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第十五章

第十五章. 及時生產系統與精實生產系統. 學習目標. 解釋何謂精實生產系統。 列舉及時生產系統的目標，並解釋其重要性。 列舉並簡單描述及時生產系統的建構區塊。 列舉及時生產系統的優點。 概述從傳統生產模式轉換到及時生產系統的重要考量因素。 列舉轉換為及時生產系統時可能遇到的障礙。. 及時生產系統與精實生產系統. 即時生產系統 一個高度協調的生產系統，在此系統中，貨品的移動以及服務的執行皆是在它們被需要之時。 即時生產系統 ←→精實生產系統 即時生產系統 →拉式系統. 精實生產的詞彙. 無駄（ Muda ） 看板（ Kanban ）

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第十五章

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  1. 第十五章 及時生產系統與精實生產系統

  2. 學習目標 • 解釋何謂精實生產系統。 • 列舉及時生產系統的目標，並解釋其重要性。 • 列舉並簡單描述及時生產系統的建構區塊。 • 列舉及時生產系統的優點。 • 概述從傳統生產模式轉換到及時生產系統的重要考量因素。 • 列舉轉換為及時生產系統時可能遇到的障礙。

  3. 及時生產系統與精實生產系統 • 即時生產系統 • 一個高度協調的生產系統，在此系統中，貨品的移動以及服務的執行皆是在它們被需要之時。 • 即時生產系統←→精實生產系統 • 即時生產系統→拉式系統

  4. 精實生產的詞彙 • 無駄（Muda） • 看板（Kanban） • 拉式系統（pull system） • 平準化（Heijunka） • 改善（Kaizen） • 自働化（Jidoka） • 防呆（Poka-yoke） • 團隊概念

  5. JIT 目標 • JIT 的最終目標是平衡的系統，也就是讓系統中的物料與工作的流動能平順與迅速。

  6. 支援目標 • 消除中斷。 • 使系統彈性化。 • 消除浪費，尤其是過量的存貨。 • 生產過量 • 等候時間 • 不必要的搬運 • 加工浪費 • 無效率的方法 • 產品不良

  7. 改善的哲學 • 視浪費為敵人，消除浪費是首要之務。 • 改善是持續且按部就班的，而非要求立刻做出大規模的改善。 • 每個人都必須參與，從高階經理、中階經理，到ㄧ般員工。 • 改善原則在於利用經濟的策略即可達成，不需花費太昂貴的技術或顧問。 • 藉由視覺管理的系統達成：程序和步驟等皆透明化，使得問題與浪費清晰易見。 • 專注於價值創造。 • 以流程為導向。 • 主要的改善努力著重於新的想法和新的工作方式。 • 組織學習的本質就是邊學邊做。

  8. 大JIT vs. 小JIT • 大 JIT 主要著重在供應商關係、人力關係、技術管理和物料存貨管理。 • 小 JIT 的範圍較窄，主要著重在物料和服務時間的排程。

  9. JIT 的建構區塊 • 產品設計 • 製程設計 • 人事組織要素 • 製造規劃與管制

  10. 產品設計 • 標準零件 • 模組設計 • 具高品質與高能力的生產系統 • 同步工程

  11. 製程設計 • 小批量 • 縮短設置（整備）時間 • 製造單元 • 品質改善 • 生產彈性 • 少量庫存 • 防失誤方法

  12. 小批量的優點 • 降低存貨與持有成本 • 存貨儲存空間需求較少 • 較少重新加工 • 在執行產品改善之前，必須消除的存貨較少 • 讓問題更明顯化 • 增加生產彈性 • 易進行作業平衡

  13. 縮短設置（整備）時間 • 在 JIT 中，員工通常被訓練來做自己的整備工作。 • 快速換模 • 內部換模活動必須在機器停止後才能進行，需要花費較長時間。外部換模活動則不需停機即可轉換。在換模活動被分類後，為了達到快速換模，應將內部換模盡可能地轉換成外部換模，並簡化現有的內部換模活動。

  14. 品質改善 • JIT 透過自働化的使用來減少瑕疵品，可在生產中自動偵測不良品的發生。 • 二個機制：一個為偵測不良品的發生，另一個為停止生產，找出並且修正發生瑕疵的原因。

  15. 生產彈性 • JIT 的目標在於平穩地生產不同產品，但生產系統內若有瓶頸，則將妨礙此目標的達成。 • 生產系統內若有瓶頸，代表系統缺乏彈性。 • 製程設計可增加製程彈性與降低瓶頸。

  16. 增加生產彈性的方式 • 以降低換模時間來減少生產停頓。 • 在關鍵設備上使用預防維護，降低損壞與停機時間。 • 交叉訓練員工，讓他們可以互相幫助，並訓練員工從事設備調整與維護等簡單的修理工作。 • 使用許多小型的產能單位，比一些大型產能單位更能輕易地短暫轉移產能，並增加產能。 • 將很少使用的安全存量置於生產區域外，以減少擁擠。 • 為重要的顧客保留產能。

  17. 求得節拍時間的程序 • 從總輪調時間中扣除非生產時間，以決定每次輪調的淨時間。 • 如果每天超過一次輪調，將每次輪調的淨時間乘以輪調的次數，即為每天的淨時間。 • 將淨時間除以需求，以計算出節拍時間。

  18. 少量庫存 • JIT 是被設計來最小化存貨量。在 JIT 的哲學中，存貨即是浪費。 • 存貨也是緩衝，可以掩蓋許多永遠無法解決的問題，部分是因為它們不是明顯的，部分是因為存貨的出現可以使它們較不嚴重。 • JIT 為了要顯露問題，因此逐漸減少存貨。一旦問題顯露出來而且被解決，這個系統就可以移除更多的存貨，再發現並且再解決其他的問題。

  19. 防失誤方法 • 防失誤是指在製程中設立防護措施，以降低或消除製程中可能出現的問題，日本人稱此為防呆裝置。 • 一些防失誤的例子包括，當包裝的重量過輕時或少放了某個零件，此時就會發出警示聲音；或是設計零件只能被放在正確的位置。

  20. 人事組織要素 • 員工視同資產 • 交叉訓練的員工 • 持續改善 • 成本會計 • 領導／專案管理

  21. 持續改善 • JIT 裡的員工，廣泛接受以下訓練：統計品管、品質改善與問題解決，所以 JIT 的員工較傳統系統員工擔負更多壓力以持續改善。 • 解決問題是 JIT 的基石。 • 當生產中發生問題，則必須快速處理，ㄧ些公司使用燈號系統作為問題的訊號；在日本，這種系統稱為安童。 • 鼓勵員工向團隊報告問題及潛在的問題。 • 所有管理者皆能主動支持並參與解決問題。 • JIT 的中心思想是，朝向系統中的持續改善：降低存貨、減少整備成本和時間、品質改善、增加產出率、減少浪費和無效率。

  22. 成本會計 • 以活動為基礎的成本會計法可以正確反映特定工作或活動所消耗的經常費用。 • 第一要確知可追蹤的成本，並將這些成本指派給不同的活動，再根據活動消耗的百分比，將經常費用分配給特定工作。

  23. 製造規劃與管制 • 平準負荷 • 拉式系統 • 目視系統 • 限制在製品 • 緊密供應商關係 • 降低事務處理交易 • 預防維護與內部管理

  24. 平準負荷 • JIT 特別強調達到穩定，這需要以速率為基礎的生產排程，代替較熟悉的以量為基礎的生產排程。 • ㄧ個平準化生產排程需要平順的生產，當ㄧ家公司產生幾種不同的產品或是產品類型時，會希望以小批量來生產，並透過達成平穩生產，將不同產品的生產攤在一整天中。

  25. 拉式系統／推式系統 • 推式系統 • 當工作在工作站結束時，將之推到下一個工作站，或是在最後的作業之後，將被推到最終存貨。 • 拉式系統 • 工作移動的管制是在下一個作業，當每個工作站有需求時，則將前一站的產出拉出，而在最終作業的產出是被顧客需求或主要排程拉出來的。

  26. 看板生產控制系統 • 看板是日文，指訊號或可看見的紀錄。 • 當需要前一個工作站的材料或工作時，將使用看板卡溝通。看版是工作和移動的授權許可，若沒有看板，則沒有任何的零件和工作可以移動。 • 有二種主要的看板類型： • 生產看板：需要生產的訊號 • 移動看板：需要移動的訊號

  27. 公式

  28. 限制在製品 • 在製品存量的管制關係到很大的利益，ㄧ是低的在製品存量會導致較低的存貨持有成本，另ㄧ是太多在製品會讓系統失去彈性。 • 二種常見管制在製品的方法： • 看板 • 固定在製品

  29. 緊密供應商關係(1/2) • 在 JIT 的系統中，希望協力廠商提供次數頻繁、小批量及高品質的供貨。 • 傳統上，買方負責監控購買貨品的品質，但JIT 認為進貨的檢驗是無效率的，而且對產品沒有任何附加價值，因此將品質保證的負擔轉移給賣方。 • 最終目標是，賣方十分可靠，可以在不需買方檢驗的情況下，送交高品質的產品給買方。

  30. 緊密供應商的關係(2/2) • 供應商必須能有規律地送交小批量貨品。買方可以運用經驗幫助供應商採用 JIT 生產。 • 在 JIT，良好的供應商關係是非常重要的。買方會想方法減少供應商的數量、注重與少數優良協力廠商維持緊密的工作關係。 • 最後，供應商更願意根據買方的 JIT 交貨，價格往往變成次要因素，主要因素為高品質、彈性、次數頻繁、小批量與迅速解決問題。

  31. 傳統供應商網絡

  32. 供應商層級

  33. 預防維護與內部管理 • 預防維護 • 強調將機器維持在良好的操作狀態，並在零件有故障跡象之前就更換零件，員工必須負責維護自己的機器。 • 內部管理 • 保持工作場所的清潔，以及清理生產中不需要的物料，因為這些物料占用空間，並可能導致工作流程的中斷。

  34. 內部管理的5S • 整理：決定哪些項目是完成工作所必須的，並且只留下這些項目。 • 整頓：整理工作環境，使所需要的項目可以快速容易地拿到。 • 清掃：保持工作環境的整潔，而且設備皆固定進行維護。 • 標準化：所有的工作皆使用標準化儀器和程序。 • 自律：確定員工都能了解一個整齊的工作環境是必要的。

  35. JIT 與傳統生產哲學的比較

  36. 轉換成 JIT • 獲得高階管理者的支持並確保他們了解所需要的資源。 • 仔細地對生產作業進行研究，以決定哪些部分需要特別努力。 • 獲得員工的支持和合作，並準備員工訓練計畫。 • 轉換之初，由先降低設置時間開始。 • 從製程最末端開始往前，慢慢地轉換作業。 • 轉換供應商的系統成為 JIT，並與其緊密合作。 • 要有克服轉換障礙的準備。

  37. 轉換的障礙 • 管理者不願意承諾。 • 員工和管理者沒有合作精神。 • 改變一個組織的文化相當困難。 • 供應商可能會基於以下的理由反對： • 買方或許不願意承諾必要的資源，來幫助供應商適應 JIT。 • 對於買方來說，長期契約或履行不易。 • 批量小、交貨頻繁也許會很困難，尤其是供應商擁有許多其他仍使用傳統系統的買方。 • 品質管制的負擔轉由供應商負責。 • 買方持續 JIT 系統的改善，將產生頻繁的工程變更。

  38. 服務業的 JIT • 焦點常放在提供服務所需要的時間，因為速度通常是在服務業中獲勝的最主要因素。 • 某些服務業仍然持有存貨，因此減少存貨是JIT 可以應用在服務業中的另一個面向。 • 服務業能從 JIT 的方法獲得的優點： • 避免中斷 • 使系統有彈性 • 減少整備時間和處理時間 • 減少浪費 • 使在製品最小化 • 簡化流程

  39. JIT II • 公司允許供應商管理存貨的補貨，供應商代表在公司的工廠作業，以確保擁有適當的供應量。

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