Download
1 / 49
E N D
تعارضپديده‌اي است كه آثار مثبت و منفي روي عملكرد افراد و سازمانها دارد. استفاده صحيح و مؤثر از تعارض موجب بهبود عملكرد و ارتقاي سطح سلامتي سازمان مي‌گردد و استفاده غير مؤثر از آن موجب كاهش عملكرد و ايجاد كشمكش و تشنج در سازمان مي‌شود. استفاده مؤثر از تعارض مستلزم شناخت و درك كامل ماهيت آن و همچنين علل خلق كننده و كسب مهارت در اداره و كنترل آن است كه البته امروز به عنوان يكي از مهمترين مهارت‌هاي مديريت به شمار مي‌آيد. توانايي برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقيت مديران سازمانها نقش ارزنده‌اي دارد. اگر تعارض‌ها سازنده باشند، موجب بروز افكار نو و خلاق مي‌شوند و زمينه تغيير و نوآوري و تحول سازنده را در سازمان فراهم مي‌سازند ونهايت به مديريت كمك مي‌كنند تا به اهداف سازماني خويش نائل آيد. مقدمه
مفهوم تعارض . در فرهنگ لغات فارسي، تعارض به معناي متعرض و مزاحم يكديگر شدن، باهم خلاف كردن و اختلاف داشتن معني شده است. رابينز در تعريفي مي‌گويد«تعارض فرآيندي است كه در آن، شخص الف به طور عمدي مي‌كوشد تا به گونه‌اي بازدارنده سبب ناكامي شخص در رسيدن به علايق و اهدافش گردد». در اين تعريف، مفاهيم ادراك يا آگاهي،مخالفت ،کمیابی وبازدارندگی نشاندهنده ماهیت تعارض هستند. ساير وجوه مشترك تعريف‌هاي واژه تعارض عبارت از مخالفت، نزاع،كشمكش، پرخاشگري و آشوب است.
جايگاه تعارض در مديريت جايگاه تعارض در مديريتآنچه كه تعارض را ايجاد مي‌كند، وجود نظرات مختلف و سپس ناسازگاري يا ضد و نقيض بودن آن نظريات است. درك نظرات مختلف به مديران كمك مي‌كند تا شيوه مناسبي را براي حل تعارض انتخاب كنند. با توجه به سير پيشرفت مكاتب فكري مديريت در طول سالهاي اخير، سه نظريه متفاوت در مورد تعارض در سازمانها وجود دارد. نخستين ديدگاه اعتقاد دارد كه بايد از تعارضدوري جست چرا كه كاركردهاي زيانباري دردرون سازمان خواهد داشت، به اين ديدگاه نظريه سنتي تعارض(تئوري يگانگي) مي‌گويند.دومين ديدگاه، نظريه روابط انساني است كه تعارض را امري طبيعي مي‌داند و در هر سازماني پيامدهاي حتمي و مسلمي خواهد داشت، ضرري ندارد و به طور بالقوه نيروي مثبتي را براي كمك به عملكرد سازمان ايجاد مي‌كند.و سومين نظريه و مهمترين ديدگاه اخير، مبني بر اين است كه تعارض نه تنها مي‌تواند يك نيروي مثبت در سازمان ايجاد كند، بلكه همچنين يك ضرورت بديهي براي فعاليت‌هاي سازماني به شمار مي‌آيد كه به اين نگرش، نظريه تعامل تعارض مي‌گويند
نظريه سنتي بر اساس اين نظريه، هيچ تضادي در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را يك مجموعه هماهنگ و منسجم مي‌داند كه براي يك منظور مشترك به وجود آمده است. از اين رو از كاركنان زير دست هيچ انتظار اعتراض به تصميمات مديريت نمي‌رفت و اگر چنين مي‌شد، آن را يك ضد ارزش تلقي مي‌كردند و خود به خود از سيستم خارج مي‌شد. در اين نظريه، تعارض يك عنصر بد و ناخوشايند است و هميشه اثر منفي روي سازمان دارد. تعارض را با واژه‌هايي چون ويران‌سازي، تعدد، تخريب و بي‌نظمي مترادف مي‌داند و چون زيان آور هستند، لذا بايد از آنها دوري جست و در نتيجه مدير سازمان مسئوليت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. اين نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال ۱۹۰۰ تا نيمه دوم دهه ۱۹۴۰ بوده است.
نظريه روابط انساني اين نظريه تعارض را يك پديده طبيعي و غيرقابل اجتناب در همه سازمانها مي‌داند كه با موجوديت آن در سازمان موافق است. همچنين طرفداران مكتب مزبور عقيده دارند كه تعارض را نمي توان حذف يا از بين برد، حتي در موارد زيادي تعارض به نفع سازمان است و عملكرد را بهبود مي‌بخشد. نظريه روابط انساني از آخرين سالهاي دهه ۱۹۴۰ تا نيمه دوم دهه ۱۹۷۰ رواج داشت. .
دیدگاه تعاملی در حال حاضر تئوری تعارض حول محوردیدگاه تعاملی می چرخد.اگر چه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت ،در دیدگاه تعامل بدین سبب پدیده تعارض مورد تایید قرار می گیرد که یک گروه هماهنگ آرام وبی دغدغه مستعد این است که به فطرت خویش برگردد یعنی احساس خود را از دست بدهد ،تنبلی وسستی پیشه کند ودربرابر پدیده های تغییر ،تحول ونوآوری هیچ واکنشی نشان ندهد . نقش اصلی این شیوه تفکر این است که این پدیده رهبران گروه را وادار می کندتا در حفظ سطح معینی از تعارض بکوشند ومقدار تعارض را در حدی نگه دارند که بتواند گروهی زنده ، محرک ، خلاق ومنتقد به خود نگه دارد. .
تعارض به همان میزان که می تواند ویرانگر باشد،سازنده است: 1-همانطور که پیامدهای منفی باعث بوجود آمدن هزینهمی گردد ،تعارض نیز منافعی برای سازمان دارد. 2-گاهی اوقات متوقف کردن تعارض یا فشار آوردن برای متوقف کردن آن منجر به نتایج منفی وپیامدهای منفی برای سازمان می گردد. 3-تعارض بیشتر پدیده ای غیر قابل اجتناب دیده می شود تا پدیده ای که قابل اجتناب باشد.
انواع تعارض • تعارض های معمول در محیط کاررا به تعارض بنیادین وتعارض • احساسی/عاطفی طبقه بندی می کنند. • برخی از پژوهشگران تعارض بنیادین را به تعارض درهدف ،تعارض رویه ای وتعارض شناختی تفکیک می کنند.
تعارض بنیادین این نوع تعارض را عدم سازگاری میان نتایج موردانتظار یا اولویت ها تعریف کرده اند که شامل عدم سازگاری میان ارزش ها وهنجارهای فردی وگروهی (مانند باید ها ونباید های رفتاری)و تقاضا ها یا هدف هایی است که به وسیله مدیران عالی سازمان تعیین می شود. 1-تعارض در هدف • این نوع تعارض به اختلاف نظر نسبت به چگونگی حل مساله اشاره دارد مذاکره های شورای کارگری یک واحد صنفی ومدیریت آن اغلب با تعارض های رویه ای پیش ازشروع واقعی مذاکره ها همراه است. • طرفین ممکن است درباره افراد شرکت کننده ،محل برگزاری جلسه ومدت جلسه با هم اختلاف رویه ای داشته باشند . • وقفه های گوناگون که در خصوص چگونگی کاریک سیستم رسیدگی به شکایات رخ می دهد نیز نمونه ای دیگر از تعارض رویه ای است. 2-تعارض رویه ای: این تعارض از ناسازگاری افکار واندیشه های درون فردی یا میان فردی ایجاد می شود. 3-تعارض شناختی
تعارض احساسی /عاطفی : تعارض ناشی از مشکلات میان فردی است که عواطف شدیدی از جمله خشم ،عدم اعتماد ،نفرت ،ترس ، انزجار ومانند آن را برمی انگیزاند وبه طور معمول به عنواننامیده می شود."برخوردشخصیتها” . تعارض های احساسی انرژی افراد را تحلیل می برند وآنان را از پرداختن به اولویت های مهم کاری منحرف می کند . این گونه تعارض ها از محیط های متنوع گسترده ای سرچشمه می گیرند وبیشتر در بین کارکنان وهمچنین در روابط میان رییس ومرئوس مشاهده می شوند. تعارض احساسی میان رییس ومرئوس شاید مایوس کننده ترین نوع تعارض در تجربه هر فرد باشد. فشارهای ناشی از رقابت درمحیط کسب وکار امروزی ودرنتیجه تاکید بر کوچک سازی وتجدید ساختار سازمانی،شرایطی راپدید آورده است که در بیشتر آن ها تصمیم های یک مدیر "انعطاف ناپذیر"موجب بروز تعارض احساسی شده است.
سطوح تعارض در سازمان افراد درمحیط کارممکن است با تعارض هایی در شش سطح: 1-درون فردی 2-میان فردی 3- درون گروهی 4–میان گروهی 5–درون سازمانی 6–میان سازمانی روبرو شوند.
تعارض درون فردی یکی از تعارض های مهمی که رفتار فرد درسازمان راتحت تاثیر قرار می دهد ،تعارضی است که در درون فرد پدید می آید . تعارض درون فردی اغلب همراه با فشارهای واقعی یا ادراک شده از ناسازگاری میان هدف ها یا انتظارات به صورت های زیر نمود میابد: 1-خواست-خواست چنین تعارضی هنگامی رخ می دهد که فرد بخواهد میان دو گزینه جذاب ،مثبت وهمسان یکی را انتخاب کند.باری مثال،اگر فردی بخواهد میان گرفتن ارتقا دریک سازمان که برایش ارزشمند است وشغل جدید مطلوب درسازمان دیگر یکی راانتخاب کند، دچار چنین تعارضی می شود. 2.اجتناب-اجتناب .برای مثال اگر ازکارمندی خواسته شود که برای ادامه کار در سازمان متبوع انتقال به یک شهرستان محروم را بپذیرد یا به استخدام او در سازمان خاتمه داده شد،چنین تعارضی در وی ایجاد می شود. 3-خواست-اجتناب :این تعارض هنگامی رخ می دهدکه فرد باید برای انجام کاری تصمیم بگیرد که هم نتایج مثبت وهم نتایج منفی در بر دارد ،مانند پیشنهاد شغلی که مزایای بسیار خوبی دارد ولی پرمسئولیت ومستلزم صرف وقت زیاد است یا پیشنهاد کارخوبی در یک محیط محروم به یک شخص که درآمدخوب اما هزینه زیاد دارد.
ب)تعارض میان فردی : هنگامی که دو یا چند نفر مخالف یکدیگر باشند،گفته می شود تعارض میان فردی وجود دارد.این نوع تعارض از نظر ماهیت می تواند بنیادی ،احساسی یاهردو حالت را در بر داشته باشد. مشاجره دو نفر با یکدیگر برسر مزایای استخدام یک فرد ،نمونه ای از تعارض میان فردی بنیادی است. این نوع تعارض مانند بسیاری از تعارض های درون فردی مبتنی بر نوعی تعارض در نقش ، ابهام در نقش وتعارض شخصیتی است تعارض در نقش به دریافت پذیرنده نقش از پیام ها وفشارهای ناسازگار واگذارکنندگان نقش گفته می شود. پذیرنده نقش با رفتارهای انطباقی پاسخ می دهد که به عنوان ورودی برای فراگرد خواسته واگذارکنندگان نقش عمل می کند. مجموعه نقش به گروه واگدارکننده نقش گفته می شود که بطور مستقیم بر پذیرنده نقش اثر می گذارند. مجموعه نقش می تواند شامل رییس ،کارمندان ،سایر اعضای تیم کاری وی ،دوستان نزدیک ،اعضای بلاواسطه خانواده وارباب رجوع یا مشتریان باشد.
ج)تعارض درون گروهی : برخوردهای میان برخی از اعضای گروه یا همگی آنان با یکدیگر را تعارض درون گروهی نامند که اغلب بر فراگردهای گروهی واثر بخشی آنها اثر می گذارد. کسب وکارهای خانوادگی ، به ویژه در معرض تعارض درون گروهی شدید وسایر انواع تعارض می باشد. هنگامی این گونه تعارض ها بیشتر می شوند که بنیانگذار یا صاحب کسب وکار بازنشسته یا فوت کند. تحقیقات حاکی ازآن است که سه دهم کسب وکارهای خانوادگی به نسل دوم رسیده ویک دهم آن ها به نسل سوم منتقل شده است .روابط میان اعضای خانواده صاحب کسب وکار که مسئولیت تداوم حیات آن برای نسل بعد را بر عهده دارند ، بزرگترین مانع برای جانشینی است. برخی معتقدند گروه اندیشی که حاکی از وحدت میان اعضای گروه است ،می تواند برای سازمان به عنوان آنچه که افراد یک گروه رابه صورت یک تیم پویا در می آورد ،سودمند باشد . انسجام بیش از حد گروه می تواند تفکر گروهی را رشد دهد ومیل به همراهی با دیگر اعضای گروه امکان انتقاد را به حداقل رساند و در نتیجه از تعارض درون گروهی بکاهد. اما ممکن است در رابطه با گروههای دیگر موجب تعارض میان گروه ها گردد،چون اعضای یک گروه نرم های گروه خود را مثبت ونرم های گروه های دیگر را منفی جلوه می دهند ویا اینکه درباره گروه خود مبالغه کنند.
د)تعارض میان گروهی : برخورد ومخالفت گروه ها یا تیم کاری یا بخش های سازمانی با یکدیگر را تعارض میان گروهی می نامند .تعارض میان گروهی نیز می تواند زمینه بنیادی یا احساسی داشته باشد وهماهنگی وتلفیق فعالیت های کاری را دشوار سازد.این تعارض درسازمانه بسیار معمول وگاه بسیار شدید ،کاهنده انرژی وبرای طرفین پر هزینه است . در شرایط بسیار حاد رقابت وتعارض ،طرفین گرایش هایی نسبت به یکدیگر پیدا می کنند که مبتنی بر عدم اعتماد به یکدیگر ، جمود فکری ،صرف تمرکز برمنافع خود ،نداشتن گوش شنوا ومانند آن است .
سه مجموعه نگرش یا پیش فرض های اساسی وجود دارد که افراد نسبت به تعارض میان گروهی یا میان فردی در همه موارد می توانند داشته باشند: 1-تعارض میان افراد وگروه ها اجتناب ناپذیر وتوافق میان آنها غیرممکن است 2-تعارض میان افراد و گروه ها قابل اجتناب است ،باوجود این درصورت پیدایش تعارض توافق میان آنان محال است 3-گرچه میان وگروه ها تعارض ایجاد می شود ،ولی توافق میان آنان نیز ممکن است تعارض میان افراد وگروه ها همواره برسر منافعی پیش می آید ودرنتیجه نوع رفتار آنان نیز به برداشت آنان از اهمیت وارزش منافع بستگی دارد.اگر افراد وگروه ها با پیش فرض های متفاوت منافع خود را زیاد بدانند، فعال عمل خواهند کرد ودرصورتی که منافع خود را کم بدانند انفعالی رفتار می کنند
در استفاده از این مدل برای مدیریت تعارض میان گروهی ، سه روش وجود دارد که به کمک آن ها می توان از رفتارهای خصمانه جلوگیری کرد: 1-کاهش منافع طرفین ،تا گروه هایی که جنگ قدرت میان آنها آغاز گردیده ، دست کم به میانجی رضایت دهند . 2-تغییر نگرش نسبت به نوع تعارض ، به گونه ای که توافق را ممکن بدانند وبه حل منطقی مساله راضی شوند. 3-افزایش هزینه طرفین تعارض درکسب هدف تعارض آمیز به گونه ای که از جنگ قدرت بکاهد وبه میانجی رضایت دهد. جامعه شناسان معتقدند که ارتباط چهره به چهره برای کاهش تعارض میان گروهی می تواند مطلوب باشد.یعنی هرچه ارتباط بین اعضای گروه های مختلف با هم بیشتر باشد وبا هم تعامل داشته باشند، تعارض میان گروهی کمتری را تجربه می کنند. اما پژوهش ها این مورد را تایید نمی نماید ، ولی برخی از صاحب نظران تاثیر ارتباط چهره به چهره وتعامل بین افراد را در درون گروه ها بیشتر توصیه می نمایند.
ه)تعارض درون سازمانی : تعارض درون سازمانی بین سازمان وذی نفعان خارجی روی می دهد . بویژه اغلب ادغام واکتساب ،ناسازگاری درون سازمانی را پدیدار می سازد. همچنین ، درمواقعی که کارکنان یا اتحادیه درمقابل مدیریت ایستادگی می نمایند ، تعارض وتضاد گسترش می یابد وفشار روانی افزایش می یابد.درنهایت یک مذاکره کننده حرفه ای را به منظور مصالحه وارد میدان مناقشه می نمایند.
**الف :عوامل سازمانی موثر برتعارض** 1-رشد ساختاری سازمان: سازمان ها درمراحل رشد،پنج دوره را به طور نسبی آرام پشت سر می گذارند که هر دوره یک تعارض وتضاد بحران آفرین را در بردارد. کارهای به هم وابسته به گروه ها وافرادی نیاز دارد که با اتکای به یکدیگر بتوانند به هدف ها دست یابند.هنگامی که فراگرد تصمیم گیری به سهولت عمل می کند، وابستگی به دیگران برای انجام کارها خوب است. 2-تخصص گرایی: هر زمان که چند نفر یا واحد بخواهد در استفاده از منابع معینی سهیم باشند ،امکان بروز تعارض وجود دارد. 3-به هم وابستگی: • این نوع تعارض ها اغلب میان افراد یا واحد هایی پیش می آید که از هدف های یکدیگر اطلاعی ندارند. 4-منابع مشترک: رابطه سنتی رییس ومرئوس ماهیت˓ سلسله مراتبی دارد ورییس برتر از کارمند تلقی می شود 5-سلسله مراتب اختیارات :
گاهی گروه های کاری اهداف متفاوتی دارند که با هم سازگار نیستند 6-هدف های متفاوت: در برخی از سازمانها تفاوت بسیار زیادی میان وجهه واعتبار مشاغل مدیریتی وسایر مشاغل وجود دارد. مدیران دراین گونه از سازمان ها از امتیاز های فراوانی برخوردارند. 7-شکاف زیاد بین وجهه واعتبار مشاغل: هنگامی که مرجع معینی برای پاسخگویی به مسائل وجود نداشته باشد،تعارض در پذیرش مسئولیت پیش می آید وکارکنان موضوع را به دیگری حواله می دهند واز برخورد با آن اجتناب می ورزند. 8-ابهام در مسئولیت وپاسخگویی:
افراد در سلسله مراتب سازمان ها درسه نوع اساسی از شبکه قدرت سازمانی می شوند.براساس این روابط قدرت،انواع معینی از تعارض پدیدار می شود : بیانگر تساوی قدرت طرفین است -شبکه قدرت نوع اول : برای مدیریت این گونه تعارض ها باید میان طرفین هماهنگی به وجود آورد وبرمنافع مشترک آنها تاکید نمود. این شبکه قدرت بیانگر رابطه بین فرد قدرتمند وفرد ضعیف است.راه های موفقیت آمیز مدیریت این تعارض ،استفاده از سبک رهبری خاص نظیر سبک حمایتی یا تغییر ساختاربه سمت عدم تمرکز را می توان ذکر کرد. -شبکه قدرت نوع دوم: این شبکه بیانگر رابطه فرد دارای قدرت متوسط به عنوان حلقه واسط میان فرد دارای قدرت زیاد وفرد دارای قدرت کم است و تعارض هایی را که همواره مدیران میانی تحمل می کننند،نشان می دهد. -شبکه قدرت نوع سوم:
دو تعارض ویژه ومشخص مدیران میانی عبارتند از: 1-تعارض در نقش که حاصل انتظارهای متفاوت رییس وکارکنان از مدیر میانی است. 2-ابهام در نقش که حاکی از روشن نبودن انتظارهای رییس می باشد. بهبود ارتباطات میان طرف های دیگر می تواند ابهام وتعارض در نقش را کاهش دهد. گذشته از این ، مدیران میانی می توانند از طریق یادگیری راه های مثبت اثرگذاری بردیگران ،تعارض را کاهش دهند .
و)تعارض میان سازمانی تعارضی رامیان سازمانی گویند که بین دو یا چندسازمان رخ دهد. به طورمعمول ،تعارض میان سازمانی به عنوان رقابت بین سازمان هایی که دریک بازار فعالیت رقابتی دارند،تلقی می شود. مدیریت خوب تعارض موجب نوآوری وبهره وری سازمانی می گردد. رویه های استفاده مثبت از تعارض این است که بسیاری ازسازمان ها رهیافت رقابتی "بردوباختی"راانتخاب می کنند یا به طور کلی از تعارض اجتناب می ورزند. ازدیدگاه این دو رهیافت ،تعارض منفی تلقی می شود. درحالی که نگاه مثبت سازمان به تعارض به رهیافت "برد-برد"منجر می گردد.
تعارض نقش تعارض نقش هنگامي اتفاق مي افتد که اشخاص ديگر، ادراک وانتظارات متفاوتي از نقش يک کارمند داشته باشد. چون برآوردن انتظارات همه افراد که بعضي از آنها با هم مغاير هستند، در آن واحد امکان پذير نيست، کارمند دچار تعارض در سازمان مي گردد
به هم وابستگي خيلي مواقع تکميل يک کار بستگي به همکاري و مشارکت دو يا چند گروه يا فرد دارد. اگر به گروه ها ي کاري به هم وابسته، کار زياد و خارج از توان داده شود، تعارض بيشتر مي شود. چنانچه کار يک گروه بستگي به تکمیل کار گروه ديگر داشته باشد، هم به خاطر کيفيت و توليد، و هم به خاطر زمان آن، ممکن است تعارض به وجود آيد
رقابت ناسالم رقابت ها در سازمان به دو شکل سازنده و يا ويرانگر رخ مي نمايند. در مقابل رقابتهاي سازنده که سبب انگيزش و خلاقيت مي شوند، رقابت هاي غير سازنده زمينه هاي تنش، اضطراب، فشار و تعارض را فراهم مي سازند
بهسازي مديريت تعارض سطحي از تعارض در سازمان مطلوب است و حتي تجويز مي شود؛ اما هدف مديريت، تحقق هدفهاي سازماني، افزايش عملکرد سازمان و ايجاد جوي سالم در سازمان است که در آن افراد و گروه ها بدون دغدغه خاطر فعاليت نمي نمايند. چنانچه سطحي از تعارض به اين هدف کمک کند، بايستي مورد استقبال مديريت قرار گيرد. اما به نظر نمي رسد که هيچ مديري اجازه دهد که هرج و مرج، تشنج و نا هماهنگي در سازمان به وحود آيد و جو ارعاب و تهديد بر آن حاکم شود. زيرا، زماني که تعارض به يک نيروي مخرب تبديل شود، سطح عملکرد کاهش مي يابد و سلامت سازمان به خطر مي افتد. رابرت اونز معتقد است که نحوه تاثير تعارض بر سازمان به چگونگي واکنش مديريت با اين پديده ارتباط دارد. به نظر وي مديران به دو گونه در مقابل تعارض واکنش نشان مي دهند:
واکنش منفي واکنش منفي،در صورتي که واکنش مدير در مقابل تعارض منفي باشد وبه فکر درمان و حل آن نباشد يا از روشهاي غيرموثربراي حل آن استفاده نمايد؛ فرهنگ بيمار گونه اي با ويژگي هاي رقابت، ارعاب و تهديد و کشمکش به وجود مي آيد که مشخصه مهم آن حاکميت جو برد و باخت بر سازمان است. اين مساله به نوبه خود تعارض را به يک نيروي مخرب تبديل مي کند که موجب کاهش سلامت سازماني و ايجاد هرج و مرج و تشنج در سازمان مي گردد
واکنش مثبت واکنش مثبت، چنانچه واکنش مدير در مقابل تعارض مثبت و اثر بخش باشد، به فکر درمان و حل و فصل آن باشد و از روش هاي موثر براي حل آن استفاده نمايد، فرهنگ کاري و تشريک مساعي بر سازمان حاکم مي گردد که اين امر به نوبه خود موجب مي شود تا تعارض به يک نيروي سازنده در سازمان تبديل شده و در نتيجه سلامت سازماني تقويت شود.
براي اينکه تعارض در مسيري سازنده قرار گيرد و از آن در جهت هدف هاي سازماني استفاده شود، رعايت نکات زير پيشنهاد مي شود • تعارض را پديده اي طبيعي در سازمان بدانيد، با نگاهي مثبت به آن بنگريد و جهت اداره و کنترل آن خود را آماده کنيد• نسبت به پديده تعارض و جنبه هاي مختلف آن آگاهي کسب کنيد، علل و پيامد هاي آن را شناسايي کنيد• افراد و گروه هايي که تعارض را ايجاد کرده اند ارزيابي کنيد• در انتخاب شيوه برخورد با تعارض عاقلانه رفتار کنيد؛ از تعارض هاي ناچيز و بي ارزش دوري جوييد، اما آن را به طور غير مستقيم تحت کنترل داشته باشيد• اجازه ندهيد اختلاف نظر بين افراد و گروه ها بسيار شديد شود• حساب اشخاص را از مساله جدا کنيد
فرایند تعارض: تعارض آشکارفقط بخش کوچکی از فرایند تعارض است. فرایند تعارض با منابع تعارض آغاز میشود. اهداف ناسازگار،ارزش های متفاوت ودیگر شرایط منجر به این می شود که یک طرف یا دو طرف تعارض رادرک کنند. ادراک واحساس تعارض: در یک نقطه ،منابع منجر به این می شوندکه یک یا هردو بخش تعارض را دریابند. آنها همچنین احساسات مملو از تعارض متفاوتی را نسبت به بخش دیگر تجربه می کنند.
تعارض آشکار ادراکات واحساسات تعارض معمولا درتصمیمات ورفتارهای آشکار یک بخش نسبت به بخش دیگر منعکس می گردد. این بخش های تعارض می توانند از رفتارهای غیرکلامی تاتهاجم های منجر به درگیری متغییر باشند. همچنین تعارض بوسیله سبکی که هر بخش برای حل تعارض استفاده می کند آشکار می شود، نظیر اینکه یک بخش تلاش می کند دیگری را مغلوب کند یا یک راه حل سودمند برای هر دوطرف پیدا کند. این سبک ها بر تصمیمات ورفتارهای هر دو طرف تاثیر می گذارند . نهایتا آن هایک نقش حیاتی در تعیین اینکه تعارض تشدید خواهد شد یا سریعا حل می شود ، خواهند داشت
چرخه تشدید تعارض فرایند تعارض از مفاهیم متعدد در بخش های سازمانی که به صورت اثر حلقوی در یک چرخه عمل می کنند ، حاصل می شود. برای شروع این چرخه تعارض چیززیادی لازم نیست، فقط یک یادداشت نامناسب، یک سوء تفاهم یا یک عمل غیر سیاسی کافی است . این رفتارها با بخش دیگری به گونه ای ارتباط برقرار می کنند که ایجاد ادراک تعارض می کنند . حتی اگر بخش اول قصدش نشان دادن تعارض نباشد، پاسخ بخش دوم می تواند این ادراک را ایجاد کند. اگر تعارض به کار باقی بماند، هردو بخش می توانند تعارض را از طریق تجزیه وتحلیل هایمنطقی حل کنند . به هرحال ، فرایند ارتباطات به حدی ابهام دارد که یک کلمه یا نگاه اشتباه می تواند یک پاسخ احساسی به وسیله بخش دیگر را آغاز کند ومرحله ای برای تعارض احساسی اجتماعی ایجاد گردد.
ادامه چرخه تشدید تعارض این اعتقادات واحساسات تحریف شده ، انگیزه هر بخش برای ارتباط را کاهش می دهد وبرای آن ها مشکل ایجاد می کند که زمینه مشترک را کشف کنند وسرانجام تعارض را حل کنند. بخش ها سپس بیشترروی کلیشه سازی واحساسات متکی می شوند تا ادراک خودشان در مورد بخش دیگر را تقویت کنند . بعضی شرایط ساختاری احتمال تشدید تعارض را افزایش می دهد . کارکنانی هم که رفتار تهاجمی دارند وکمتر دارای رفتار سیاسی هستند، تمایل به تشدید تعارض دارند.
ستاده های تعارض تعارض که خود از پیامدهای عدم توافق وسوء تفاهم می باشد،عدم رضایت مندی شغلی ،تعارض فرهنگی واجتماعی وفشارروانی را موجب می گردد. هرچه تعارض طولانی ترگردد،منجر به نقل وانتقالات، غیبت های فزاینده وکاهش اثر بخشی می شود. تعارض مربوط به کارباید تحت بعضی شرایط تشویق شود. مدیریت تعارض الزاما درمورد حداقل کردن تعارض نیست ، بلکه به مداخله هایی که سطح وشکل تعارض را برای حداکثر کردن منابع وحداقل کردن نتایج مخرب تغییر می دهد ،اطلاق می شود . تعارض درمواردی به معنی افزایش سطح تعارض مربوط به کار است که به افراد کمک می کند مسائل را تشخیص دهند ،تنوعی از راه حل ها را بشناسند وموضوع های مرتبط را بفهمند . این تعارض مثبت افرادرا تشویق می کند چشم اندازهای جدید را درنظر بگیرندو راجع به این چشم اندازهای ظاهر شده بحث کنند. مشاجره سازنده یک کاربرد مثبت تعارض است .مشاجره سازنده به افراد کمک می کند تا نکات دیگری از چشم اندازها را یاد بگیرند که آنها را برای بررسی مجدد مفروضات اساسی شان درباره یک مساله وراه حل های ممکن آن تشویق می کند.
منابع تعارض در سازمانها 1-اهداف ناسازگار: یک منبع رایج تعارض ناسازگاری اهداف است . ناسازگاری هدف زمانی رخ می دهد که اهداف کاری یا فردی کارکنان یا بخش ها ، با اهداف بخش یا کارکنان دیگر برخوردار پیدا کند . 2- تمایز: ادغام ها اغلب ایجاد تعارض می کنند، به خاطراینکه افرادی با فرهنگ های سازمانی متفاوت را گرد هم می آورند. کارکنان برای راه درست انجام کارها به خاطر تجربیات منحصر به فردشان در شرکت های جدا با یکدیگر می جنگند . تنوع فرهنگی فهمیدن یا پذیرفتن اعتقادات یا ارزش هایی را که دیگر مردم درباره تصمیمات یا رویدادهای سازمانی دارند، مشکل می سازد. البته تفاوت ها داخل کشورها هم رخ می دهند. تعارض در بین جوان ها وافراد مسن ، بین مهاجرین وبومی ها ودر محیط کار به خاطر ارزش ها ، نیازها وانتظارات متفاوت بین نسل های کارکنان رخ می دهد . سطح بالاتر وابستگی وظیفه ،مخاطره تعارض بیشتر را در پی دارد، زیرا شانس بیشتری وجود دارد که هر طرف با اهداف طرف دیگر مداخله کند یا آن را مختل کند.
منابع کمیاب منابع کمیاب تعارض ایجاد می کنند، زیرا کمیابی، افراد را برمی انگیزد تا با دیگران که همان منابع را برای دستیابی به اهدافشان نیاز دارند، رقابت کنند قوانین مبهم قوانین مبهم یا فقدان کامل قوانین موجب تعارض می شود ، زیرا عدم اطمینان ناشی از مخاطره واینکه اهداف یک بخش با اهداف بخش دیگر تداخل پیدا نماید را افزایش می دهد. ابهام همچنین تاکتیک های سیاسی را افزایش می دهد ودر بعضی موارد کارکنان وارد یک نبرد "آزار برای همه " می شوند تا تصمیات را به شکل مطلوبشان ببرند.
روش های ایجاد تعارض گاهی مدیران وگروه های تصمیم گیری با شرایطی درسازمان مواجه می شوند که احساس میکنند سازمان به هیچ پیشرفت قابل ملاحظه ای دست نمی یابد. در چنین وضعیتی ایجاد تعارضی که بتواند کارکردهای مثبت را موجب شده وخلاقیت افراد را به جریان بیندازد،ضرورت دارد. مدیران اساسا دو انتخاب دارند: می توانند آتشی را شعله ور سازند که به طور طبیعی موجب پیدایش تعارض می شود . این رهیافت غیر قابل اعتماد وکند است . گزینه دیگراستفاده از روش های ایجاد تعارض برنامه ریزی شده است کارشناسان در این زمینه تعارض برنامه ریزی شده را به صورت ذیل تعریف می کنند:" تعارضی راکه موجب پیدایش انتخاب های مختلف بدون توجه به احساسات شخصی مدیران می شود،تعارض برنامه ریزی شده نامیده می شود. رمز موفقیت این روش ها آن است که به جای ترجیحات فردی یا علایق سیاسی، مبتنی برواداشتن افراد به دفاع یا انتقاد از اندیشه هابراساس واقعیت های موجود است .این کار به ایفای نقش نظام مند نیاز دارد.
دو فن ایجاد تعارض کارکردی 1-روش نقادی (شیطنت آمیز) این رهیافت در تعارض برنامه ریزی شده به منظور ایجاد تفکر انتقادی وآزمون واقعیت به کار می رود .برای اینکه شخص یا گروه خاصی همواره به منفی بافی متهم نشوند ،خوب است نقش نقادی چرخشی باشد. ایفای نقش نقادی به صورت دوره ای ، آموزش خوبی برای ایجاد مهارت های تحلیلی وارتباطی در افراد وگروه هاست . 2-روش مناظره ای(جدل) این روش مانند نقادی،اقدامی وقت گیر است . رهیافت مناظره ای مستلزم آن است که مدیران پیش از تصمیم گیری ،بحث ساختار یافته ای از دیدگاه های مخالف داشته باشند. یکی از موانع روش مناظره ای این است که پیروزی در مناظره ممکن است اصل موضوع را تحت الشعاع خود قرار دهد .روش مناظره ای به مهارت آموزی بیشتر وایفای نقش مخالف نیاز دارد. اثر بخشی این دو روش درایجاد تعارض کارکردی در مقایسه با هم شر ط هایی دارد . گروه های تصمیم گیری در مقایسه با گروه هایی که برای رسیدن به اجماع نظرها تلاش می کنند ،با استفاده از روش نقادی یا مناظره ای به تصمیم های کیفی تری دست می یابند.
سبکهای مدیریت تعارض بین فردی 1-همکاری مبتنی بر اعتماد وحل مساله: 2-اجتناب : 3-رقابتی: 4-انعطاف پذیری (نرمش وسازش) 5-مصالحه
انتخاب بهترین سبک مدیریت تعارض سبک تعارض مبتنی بر اعتماد معمولا به عنوان راهکار اولیه حل تعارض شناخته شده است ، این سبک تحت شرایط خاص کار می کند. به ویژه زمانی که بخش ها منافع دقیقا متضاد ندارند وزمانی که اعتماد واعتقاد کافی برای تسهیم اطلاعات دارند، مناسب است. همکاری معمولا مطلوب است ، زیرا تعارض های سازمانی به ندرت موقعیت های "برد – باخت" هستند . اگر از بخش راه حل های خلاق جستجو کنند ، فرصت هایی برای سود دو طرفه معمولا وجود دارد. شاید شما فکر کنید که اجتناب یک استراتژی مدیریت تعارض غیراثربخش است، اما زمانی که موضوع پیش پا افتاده است ،می تواند بهترین باشد یا به عنوان تاکتیک موقتی برای سردکردن درگیری های پر حرارت مناسب باشد. به هر حال ، اجتناب از˓تعارض نباید راه حل طولانی باشد، زیراناخرسندی بخش دیگر را افزایش می دهد. سبک انعطاف پذیر می تواند زمانی که بخش دیگر قدرت بیشتری دارد یا موضوع به اندازه ای که برای طرف دیگر مهم است ، برای شما مهم نیست ، مناسب باشد . سبک مصالحه زمانی که امید کمی برای سود دوجانبه از طریق حل مساله وجود دارد ، می تواند بهترین باشد.این در حالتی است که هردو بخش قدرت برابر دارند وهردو تحت فشار زمانی برای حل اختلافشان هستند.به هرحال، مصالحه به ندرت یک راه حل نهایی است وممکن است باعث شود بخش ها گزینه هایی برای سود دو جانبه را نادیده بگیرند.
راهکارهای ساختاری برای مدیریت تعارض: سبک های مدیریت تعارض به این توجه می دهد که چگونه با بخش دیگر در یک موقعیت تعارض برخورد شود. اما مدیریت تعارض شامل تغییر علل زیربنایی ساختاری تعارض بالاتر نیز می شود.باید به خاطر داشت که مدیریت تعارض بعضی مواقع به افزایش تعارض اطلاق می شود. 1-تاکید بر اهداف اصلی 2-کاهش تمایز 3-بهبود ارتباطات وادراک 4-کاهش وابستگی وظایف 5-افزایش منابع 6- وضوح وشفافیت قوانین ورویه ها
نقش عامل بی طرف در حل تعارض بسیاری از دعواها در شرایط سازمانی به کمک عامل سوم حل می شود. حل تعارض توسط عامل سوم یک تلاش به وسیله یک گروه وبه طور غالب یک فرد نسبتا بی طرف است که کمک می کند بخش ها اختلافاتشان را حل کنند. از داوری نیروی کار رسمی تا مداخله های مدیریتی برای حل عدم توافق های بین کارکنان در این رابطه مطرح می شود. چهار هدف اصلی در حل تعارض از سوی عامل سوم وجود دارد . یک هدف کارایی است ، یعنی کسی که نقش عامل سوم را دارد ، سعی می کند دعوا را با حداقل هزینه از منابع سازمانی حل کند. دوم اینکه ، حل تعارض با ید اثر بخش باشد،یعنی فرایند باید بهترین راه حل طولانی مدت که علل زیر بنایی تعارض را تصحیح خواهد کرد پیدا کند. سوم اینکه ، این فرایند باید تعادل بین داده وستاده داشته باشد. این فرایند اطمینان می بخشد که بخش ها احساس می کنند که راه حلی که بوسیله مداخله عامل سوم فراهم می شود ، عادلانه است همچنین تعادل ستاده به اثربخشی شبیه است، زیرا بعضی مواقع افراد فکر می کنند که یک راه حل عادلانه است ، در حالی که در بلند مدت این گونه نیست . سرانجام ،حل تعارض توسط عامل سوم باید اطمینان بخش باشد یا نباشد. این هدف به عنوان رویه منصفانه شناخته می شود وبه ویژه زمانی مهم است که عامل سوم یک تصمیم الزام آور برای حل دعوا اتخاذ کند. در بعضی موقعیت ها رویه های منصفانه افزایش می یابد .
انواع مداخله توسط عامل سوم چهار نوع فعالیت حل دعوا توسط عامل سوم وجود دارد : داوری ، رسیدگی وجستجو، واسطه گری ومشاوره. این فعالیت ها می توانند به وسیله سطح کنترلی که روی فرآیند ها وتصمیمات دارند ، طبقه بندی شوند. 1-داوری : داوران کنترل بالایی در مورد تصمیم نهایی وکنترل پایینی در فرآیند دارند . مدیرانی که در این استراتژی درگیر می شوند، با پیروی از توافق های قبلی براساس قوانین مربوط با گوش دادن به مباحث کارکنان متعارض واتخاذ یک تصمیم نافذ ، به داوری وحل اختلاف می پردازند. 2-رسیدگی وجستجو: رسیدگی وجستجو همه مباحث مربوط به تعارض را کنترل می کنند .آنها شبیه داوران کنترل تصمیم بالایی دارند ، چون شکل حل تعارض را انتخاب می کنند. آنها کنترل فرایند بالایی دارند، زیرا انتخاب می کنند کدام اطلاعات باید بررسی شوند وچگونه باید بررسی شوند وبه طور کلی ، تصمیم بگیرند که چگونه فرایند حل تعارض اداره خواهد شد. 3-میانجی گری: میانجی ها کنترل بالایی برفرآیندهای مداخله دارند. در واقع ، هدف آنها اداره کردن فرآیند ومحتوای تعامل بین بخش های متعارض می باشد. با این حال ، بخش ها تصمیم نهایی را درباره چگونگی حل اختلاف هایشان می گیرند .بنابراین ، میانجی ها برای تصمیم در مورد راه حل تعارض کنترل ندارند یا کنترل کمی دارند. 4-مشاوره : مشاور ، شخص سوم ماهر وعادلی است که می کوشد حل مساله را از طریق ارتباطات وتحلیل به مدد دانش خود ، بی استفاده از قدرت تصمیم گیری یا فرآیند ، به انجام رساند وبه این ترتیب در زمینه مدیریت تعارض تسهیل ایجاد کند.
انتخاب بهترین استراتژی مداخله عامل سوم رهبران تیم، مدیران وهمکاران به صورت منظم در دعوای بین کارکنان وبخش مداخله می کنند . بعضی مواقع آنها یک نقش میانجی ودر دیگر موارد نقش داور را ایفا می کنند . تحقیق نشان می دهد که افراد در موقعیت های سازمانی (مثل مدیران) معمولا یک راهکار رسیدگی را انتخاب می کنند زمانی که آنها فرایند مداخله وبه همان اتخاذ تصمیمات نافذ غالب هستند . مدیران راهکار رسیدگی را دوست دارند، چون با طبیعت تصمیم گیری شغل های مدیریتی سازگاراست وبه آنها کنترل فرایند وستاده های تعارض را می دهد وتمایل به حل دعوا را به صورت کارا درآنها نشان می دهد. روش رسیدگی در حل تعارض توسط شخص سوم معمولا کمترین اثربخشی را درشرایط سازمانی دارد . یک مساله این است که رهبرانی که یک نقش رسیدگی دارند ، مایلند اطلاعات محدودی راجع به مساله ای که این راهکار برای آن استفاده می شود، جمع کنند. بنابراین ، تصمیم تحمیل شده آنها ممکن است یک راه حل غیراثربخش برای تعارض ارائه دهد. بیشتر کارکنان مایلند فکر کنند که راهکارها وستاده ها رسیدگی ها ناعادلانه هستند ، زیرا آنها کنترل کمی در مورد این راهکارها دارند. کدام مداخله عامل سوم در سازمانه مناسب ترین است؟ جواب به صورت اثر بخش به موقعیت وابسته است .
نکته آخر چشم انداز عامل سوم صرفا یک محتوای مناسب برای حل تعارض ایجاد می کند، البته نه به کارآیی دیگر استراتژی ها. میانجی گری به صورت بالقوه بالاترین سطح رضایت کارکنان را با فرآیند وستاده های تعارض ارائه می دهند. زمانی که کارکنان نمی توانند اختلاف هایشان را حل کنند ، داوری به نظر می رسد که به بهترین نحو کار می کند، زیرا قوانین از پیش تعیین شده از مدرک ودیگر فرایندها یک حس بالاتری از تعادل را ایجاد می کند. بیشتر داوری جایی که اهداف سازمان باید نسبت به اهداف فرد اولویت داشته باشند ، ترجیح داده می شود.
منابع 1-کتاب مدیریت رفتار سازمانی، نوشته دکتر سید رضا سید جوادین ، ناشر : نگاه دانش 2-کتاب تئوری سازمان ساختار وطرح سازمانی ، نویسنده : استیفن رابیتز- مترجم : دکتر سید مهدی الوانی ودکتر حسن دانایی – ناشر : انتشارات صفار-اشراقی 3-کتاب مبانی سازمان ومدیریت ،نویسنده :دکتر سید رضا سیدجوادین ناشر :نگاه دانش 4-کتاب تعامل گروهی در محیط کار ،نویسنده :محمداکبری علائی –ناشر :دانشگاه آزاداسلامی واحد اهواز
