问题 • 生产运营管理：缩短作业转换时间，通过改进设计提高零部件的标准化程度。 • 供应链管理：采用延后设计，将产品的品种变化推迟到产品物料清单和制造流程的最后环节；模块化设计。 • 库存—交货期权衡问题 • 生产运营管理：缩短生产周期，减小批量，缩短作业转换时间。 • 供应链管理：供应商管理库存VMI，通过EDI共享需求信息和计划信息。

32. 供应链各阶段的集成 • 批量—运输成本权衡问题 • 生产运营管理：运输数量折扣，配车计划算法，但没有解决制造商的问题。 • 供应链管理：直接转运，销售与运营综合计划，改点对点配送为环路配送。 • 产品多样化—库存权衡问题 • 供应链管理：依据直接信息制定决策和计划，而不是依据预测作决策和计划；POS系统，供应链整体响应。大规模定制。 • 成本—顾客服务权衡问题 • 所有上述权衡问题都是成本—顾客权衡问题的特例。 • 顾客服务即零售商能够用库存来满足顾客需求的能力 • 供应链管理：集中控制，集中存储，直接配送，推动型系统，伙伴关系。

33. 高级计划与排程(Advanced Planning and Scheduling) • 高级计划系统APS的主要功能特征： • 提供强大的模拟功能。 • 能够处理复杂的、多级别的BOM运算。 • 支持硬性的或软性的联系。 • 支持硬性的或软性的约束条件。 • 支持复杂的工艺路线运算。 • 支持工厂级别的可承诺能力（ATP）数量运算。 • 支持多种生产情景的模拟分析。 • 能够设定计划资源瓶颈。 • 能够合理分派生产任务单、降低生产等待时间、提高瓶颈资源的利用率。 • 通常包含了行业运用的业务实际，从而保证和加快高级计划系统的实施。 • 具有同ERP系统之间的联系，保证物料信息数据的更新。 • 企业应用集成EAI • 中间件技术—企业应用集成EAI

34. 外部数据来源 （预测、销售代表报告、研究数据） 实际需求 订单录入 （ERP） 需求计划 （APS） 预测 主计划约束 主生产计划 （ERP） 供应链计划 （APS） 制造订单 制造计划 （APS） MRP （ERP） 工作单 任务活动 车间控制 （ERP） 生产排程 （APS） 物料清单 （ERP） 库存 （ERP） 采购 （ERP）

35. 供应链协同作业 客户 供应商 高级计划与排程 APS 客户 服务 采购 销售队伍 自动化 ERP骨干系统 仓库管理 订单 管理 运输管理 车间生产作业自动化 企 业 国际贸易与后勤

36. 执行/系统 操作层 发货排程 运营层 计划详细程度 生产排程 策略层 运输计划 制造计划 分销计划 库存计划 可承诺能力检查 供应链计划 销售与运营计划 需求计划 供应链网络设计 策略性计划 季度 时间区段 年 秒/分钟 小时/天 周/月

37. 不同行业与生产类型采用的不同APS功能 注： 行业或生产类型：（1）离散的批次生产；（2）电子产品装配；（3）制药业；（4）连续性流程行业； （5）批次性流程行业；（6）消费品行业；（7）批发与分销；（8）零售业。 重要性： （H）高；（M）中；（L）低。

38. 10.4 供应链运营绩效评价 • 基于流程的供应链绩效SCOR模型

40. 供应链绩效评估的SCOR模型 • 供应链的可靠性（Reliability） • 供应链在发货方面的绩效：在准确的时间，正确的包装及环境下，附带正确的文档，将正确数量的货物发给正确的客户 • 供应链的响应能力（Responsiveness） • 供应链将产品提供给客户的速度. • 供应链柔性（Flexibility） • 供应链为获得或保持竞争性优势而对市场变化响应的灵敏度 • 供应链成本 ( Cost ) • 与供应链运作相关的成本 • 资产利用 ( Asset / Utilization ) • 企业在满足需求方面的资产管理有效性。 包括对所有资产的管理：固定资产及运营资产（流动资产）

41. 供应链流程第一层的SCOR指标