4 Nov. 09

1. สำนักบริหารทรัพยากรมนุษย์สำนักบริหารทรัพยากรมนุษย์ ฝ่ายบริหารและธุรกิจ 4 Nov. 09

2. สำนักบริหารทรัพยากรมนุษย์สำนักบริหารทรัพยากรมนุษย์ • การสรรหาและคัดเลือก • การบริหารค่าจ้าง • การบริหารสวัสดิการ • พนักงานสัมพันธ์ • กิจกรรมต่างๆ • การพัฒนาบุคลากร • ทุนการศึกษา

3. เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ วิสัยทัศน์ : สถาบันการศึกษาชั้นนำด้านธุรกิจในเอเชีย

4. วิสัยทัศน์ สถาบันการศึกษาชั้นนำด้านธุรกิจในเอเชีย พันธกิจที่ 7มีระบบการบริหารที่มีประสิทธิภาพตามหลักธรรมาภิบาล พันธกิจที่ 8เพิ่มศักยภาพบุคลากรทุกระดับสู่ความเป็นมืออาชีพในระดับสากล พันธกิจที่ 1 พันธกิจที่ 2 พันธกิจที่ 3 พันธกิจที่ 4 บัณฑิตที่มีลักษณะพึงประสงค์ สร้างองค์ความรู้ใหม่จากการวิจัยและบทความวิจัยตีพิมพ์ซึ่งได้รับการอ้างอิงอย่างต่อเนื่อง ในฐานข้อมูลระดับชาติและนานาชาติ เพิ่มความเป็นนานาชาติมุ่งสู่มาตรฐานสากล แหล่งบริการวิชาการ ด้านธุรกิจในระดับสากล พันธกิจที่ 5สร้างเครือข่ายพันธมิตรทางธุรกิจทั้งในระดับชาติและนานาชาติ พันธกิจที่ 6ทำนุบำรุงศิลปวัฒนธรรมของชาติ และเรียนรู้วัฒนธรรมสากล พันธกิจที่ 9พัฒนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อการเรียนการสอน การวิจัย และการบริหารจัดการสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้

5. HRIS: Payroll/ Leave online etc. มีระบบการบริหารที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลตามหลักธรรมาภิบาล customer พัฒนาระบบบริหารการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลโดยใช้หลักธรรมาภิบาล นิติธรรม/คุณธรรม/มีส่วนร่วม/รับผิดชอบ/โปร่งใส/คุ้มค่า HR Process Development & Review Regulation Performance Mgt: MBO Incentive base on Performance Quality ImprovementProgram : QIP Internal process Learning & Growth Strategic Thinking Performance Mgt. Productivity Imp. Financial งบประมาณ

6. องค์ประกอบธรรมาภิบาล หลักนิติธรรม หลักคุณธรรม หลักความโปร่งใส หลักการมีส่วนร่วม หลักความรับผิดชอบ หลักความคุ้มค่า

7. เพิ่มศักยภาพบุคลากรทุกระดับสู่ความเป็นมืออาชีพในระดับสากลเพิ่มศักยภาพบุคลากรทุกระดับสู่ความเป็นมืออาชีพในระดับสากล customer ผู้บริหารทุกระดับ ส่งเสริมและเตรียมบุคลากรเป็นผู้บริหารมืออาชีพ อาจารย์ นักวิจัย ส่งเสริมให้มีประสบการณ์จริงในวิชาชีพทั้งในประเทศและต่างประเทศ ส่งเสริมให้มีประสบการณ์ทางวิชาการและการวิจัยในต่างประเทศ สหกิจอาจารย์ Visiting Professor วิจัยทำงานวิจัยร่วมในต่างประเทศ Consulting Training อบรมผู้บริหารระดับสูง ดูงานในและต่างประเทศ Co-Teachingผ่าน ICT GIFT Post-Doc Internal process Learning&Growth พัฒนาด้านการบริหาร พัฒนาด้านวิชาการ พัฒนาด้านบุคลิกภาพ พัฒนาภาษาอังกฤษ/IT Financial งบประมาณ

8. เพิ่มศักยภาพบุคลากรทุกระดับสู่ความเป็นมืออาชีพในระดับสากลเพิ่มศักยภาพบุคลากรทุกระดับสู่ความเป็นมืออาชีพในระดับสากล customer เจ้าหน้าที่ สร้างความผูกพันของบุคลากรเพื่อให้บรรลุความสำเร็จในระดับองค์กรและระดับบุคคล สร้างสภาพแวดล้อมที่มีประสิทธิผลและที่สนับสนุนบุคลากร Internal process GIST ดูงาน Talent Management Job Rotation Career Path Program Training& Development MBO Safety & Environment Ben.- Wel. Incentive base on Performance Organization Development Communication Learning&Growth พัฒนาด้านการบริหารจัดการ พัฒนาด้านวิชาการ พัฒนาด้านบุคลิกภาพ พัฒนาภาษาอังกฤษ/IT Financial งบประมาณ

9. 1. การจัดทำ JD & Job Knowledge Job Job Description Job Knowledge

10. Job Knowledge มีเพื่ออะไร

11. ตัวอย่าง

15. 2. การประเมินผลการปฏิบัติงาน

16. หัวใจของการปฏิบัติงานคือ การคิดและทำแบบกลยุทธ์ • ยึด/มุ่งเน้นคุณภาพและ • มาตรฐานงาน • ไม่ควรมุ่งที่ Score • ดีกว่าเดิมอย่างต่อเนื่อง • สร้างสรรค์ • มุ่งเน้นการพัฒนา • เรียนรู้ตลอดเวลา • สร้างองค์ความรู้

17. ตัวอย่างแบบประเมินผลการปฏิบัติงาน(อธิบายเกณฑ์ให้คะแนน)ตัวอย่างแบบประเมินผลการปฏิบัติงาน(อธิบายเกณฑ์ให้คะแนน)

18. ตัวอย่างแบบประเมินผลการปฏิบัติงาน(อธิบายเกณฑ์ให้คะแนน)ตัวอย่างแบบประเมินผลการปฏิบัติงาน(อธิบายเกณฑ์ให้คะแนน)

20. ตัวอย่าง:การกำหนดเป้าหมายในการประเมินผลตัวอย่าง:การกำหนดเป้าหมายในการประเมินผล

21. 3.การพัฒนาบุคลากร

22. การพัฒนาบุคลากร Training & Development Program Personal Needs Annual Training Program Division Needs Campus Needs P D C A

23. การพัฒนาบุคลากร Campus/University Needs • การพัฒนาบุคลากรตามวิสัยทัศน์ พันธกิจ วัตถุประสงค์ นโยบายและแผนงาน เช่น • TQA • Hybrid Teaching • การประเมินผลการปฏิบัติแบบมีเป้าหมาย • Service Excellent etc.

24. การพัฒนาบุคลากร Division Needs • การพัฒนาบุคลากรตามพันธกิจ วัตถุประสงค์ และแผนงาน เช่น การนำระบบ SAS มาใช้งาน ก็ต้องอบรมเกี่ยวกับ SAS หรือ ต้องการจะทำ QIP (Quality Improvement Program) ในหน่วยงาน ก็กำหนดว่าจะต้องมีความรู้ความเข้าใจในเรื่องดังกล่าว เป็นต้น

25. การพัฒนาบุคลากร Personal Needs

26. Career Development • ระดับความรู้ • 4 = ระดับดีเยี่ยมทั้งในด้านการนำความรู้นั้นไปปฏิบัติงานและสามารถถ่ายทอดได้ • = ระดับดี สามารถนำความรู้ไปปฏิบัติงานและประยุกต์ใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ • 2 = ระดับปานกลาง สามารถนำความรู้ไปปฏิบัติงานได้แต่ยังต้องเรียนรู้เพิ่มเติมด้วย • 1 = ระดับปรับปรุง ยังสามารถนำความรู้ไปปฏิบัติงานได้ ต้องเรียนรู้เพิ่ม • หมายเหตุ: ในระดับหัวหน้างาน ความรู้ในบางเรื่องต้องสามารถถ่ายทอดได้

27. Career Development • นำระดับความรู้/ความสามารถที่ได้จาการประเมิน ในระดับต่ำ สำหรับความรู้/ความสามารถที่ต้องการในหน้าที่ความรับผิดชอบในอนาคต มาวางแผนการพัฒนาบุคลากร โดย • กำหนดภารกิจแผนงานเพื่อพัฒนา • กำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จของแผนงาน

28. 4. เกณฑ์การพิจารณาการเลื่อนระดับ

29. หลักเกณฑ์การพิจารณาการเลื่อนระดับหลักเกณฑ์การพิจารณาการเลื่อนระดับ 1. ภารกิจหลัก (ปริมาณงาน/ผลงาน) มีมากเพียงพอต่อการเลื่อนระดับ 2. มีศักยภาพที่สามารถรับผิดชอบภารกิจที่รับมอบหมายได้ 3. มีความพร้อมที่จะรับผิดชอบภารกิจที่จะได้รับมอบหมาย

30. 5. เกณฑ์การพิจารณาการปรับตำแหน่ง

31. หลักเกณฑ์การพิจารณาการปรับตำแหน่งหลักเกณฑ์การพิจารณาการปรับตำแหน่ง • มีตำแหน่งว่างรองรับอยู่ • มีศักยภาพที่สามารถรับผิดชอบภารกิจที่สูงขึ้นได้ • มีความพร้อมที่จะรับผิดชอบภารกิจที่จะได้รับมอบหมายสูงขึ้น

32. The Performance-Potential Matrix (PPM) Potential Sample Consistent Star 4 7 9 Utility Pro Deep Pro Performance Future Tech Pro 2 5 8 Future Star Utility Player Future Utility Take Action Rough Diamond 1 3 6

33. เกณฑ์พิจารณาเพิ่มเติมในระดับต่างๆเกณฑ์พิจารณาเพิ่มเติมในระดับต่างๆ

34. เกณฑ์พิจารณาเพิ่มเติมในระดับต่างๆเกณฑ์พิจารณาเพิ่มเติมในระดับต่างๆ

35. Q & A

37. The Meaning and Possible Action of Cell 1-9 ______________________________________________________ Cell 1 (Lowest performer, lowest potential) Not doing well now or in the past and doing significantly better in the futureis not likely. It would take a major skill building program. Possible Action: Need to take some action, remove from the organization or find a role that better suits his or her skill set. ·     Cell 2 (Middle performer, lowest potential) Probably ok as is. Could progress higher in specialty and become a 4. Could enhance potential and become a 5. Possible Action: Steep in their functional skills development. Cell 3 (Lowest performer, middle potential) May be in a new assignment, may not be well known, and may be new to company. Has some potential, possible 5 in the near term future. Possible Action: Careful next assignment to increase performance and some learning enhancement work to improve potential.

38. The Meaning and Possible Action of Cell 1-9 ______________________________________________________ Cell 4 (Highest performer, lowest potential) Usually this cell contains the very deep technical professionals who do what they do extremely well but don't want to or can't do anything else. These Pros are very valuable to the organization as long as that technology is mission critical. If there is a shift in technology or emphasis, the people in this cell would be in jeopardy to move to 2 or even cell 1. Possible Action: Help keep current in specialty and have a treatment and retention plan. ·     Cell 5 (Middle performer, middle potential) Can probably fill a number of roles at a reasonable level of performance. Could become a 7 or move to the 8-9 path. Possible Action: Use in temporary and key positions until a 7, 8, or 9 become available. Have the person work on a learning enhancement plan to try to move over to an 8 or give a deeper skill or knowledge in his or her field to move to a 7. Cell 6 (Lowest performer, highest potential) Maybe a new hire with lots of potential, new in an assignment or possibly misplaced. Organizations sometimes report that this cell identifies minorities languishing in the wrong role or with a less than stellar boss. Possible Action: Place next in a very developmental job and keep there longer than usual so he/she can increase along the performance dimension and become an 8.

39. The Meaning and Possible Action of Cell 1-9 ______________________________________________________ Cell 7 (Highest performer, middles potential) This is a very valuable person to the organization. Does extremely well at what they are doing today plus they have potential to do more. Possible Action: Place in mission critical jobs and see if you can interest the person in working on a learning enhancement plan to move to a 9. Apply a treatment plan so the person has no reason to leave the organization. ·     Cell 8 (Middle performer, highest potential) This person may also be new to the organization or new to the job. Possible Action: Continue to move through diverse developmental assignments and apply a retention plan to make sure the person stays with the organization. Cell 9 (Highest performer, highest potential) This is the star everyone is looking for. Consistently performs well in anything the organization puts him or her in, with room to grow more. Possible Action: Apply a treatment and retention plan and continue to challenge with a succession of diverse assignments.