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2. Mardi 7 Décembre 2010 Les enquêtes de l’Observatoire Cegos L’évolution des politiques de rémunération des cadres • Communiquer sur la politique de rétribution • en période de tensions économiques et sociales : • leviers des DRH et attentes des cadres

3. 3 Sommaire • L’évolution des salaires des cadres • L’offre rétribution des entreprises • Le thème de l’année : « Communiquer sur la politique de rémunération en période de tensions économiques et sociales : leviers des DRH et attentes des cadres ? »

4. Echantillon - Web Nombre d’entreprises Nombre de cadres Enquête en Septembre 2010 Auprès des DRH 76 100 161 Auprès des cadres 600

5. 5 L’évolution des salaires des cadres

6. 6 Augmentations de salaires 2010 : l’austérité confirmée Cadres, avez-vous bénéficié d’une augmentation de votre rémunération pour 2010 ? 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 37% 2009 2010 33% 27% 24% 23% 21% 19% 17% AG & AI AG Seule AI Seule Aucune

7. 7 Pouvoir d’achat 2010 : une lente dégradation … durable ? Cadres, comment votre pouvoir d’achat a-t-il évolué ? 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 47% 2009 2010 44% 40% 39% 16% 14% Est resté stable S’est dégradé S’est amélioré

8. Augmentations salariales : la rupture prolongée 5,0 4,5 Réalisé Probable Prévu 4,0 3,5 3,0 2,5 3,5 3,5 3,5 2,0 2,7 1,5 Moyenne : 2,8 Moyenne : 2,7 2,5 2,5 Moyenne : 2,5 1,0 2,0 2,0 1,8 0,5 0,0 Inflation 2010 : 1,6 (INSEE à fin octobre) Inflation : 1,0 1erquartile 3èmequartile Médiane 2009 2010 2011

9. 9 Augmentations salariales et taille des entreprises : priorités aux AI et difficulté à maintenir le pouvoir d’achat Pour la moyenne 2010 Individuelle 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 Générale 2,7 2,8 2,6 Hors budget 2,0 1,7 1,5 0,6 0,7 0,4 0,4 0,4 0,4 Ensemble Moins de 150 Cadres Plus de 150 Cadres

10. 10 Evolution de la pratique des Augmentations Générales : le décrochage Part des augmentations générales par rapport au total des augmentations - Pour les entreprises qui les pratiquent Pourcentage d’entreprises qui pratiquent les augmentations générales 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 52% 48% 48% 43% 39% 38% 38% 29% 49% 51% AG AI Prévisions 2011 2001 2005 2006 2007 2008 2009 2010

11. 11 Augmentation des salaires à l’embauche : l’offre et de la demande jouent à plein en faveur des entreprises Evolution concernant les jeunes cadres D’octobre 2009 à octobre 2010 Evolution annuelle depuis 2001 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% 7% 6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% 6,2% Plus de 150 cadres Moins de 150 cadres 4,1% 4,1% 3,6% 3,7% 3,5% 2,9% 2,6% 2,5% 2,3% 2,3% 2,2% 2,2% 2,2% 1,1% 1,0% 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 % Minimum % Moyen % Maximum

12. 12 Augmentation des salaires à l’embauche : des cadres confirmés recrutés au prix fort Evolution concernant les cadres confirmés d’octobre 2009 à octobre 2010 5% 4% 3% 2% 1% 0% Moins de 150 cadres 4,3% Plus de 150 cadres 4,0% 2,3% 2,3% 1,1% 0,9% % Minimum % Moyen % Maximum

13. Sélectivité et maîtrise économique • Les « plus bas historiques » confirment une tendance de fond : • Rétrécissement des marges de manœuvre dans la répartition des augmentations salariales, • Individualisation légitimée par la crise, • Le pouvoir d’achat remis en cause pour une partie des cadres, • Un système «à plein régime», • L’expertise et l’expérience ne sont plus des signes de revalorisation salariale à l’embauche, • Les risques • A moyen terme, si les difficultés perdurent, emploi ou rémunération : il faudra choisir, • Ne pas « franchir la ligne blanche » : oui mais jusqu’à quand ? • Les impacts d’une telle rigueur sur l’efficience organisationnelle et l’engagement individuel.

14. 14 L’offre rémunération des entreprises

15. 15 Les dispositifs de rétributions :renforcement de la part variable de la rémunération Cumul En projet Existant 94 76 77 Prévoyance santé/vie Intéressement (hors cadres sup. et commerciaux) Salaire variable • 91% • 3% • 7% • 69% • 12% • 65% 51 48 46 43 45 Aide au transport (PEE, sans abondement) Epargne salariale (Compte Epargne Temps) CET (PEE, avec abondement) Epargne salariale (PERCO, capitalisation) Epargne retraite • 48% • 3% • 45% • 3% • 39% • 7% • 36% • 7% • 30% • 15% 24 20 20 18 13 16 Distribution d’actions gratuites Actionnariat collectif (hors options de complémentaire santé) Rémunération«cafétéria» Supplément de participation et/ou intéressement (Chèque Emploi Service Universel) CESU (courses, garderie…) Services de proximité • 20% • 4% • 16% • 4% • 4% • 16% • 13% • 5% • 9% • 4% • 8% • 8% • 100 • 90 • 80 • 70 • 60 • 50 • 40 • 30 • 20 • 10 • 0 • 10 • 20 • 30

16. 16 L’importance relative des éléments de la rétribution pour la motivation des cadres de l'entreprise : Que vaut la GRH dans les systèmes de rétribution ? Ecart Cadres DRH Monétaire immédiat • 29 Salaire fixe Augmentation Individuelle Salaire variable Salaire fixe Augmentation Générale (automobile…) Avantages en nature 5 • 24 20 22 58 8 • 13 • 5 59 • 24 12 • 12 • 5 • 5 Monétaire différé (mutuelle, assurance) Protection sociale (intéressement, plan d’épargne, abondement) Epargne salariale (PERCO, retraite par capitalisation…) Epargne retraite Actionnariat collectif 1 • 8 • 7 16 1 • 6 • 7 • 2 3 • 5 • 1 • 2 1 Gestion RH Evolution des carrières proposées Conditions de travail et qualité du management Acquisition de compétences et employabilité 3 • 10 • 7 25 • 9 • 9 2 • 6 • 4 • 35 • 30 • 25 • 20 • 15 • 10 • 5 • 0 • 5 • 10 • 15 • 20 • 25 • 30 • 35

17. 17 Enjeux de la politique de rémunération de l'entreprise pour 2011 : recentrage sur les points vitaux Ecart Cadres DRH Fidéliser les compétences clefs dont l’entreprise a besoin Adapter l’évolution de la masse salariale à celle du C.A. de l’entreprise Reconnaître la contribution à l’atteinte des objectifs de l’entreprise Valoriser la montée en compétences 25 • 82 • 57 3 10 1 • 75 • 65 16 • 73 • 57 4 11 2 • 70 • 61 Favoriser les conditions d’un bon climat social Attirer par des rémunérations attractives Maintenir le pouvoir d’achat Assurer un haut niveau de protection sociale Augmenter le niveau d’intéressement aux résultats de l'entreprise Favoriser l’épargne salariale Faire de l’épargne retraite un véritable élément de rémunération 5 1 • 57 • 56 14 • 53 • 39 • 51 • 51 • 25 • 56 31 6 • 24 • 40 16 • 19 24 • 43 • 11 16 • 27 % • 100 • 80 • 60 • 40 • 20 • 0 • 20 • 40 • 60 • 80 • 100

18. 18 Les marges de manœuvre des DRH termes de rémunération : Entre contraintes économiques et cadre social Fortes Très fortes Le montant des budgets d’augmentations individuelles (salaires fixes) Le montant des budgets d’augmentation générale (salaires fixes) La réduction de la masse salariale globale Le montant de la part variable du salaire La modification des grilles de rémunération Le montant de l’intéressement L’élargissement des avantages en nature Le développement de l’actionnariat salarié 12% 39% 51% 6% 37% 43% 7% 24% 31% 7% 21% 28% 3% 20% 23% 22% 23% 13% 12% 5% 4% • 0% • 20% • 40% • 80% • 100% • 60%

19. 19 Mise en place de nouvelles modalités en 2011 : sélectivité, individualité, talents Assez probable Très probable Développer une plus grande sélectivité dans les augmentations individuelles Rémunérer prioritairement les compétences clés Limiter les augmentations générales Individualiser beaucoup plus fortement la rémunération Etre plus strict sur l’application des règles de variable (seuils,..) Faire véritablement varier la part variable Assurer la transparence des rémunérations dans l’entreprise Effectuer un certain rattrapage pour compenser des augmentations faibles en 2009 Différer les augmentations dans l’attente des résultats de l’année Dans le calcul de la part variable, intégrer un critère sur la prévention des RPS 45% 42% 87% 45% 38% 83% 39% 37% 76% 35% 31% 66% Agir concrètement pour retrouver l’équité des rémunérations entre Hommes et Femmes dans l’entreprise 17% 39% 56% 14% 34% 48% 14% 27% 41% Diminuer la marge d’appréciation laissée aux managers pour mieux encadrer les évolutions de la MS 6% 32% 38% 11% 23% 34% 27% 31% 10% 19% 29% 9% 11% • 0% • 20% • 40% • 80% • 100% • 60%

20. 20 Individualisation, variabilité et flexibilité • La priorité donnée à l’économique et aux talents au détriment du « capital humain » et du social • La GRH mise à mal par les cadres • Le transfert des risques financiers sur les cadres • Des dispositifs d’épargne en échange de la modération salariale

21. 21 Communiquer sur la politique de rémunération en période de tensions économiques et sociales : quels leviers pour les DRH et quelles attentes pour les cadres ?

22. Actions de communication engagées face à la crise : aider à la prise de conscience, accompagner les arbitrages Ecart Cadres DRH La valorisation du bilan social individualisé Une information sur la politique de rémunération vers le marché du travail Une information sur la politique de rémunération dans son ensemble Une information précise sur les règles de gestion des rémunérations La désignation d’un interlocuteur RH dédié Une information sur les modalités d’obtention de l’intéressement Une information régulière sur les résultats de l’entreprise 62 • 62 4 60 68 1 8 Une formation des managers à l’explication et à la mise en œuvre de la politique de rémunération 60 52 8 50 Une information sur la politique de rémunération vers les nouveaux embauchés 2 67 17 50 61 5 11 50 3 65 15 50 59 9 19 34 53 28 19 47 % • 100 • 80 • 60 • 40 • 20 • 0 • 20 • 40 • 60 • 80 • 100

23. Objectifs prioritaires de la communication passage à l’offensive Ecart Cadres DRH Renforcer la motivation et l’engagement des cadres Améliorer l’efficacité du relais managérial Rassurer les collaborateurs sur le maintien de leur pouvoir d’achat Valoriser l’image de l’entreprise vis-à-vis du marché du travail Renforcer le rôle des relais RH Améliorer la qualité des informations auprès des nouveaux embauchés Renforcer la culture économique générale des cadres 97 21 76 3 88 61 27 1 Faire émerger une prise de conscience de la part des cadres de l’ensemble des efforts faits par l’entreprise en matière de rétribution globale 75 24 51 6 Faire mieux respecter les règles de déploiement de la politique de rémunération 7 62 55 2 3 4 58 55 55 8 47 41 11 52 3 50 53 5 40 47 7 % • 100 • 80 • 60 • 40 • 20 • 0 • 20 • 40 • 60 • 80 • 100

24. 24 Communication :Vers plus de maturité et de professionnalisme • Assumer les choix et les arbitrages : • Rendre visible, expliquer, réguler • Développer une communication mature : • Marketing RH interne • Professionnalisme de l’encadrement • Participation des partenaires sociaux • Développer une approche socialement responsable

25. 25 Changer le modèle, renforcer les liens avec les cadres • Création de valeur : comment garantir l’engagement et la productivité des cadres ? • Equité : quels systèmes d’évaluation de la performance et des compétences pour la garantir ? • Marketing de la rétribution : une démarche pour mieux communiquer • Impacts des choix en matière de rémunération sur le climat social : anticiper les risques L’engagement des cadres est il une question de politique RH, de qualité managériale ou de conviction stratégique ?

26. Place au débat avec …. • Jean-Christophe Sciberras, Vice président de l’ANDRH, DRH France et Directeur des Relations Sociales Europe de Rhodia • IzyBéhar, Directeur des Ressources Humaines d’Eutelsat • Claude Monnier, DRH de Hi-media • Michel Fourmy, manager du pôle RH de Cegos • Table ronde animée par Laurance N’Kaoua, journaliste aux Echos

27. Mardi 7 Décembre 2010 Les enquêtes de l’Observatoire Cegos L’évolution des politiques de rémunération des cadres • Communiquer sur la politique de rétribution • en période de tensions économiques et sociales : • leviers des DRH et attentes des cadres