فردريک تيلور

1. هدف اصلي مديريت بايد تامين حداکثر رضايت و خوشنودي براي کارفرما باشد که اين رضايت مندي بايد توام با ايجاد حد اعلاي کاميابي براي هر کارمند نيز باشد فردريک تيلور

2. مديريت (MANAGEMENT) • مديريت عبارت است از علم و هنر كار كردن با و به وسيله ديگران پيتر دراكر

3. تعريف سازمان سازمان عبارت است از يک نهاد اجتماعي که مبتني بر هدف بوده و ساختار آن بصورتي آگاهانه طرح ريزي شده است و داراي سيستم هاي هماهنگ بوده و با محيط خارجي در ارتباط مي باشد

4. تئوري هاي سازمان تئوري هاي سازمان شيوه اي از انديشيدن است در باره سازمان مي باشدو راهي است براي مشاهده و تجزيه و تحليل سازمان بصورتي دقيقتر و عميق تر

5. تقسيم بندي تئوري هاي سازمان تئوري هاي کلاسيک تئوري هاي نئوکلاسيک تئوري سيستمي تئوري اقتضايي تئوري آشوب (نظم در بي نظمي)

6. 1- تئوري هاي کلاسيک 1-1-مکتب مديريت علمي 2-1-مکتب مديريت اداري 3-1-مکتب بروکراسي

7. 1-1- مديريت علمي • از سال 1900و با انديشه هاي فردريک تيلور(پدر مديريت علمي) بوجود آمد • بيشتر بر روابط بين کارگر با کارش تاکيد مي نمايد • بدنبال يافتن يک بهترين راه براي انجام کارها مي باشد • اصول مديريت علمي: 1- استانداردسازي 2- علمي نمودن فرايندها 4- کارسنجي و زمان سنجي

8. 2-1-مکتب مديريت اداري • در سال 1931 با انتشار انديشه هاي هنري فايول بوجود آمد • ويژگي هاي اين مکتب : 1- رسميت 2- تاکيد بر تخصص عيب اصلي اين نظريه : تکرار ناپذيري و عدم امکان کنترل دقيق و همه جانبه بر اساس شرايط علمي

9. تمرکز سلسله مراتب استقرار مناسب عدالت و مساوات امنيت شغلي کارکنان ترغيب و جلب مشارکت روح اتحاد و فضاي کار گروهي تقسيم کار اختيار و مسئوليت انضباط وحدت فرماندهي وحدت جهت تقدم منافع سازمان بر منافع فرد حقوق و مزاياي کارکنان اصول مديريت از نظر فايول:

10. 3-1-مکتب بروکراسي • با انتشار انديشه هاي ماکس وبر دانشمند آلماني در دهه 1900 بوجود آمد • عنصر بروکراسي: 1- سلسله مراتب 2- قابليتهاي حرفه اي 3- جنبه هاي شغلي 4- قوانين ، مقررات و آئين نامه هاي اجرايي 5- اختيار و قدرت قانوني

11. جنبه هاي منفي: 1- خشکي مقررات 2- جمود شخصيت 3- جابه جايي اهداف 4- محدوديتهاي موجود در طبقه بندي 5- خود محوري و ايجاد امپراطوري 6- هزينه کنترل ها و نظارت ها 7- نگراني و اضطراب جنبه هاي مثبت: 1- اصل تخصص 2- ساختار 3- قابليت پيشگويي و ثبات 4- عقلايي بودن 5- دموکراسي (مردم سالاري) جنبه هاي منفي و مثبت بروکراسي

12. بروکراسي دشمن قسم خورده آزادي فردي است رابرت مايکل

13. 2- تئوري هاي نئوکلاسيک(نهضت روابط انساني) • تاکيد اين تئوري بيشتر بر روي انسان به عنوان يک موجود اجتماعي مي باشد • سازمان غير رسمي ماحصل اين ديدگاه مي باشد • از بنيانگزاران اين نهضت مانستربرگ و التون مايو بودند • عناصر تئوري نئوکلاسيک : 1- فرد 2- گروههاي کاري 3-مديريت مشارکتي

14. 3- تئوري سيستمي • اين تئوري کليه عناصر سازمان را مد نظر قرارداده و کل سازمان و همچنين اجزاي تشکيل دهنده آن را با يک ديد فراگير مي نگرد • در اين ديدگاه سازمان عبارت است از فرايندي ساختاري که در اين فرايند ،افراد براي اهدافي معين ، در تماس متقابل با همديگر قرار دارند • اجزاي سيستم : 1- ورودي 2- فرايند 3- خروجي 4- بازخورد • انواع سيستم : 1- سيستم باز 2- سيستم بسته

15. فرايند داده ستاد بازخور

16. 4- تئوري اقتضايي ”يک بهترين راه وجود ندارد“ ”it depends“ • نخستين پژوهشها در اين زمينه توسط وودوارد در سال 1965 صورت گرفت • بر اساس اين ديدگاه محيطهاي گوناگون نيازمند روابط سازماني متفاوتي است تا از اين طريق بيشترين کارآيي حاصل شود

17. بروکراسي نظريه اداري نظريه اقتضا در سازمانها تئوري کلاسيک نيروهاي محيطي مديريت علمي تکنولوژي نظريه نوين سيستم ها ساختار رسمي نظريه نئوکلاسيک نيروهاي رفتاري علوم اجتماعي و رفتاري جريان تصميم گيري علوم فني و مقداري نظريه عمومي سيستم ها

18. مفهوم صف و ستاد • افراد ستاد افرادي هستند که مديران را در جهت رسيدگي به امور مربوط به صف ها ياري مي رسانند • افراد صف به ارادي گفته مي شود که با اختيارات کلي و از طريق قرار گرفتن رد زنجيره مستقيم فرماندهي ، کوشش هاي عملي و اجرايي گروهي از کارکنان را در جهت دستيابي به هدفهاي سازماني هدايت مي کنند

19. چرخه حيات سازمان 1- مرحله شکل گيري: در اين مرحله سازمان نوپا مي باشد و اهداف مبهم بوده و خلاقيت بالا است 2- مرحله رشد : در اين مرحله رسالت سازمان روشن است ارتباطات و ساختار درون سازماني بصورت غير رسمي مي باشد 3- مرحله بلوغ : در اين مرحله ساختار پيچيده و عدم تمرکز حاکم بوده است و بازارها متنوع مي باشد 4- مرحله افول : در اين مرحله جابجايي شديد بين کارکنان ايجاد مي شود و تعارض به اوج خود مي رسد و تمرکز در سطح بالايي مي باشد

20. بهره وري (productivity) • بهره وري عبارت است از بدست آوردن حداكثر سود ممكن از نيروي كار، توان، استعداد و مهارت نيروي انساني، زمين، ماشين، پول، تجهيزات، زمان و مكان براي ارتقاء سطح رفاه جامعه • بهره وري بصورت كلي عبارت است از نسبت ستاده ها به داده ها به منظور انجام ارزيابي هاي كلي

21. بهره وري چه نيست ؟ بهره وري چه هست؟ 1 - صرفاً يك مسأله اقتصادي و مالي نيست.  بلكه يك نگرش براي عقلايي كردن فعاليتهاست. 2 - كم مصرف كردن نيست. بلكه درست و بجا مصرف كرد است.                          3 - جلوگيري از كارهاي مورد علاقه نيست.  بلكه جلوگيري از كارهاي لغو و بيهوده است.                    4 - استثمار و بهره كشي از زير دست نيست.بلكه هماهنگ كردن كيفيت و هزينه در رقابت است.  5 - يك انتخاب نيست.   بلكه يك ضرورت است.   6 - فقط انجام بهتر كارها نيست. بلكه مهمتر از آن انجام كارهاي درست است.  7 - سخت تر كار كردن نيست. بلكه هوشمندانه كاركردن است.  8 - تنها خاص نيروي انساني نيست. بلكه استفاده مؤثر از تمام منابع از جمله مواد، سرمايه، انرژي، زمان و اطلاعات است.

22. ادامه  9 - تنها افزايش كميت نيست. بلكه كيفيت نيز كاملاً مدنظر است.  10 - فقط در توليد صنعتي وكشاورزي مطرح نيست.بلكه در هر سازمان اعم از توليدي يا خدماتي قابل طرح است.  11- الزاماً كار بيشتر نيست. بلكه همكاري و مشاركت براي منافع مشترك است.  12- تنها يك روش اجرايي محض نيست. بلكه يك فلسفه است.

23. عوامل موثر در افزايش بهره وري • بهبود كيفي عامل كار از طريق اموزش و بهسازي و و ساير كوشش هايي كه در زمينه بهبود كيفيت نيروي انساني مي توان انجام داد • اصلاح روابط مدير و كاركنان و رهبري صحيح • استفاده از نظرات و پيشنهادهاي كاركنان • استفاده از دستاوردهاي تكنولوژيكي • افزايش سرمايه گذاري در ماشين الات و تجهيزات • صرفه جويي ناشي از توليد در مقياس وسيع

24. عوامل انساني موثر بر بهره وري سازماني • انگيزش 1-1- انگيزه هاي مادي 1-2- انگيزه هاي معنوي • رابط مديريت و نيروي كار • بهسازي و آموزش نيروي انساني

25. مقايسه برخي شاخصهاي اقتصادي در ايران و ديگر كشورهاي جهان بويژه شاخص درآمد سرانه نشان مي دهد كه عملكرد اقتصاد ايران در چند هه گذشته از تمام كشورهايي كه آمار آنها براي مطالعه موجود بوده است ، ضعيف تر بوده است و علت اصلي آن ، سطح نازل و كاهنده بهره وري كل در كشور بوده است نه منابع.

26. كيفيت زندگي كاري (QWL) • اشاره به مجموعه اي از نتايج براي كاركنان نظير رضايت مندي شغلي، فرصتهاي رشد و روانشناختي، امنيت شغلي، روابط مناسب كارفرما و كاركنان و ميزان پائين حوادث دارد. • به مجموعه اي از كارها يا عملكردهاي سازماني نظري مديريت مشاركتي، غني سازي شغلي، سيستم پرداختيكه عملكرد خوب را تشويق مي كند دارد. • اغلب به يك نوع برنامه تغيير سازماني اشاره دارد.

27. مفاهيم و معاني مختلف QWL • نتايج QWL • رضايتمندي شغلي • امنيت شغلي • رشد شخصي • كاهش ميزان حوادث • پرداخت بالاي حقوق • و... • برنامه QWL • اهداف • اصول و ارزشها • راهبردها • منابع • كاربردهاي QWL • گروههاي مشاركتي • طراحي مجدد شغل • سيستم پاداش بهبود يافته • شرايط كاري امن • كارآيي سازماني • بهره وري بالاتر • كيفيت برتر • غيبت و تغيير شغل كمتر • سود بيشتر • و ....

28. جايگاه كيفيت زندگي كاري در چرخه بهره وري احساس موفقيت كيفيت زندگي كاري بهره وري تامين نيازها

29. پارتو كه يك اقتصاد دان ايتاليايي است معتقد است كه 70% ثروت جامعه در اختيار 10% افراد جامعه، 20% ثروت جامعه در اختيار 20% افراد جامعه و 10% ثروت جامعه نيز در اختيار 70% افراد جامعه قرار دارد و بيان مي دارد كه تاثير گذاري گروه اول در جامعه علي رغم اينكه در اقليت مي باشد، بيشتر از گروههاي ديگر است.

30. رضايت شغلي (job satisfaction) • خوشنودي و رضايت شغلي موضوعي است كه تا حدود زيادي مربوط به برداشتهاي شخصي از شغل مي شودو نمي توان به صورت مطلق و مستقل در مورد آن ابراز نظر نمود • عوامل متعددي بر رضايت شغلي اثر مي گذارند كه از آن جمله مي توان به همكاران جديد، شرايط اقتصادي، فقدان تلاش و تنوع در شغل ، عدم توازن بين شرايط احراز شغل و خصوصيات تجربي و فقدان نظام ارزشيابي و تحصيلي اشاره نمود

31. فرسودگي كاري • فرسودگي كاري عبارت است از يك فرايند روان شناختي كه تحت شرايط استرس شغلي جديد حادث شده و بصورتهاي ذيل حادث مي شود • فرسودگي فيزيكي يا بدني (فشار بدني نظير سردرد ، كم خوابي) • فرسودگي عاطفي (احساس درماندگي يا عدم كارآيي در شغل) • فرسودگي نگرشي (نگرش هاي منفي نسبت به خود و ديگران شغل خود)

32. عوامل موثر بر فرسودگي شغلي 1- فرسودگي فيزيكي(خستگي، فقدان انرژي) 2- فرسودگي عاطفي(افسردگي، احساس درماندگي) استرس هاي شديد و طولاني مربوط به كار كاهش عملكرد و ساير اثرات منفي 3- فرسودگي نگرشي(بدگماني، نگرش منفي نسبت به خود) 4- احساس پائين بودن پيشرفت فردي

33. مفهوم مشاركت • مشاركت عبارت است از ايفاي نقش از طريق اظهار نظر، ارائه پيشنهاد و قبول مسئوليت در زمينه فعاليتهاي سازمان، انتخاب نوع كار، بهبود و توسعه كار و توزيع دستاوردهاي حاصله

34. پيامدهاي مشاركت كاركنان • بالا رفتم كيفيت كار و بهتر شده كيفيت زندگي كاري • افزايش روحيه وفاداري سازماني • افزايش ميزان انگيزش و علاقه مندي به كار • كاهش تعارض، دشمني و رقابت كوبنده • پائين آمدن ضرورت تنبيه و مجازات • كاهش ضايعات • كاهش ترك خدمت، غيبت و تاخير در كار • كاهش ناخوشنودي مشتريان

35. اجزاي كليدي براي توسعه مشاركت كاركنان • آموزش مستمر • قدرت: به مفهوم دادن اختيارات لازم جهت تصميم گيري به كاركنان • اطلاعات: ارائه اطلاعات مورد نياز كاركنان براي مشاركت فعال آنها • پاداش • بستر سازي فرهنگي لازم براي مشاركت كاركنان

36. ابعاد شش گانه مديريت مشاركتي تصميم گيري دوجانبه هسته هاي بهبود كيفيت مديريت مشاركتي برنامه پيشنهاد كاركنان كميته هاي مشورتي مشترك تيم هاي كاري نيمه مستقل تيم هاي خودگردان

37. پيش نيازهاي مشاركت • زمان كافي براي مشاركت • موضوع مشاركت بايد مورد دلبستگي كاركنان باشد • در قلمرو آزادي شغلي باشد • وجود مشاوران كاركشته و كاردان • فراهم بودن امنيت شغلي • پيگيري نتيجه هاي برخاسته از كوشش هاي مشاركت جويانه

38. مديريت زمان • مديرت بروقت، مديريت بركارومديريت برخود سه امرلاينفك وتجزيه ناپذير هستند ومي توان به جرأت گفت كه مديريت زمان درواقع همان مديريت برخوداست. • اگرسيستم مديريت زمان با نيازها متناسب باشد ، مي تواند انسان درمدت كمتري مواجه باموفقيتهاي بزرگتري نمايد

39. هرانسان دقيقا"1440 دقيقه درشبانه روز در اختيار دارد و اصول مديريت بهره وري از زمان حكم مي كند كه نسبت «ستاده به داده »را از طريق صرفه جويي دركميت وقت كه درصورت كسرقرار دارد (منبع ياداده input ) ويا افزايش كيفيت وقت كه درمخرج كسر قرار گرفته (خروجي ياستاده output ) بهبود بخشيم.

40. گامهاي مديريت موفق زمان 1- اهداف خود رامشخص ساخته وآنهارامكتوب كنيد. سپس اولويت خود را مشخص سازيد. 2- براهداف تأكيد كنيد، نه برفعاليت ها . 3- هرروز، حداقل يك هدف عمده براي خود قائل شده وبكوشيدتاآن را متحقق سازيد. 4- نحوه استفاده ازوقت خود رادرجدول زماني به شكل نوبه اي يادداشت كنيد وباتجزيه وتحليل آن مشخص سازيد كه ازوقت خودچگونه استفاده كنيد. 5- آنچه راكه براساس اهداف پيش بيني شده انجام مي دهيدتجزيه وتحليل كنيد.

41. ادامه 6- هرهفته، حداقل يك چيزراكه پيش ازسايرموارد وقت شماراتلف مي كند، اززندگي خودحذف كنيد. 7- وقت خودرابرنامه ريزي كنيد. براي هرهفته يك طرح تهيه كنيد.نتايجي راكه اميدواريدتاپايان هفته بدست آوريد وآنچه راكه براي دستيابي يه اين نتايج بايدصورت دهيد، مشخص سازيد. 8- هرروز(براساس برنامه هفتگي )فهرستي ازآنچه بايدانجام دهيد، تهيه نماييد. اين فهرست بايد شامل روزانه اولويت هاوتخمين هاي زماني باشد. 9- هرروزوقت خودراچنان زمان بندي كنيدكه ابتدا مهم ترين كارهاراانجام دهيد. 10- اطمينان حاصل كنيدكه اولين ساعت روزكاري شماسودمندباشد. 11- براي هركاري كه انجام مي دهيد، يك محدوديت زماني قائل شويد. 12- سعي كنيدباتوجه به زمان بندي قائل شده ، كارخودرا دراولين آزمايش نيزبه خوبي انجام دهيد.

42. 13- ازوقوع بحران درزندگي خودجلوگيري كنيد. سعي كنيددليل غلط انجام شدن اموررابيابيد. بياموزيدكه درعوض برخوردانفعالي ، برخوردپوياوفعال داشته باشيم. 14- دركاردوزانه خود، ساعتي رابراي استراحت پيش بيني كنيد. 15- عادت كنيدآنچه راشروع مي كنيد، به پايان رسانيد. 16- باتعلل ومسامحه كاري مبارزه كنيد. 17- مديريت بهتروقت رابه يك عادت روزمره تبديل كند. 18- تازماني كه ميتوانيد وقت خودراصرف مسايل مهم كنيدازصرف كردن آن براي كارهاي كم اهميت تراجتناب ورزيد. 19- براي انجام دادن كارهاي مختلف ، خوابيدن، استرتحت كردن، كاروتلاش نمودن ،زمان تعيين كنيد. 20- دررابطه بازمان براي خوديكوظيفه شخصي داشته داشته باشيد.

43. طبق قانون20/80 پارتو، ازده كاري كه بايدانجام دهيد،دوتاي آن 80درصدازنتيجه مطلوبتان راعايدمي كند، آن دوكاررامشخص كنيدوبه آنهااولويت يك بدهيدوبايك برنامه ريزي صحيح فورا"به انجام آنهااحتمام ورزيد.

44. عوامل اتلاف وقت مديران •     اكثر مديران و كاركنان سازمانها از كمبود وقت ، گله و شكايت دارند ومرتباً تداخل كارهايشان باعث مي شود به شدت كارايي آنان كاهش يابد. •       صدها هزار نفر، وقت آن را ندارند كه حتي به تنظيم وقت خود بپردازند وهمچنان در كلاف به هم تنيده شده كارهاي پي در پي و بي نظم، مشغول چرخزدن هستند و فرصت سرخاراندن هم ندارند!

45. مهمترين عوامل اتلاف وقت براي مديران به شرح زير است: 1- سلام و احوالپرسي بيش از حد. 2- قطع كار، به علت تلفن هاي كنترل نشده. 3- ملاقات هاي متعدد بدون وقت قبلي. 4- موقعيت هاي بحراني و غير قابل پيش بيني. 5- تعيين نكردن اهداف و اولويتهاي كاري. 6- ميز كار شلوغ و عدم ساماندهي شخصي كار. 7- گرفتار شدن در كارهاي جزئي. 8- عدم تفويض اختيار به ديگران. 9- وسوسه انجام كارهاي متعدد. 10- عدم دسترسي به اطلاعات و يا دريافت گزارشهاي ناقص.

46. 11- ناتواني در تعيين صلاحيت ها و مسئوليت ها. 12- بي تصميمي و موكول كردن تصميم به بعد. 13- ناتواني در «نه» گفتن. 14- عدم اطلاع از پيشرفت كار و اندازه گيري آن. 15- دستورات ناكافي و يا مبهم. 16- خستگي و بي ميلي به انجام كار. 17- عدم آسايش فكري. 18- جلسات متعدد و غير ضروري. 19- تمايل به حصول نتايج زودرس. 20- عملكرد ضعيف.