1 / 44

فصل 2

فصل 2. مدیریت بهای استراتژیک و کارت ارزیابی متوازن. در این فصل می‌خوانیم:. استراتژی‌ چیست؟. انواع استراتژی‌ها. پیاده‌سازی و بکارگیری استراتژی. کارت ارزیابی متوازن ( BSC ). استراتژی ( راهبرد ). اگر کسی نداند به کجا می‌خواهد برود، احتمالا به ناکجا آباد خواهد رسید.

david-richards
Télécharger la présentation

فصل 2

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. فصل 2 مدیریت بهای استراتژیک و کارت ارزیابی متوازن

  2. در این فصل می‌خوانیم: استراتژی‌چیست؟ انواع استراتژی‌ها پیاده‌سازی و بکارگیری استراتژی کارت ارزیابی متوازن (BSC)

  3. استراتژی (راهبرد) اگر کسی نداند به کجا می‌خواهد برود، احتمالا به ناکجا آباد خواهد رسید... استراتژی این مسئله را مطرح می‌کند که چگونه یک سازمان می‌تواند برای مشتریان خودش از طریق تمایز با سایر رقبا ارزش‌آفرینی نماید.

  4. استراتژی ـ تصمیم‌گیری استراتژیک تصمیماتی که وضعیت رقابتی بلندمدت شرکت را تحت تأثیر قرار می‌دهد می‌بایست به عناصر استراتژیک تصمیم توجه داشته باشند. عنصر استراتژیک با اهمیت: رشد و دوام بلندمدت تصمیم‌گیری استراتژیک: انتخاب بین استراتژی‌های بدیل گوناگون با هدف انتخاب یک استراتژی که برای شرکت اطمینان معقولی برای رشد و دوام بلندمدت فراهم نماید.

  5. مدیریت بها استراتژیک مدیریت بها استراتژیک از اطلاعات بهای تمام شده بمنظور توسعه و شناسایی استراتژی‌های برتر که توان ایجاد مزیت رقابتی را داشته باشند، استفاده می‌نماید. شرکت‌ها دریافته‌اند که برای ایجاد مزیت رقابتی باید به ارزش مشتریان(ارزش برای مشتری) تاکید داشته باشند.

  6. انواع استراتژی (راهکارهای رقابتی) • استراتژی رهبری بها • استراتژی تمایز • استراتژی تمرکز

  7. انواع استراتژی (راهکارهای رقابتی) • استراتژی رهبری بها • Cost Leadership

  8. انواع استراتژی (راهکارهای رقابتی) • استراتژی تمایز • Differentiation

  9. انواع استراتژی (راهکارهای رقابتی) • استراتژی تمرکز • Focusing

  10. پیاده‌سازی و بکارگیری استراتژی • ابزارهای پیاده‌سازیاستراتژی: • 1. تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف، فرصت و تهدید • 2. تمرکز بر اجراء (حوزه عملکردی خاص) • 3. تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش • 4. کارت ارزیابی متوازن • 5. نقشه استراتژی

  11. تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف، فرصت و تهدید (SWOT) قوت (Strength) ضعف (Weakness) • فرصت (Opportunities) • تهدید (Threats)

  12. تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف، فرصت و تهدید (SWOT) • 4 = 2 × 2 چهار گزینه استراتژیک ممکن: استراتژی قوت ـ فرصت (SO) استراتژی ضعف ـ فرصت (WO) استراتژی قوت ـ تهدید (ST) استراتژی ضعف ـ تهدید (WT)

  13. تمرکز بر اجرا (Focus on Execution) تمرکز بر اجرا (حوزه عملکردی خاص)

  14. تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش (Value Chain) زنجیره ارزش مجموعه فعالیت‌هایی است که بر ارزش محصولات یا خدمات از دید مشتری می‌افزاید.

  15. مراحل تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش

  16. کارت ارزیابی متوازن کارت ارزیابی متوازن چیست؟ Balanced ScoreCard (BSC)

  17. کارت ارزیابی متوازن کارت ارزیابی متوازن یکی از معیارهای نوین سنجش عملکرد می‌باشد که عملکرد شرکت را بطور جامع و با استفاده از معیارهای مالی و غیرمالی مورد ارزیابی قرار می‌دهد.

  18. BSC • چشم انداز آينده شركت هسته اصلي فعاليت‌هاي BSC است. BSC رسالت و استراتژي را به اهداف و معيارها ترجمه مي‌كند. • بايد بر اين نكته تاكيد نمود كه BSC صرفاً در نقش يك سيستم كنترلي نيست و معيارهاي آن نيز فقط براي توصيف عملكرد گذشته به كار نمي روند، بلكه اين معيارها ابزاري براي تبيين و انتقال استراتژي سازمان خواهند بود . • BSC تعيين مي‌كند كه سازمان ها اكنون در كجاي مسير قرار دارند و چگونه مي توانند با چالش هاي آينده روبرو شوند.

  19. چرا BSC؟

  20. نارسايي‌هايمعيارهاي مالي به عنوان ابزارسنجش عملكرد غيراستراتژيك گذشته‌گرا عدم توجه به داراييهاي نامشهود

  21. کارت ارزیابی متوازن "كاپلان" و "نــــــورتون" انديشه ارزيابي متوازن را اولين بار سال 1992 ميلادي در مجــــله Harvard Business Review مطرح كردند. عدم كفايت معيارهاي "مالي" براي سنجش عملكرد، شركت‌ها را بر آن داشت كه ساير فعاليت‌هاي خود مانند "ارتباط با مشتري" ، "نوآوري در فرآيندها" و "آموزش كاركنان" را نيز ارزيابي نمايند و براي سنجش عملكرد آنها معيارهاي ديگري را به معيارهاي مالي بيفزايند.

  22. کارت ارزیابی متوازن نتيجه تحقيق کاپلان ونورتون: معرفيروش ارزيابي متوازن Norton Kaplan

  23. سیر تکاملی کارت ارزیابی متوازن ارزيابی متوازن ابتدا يک روش ارزيابی عملکرد بود. سپس به عنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی مورد استفاده قرار گرفت. امروزه روش ارزيابی متوازن علاوه برموارد فوق سيستمي براي مديريت بر استراتژي و ابزاري براي برقراري ارتباط سازماني و همسوسازي شناخته مي شود.

  24. سیر تکاملی کارت ارزیابی متوازن 1996 2001 2004 2006 • 2008

  25. کارت ارزیابی متوازن • مالی • مشتریان • فرآیندهای داخلی • یادگیری

  26. مالي تا چه حد انتظارات سهامداران را برآورده مي كنيم ؟ مشتري يادگيري استراتژي‌ها تا چه حد قابليت تغيير و بهبود را ايجاد و نگهداري مي كنيم ؟ تا چه حد انتظارات مشتريان را برآورده مي كنيم ؟ فرايند براي موفقيت به كدام فرآيندها بايد توجه كنيم ؟ مدل كلي ارزيابي متوازن

  27. استراتژي

  28. در هر يك از منظرهاي ارزيابي: • اهداف استراتژيك ما چيست؟((Objective • سنجه‌هاي مناسب براي ارزيابي تحقق اين اهداف كدام است ؟ ((Measure • كميت مورد نظر براي هر يك از سنجه‌ها در دوره‌هاي ارزيابي چقدر بايد باشد؟ ((Target • چه برنامه‌ها و ابتكاراتي براي تحقق اهداف داريم؟)برنامه‌ها)

  29. اهداف كلي (Objectives) چه كارهايي بايد انجام دهيم تا يك استراتژي خاص تحقق يابد؟ اهداف استراتژي تحويل بهنگام بهبود كيفيت كسب رضايت مشتريان

  30. سنجه‌ها (Measures) چگونه موفقيت در يك استراتژي (يا نيل به يك هدف)را مي‌سنجيم. سنجه‌ها اهداف تحويل بهنگام بهبود كيفيت كاهش شكايات بهبود شاخص كيفيت

  31. اهداف كمي (Targets) سطح عملكرد يا نرخ بهبودي كه براي نيل به يك هدف خاص در نظر داريم چقدر است؟ اهداف كمي سنجه‌ها بهبود شاخص كيفيت 30% بهبود در شاخص كيفيت

  32. برنامه‌‌ها و ابتكارات (Initiatives) برنامه‌ها و ابتكارات اجرايي براي نيل به يك هدف كدام است؟ اهداف كمي برنامه‌ها و ابتكارات اجرايي مهندسي مجدد فرآيندها پياده‌سازي TQM 30% بهبود در شاخص كيفيت

  33. توازن (Balanced) • توازن بين معيارهاي مالي و غير مالي • توازن بين عوامل داخلي و بيروني • توازن بين اهداف بلندمدت و كوتاه مدت • توازن بين وجوه چهارگانه

  34. سنجه‌های متداول منظر یادگیری و رشد • معرف عوامل زمینه‌ساز براي ساير منظرهاست. • سنجه‌هاي متداول : • رضايت كاركنان • قابليت و مهارت كاركنان • فضاي مناسب براي كار • دسترسي به اطلاعات استراتژيك

  35. سنجه‌های متداول منظر فرآيندهاي داخلي كسب و كار • فرا‌يندهايي كه بايد در آنها سرآمد شويم تا براي مشتريان ايجاد ارزش كنيم. • برخواسته‌هاي ارزشي مشتريان تأكيد دارد. • سنجه‌هاي متداول : • كاهش زمان چرخه توليد • تعداد محصولات جديد • افزايش كيفيت • مهندسي مجدد فرايند‌ها

  36. سنجه‌های متداول منظر مشتری • بايد به دو سؤال پاسخ دهد : • مشتريان ما چه كساني هستند؟ • ارزشهايي كه ما براي آنها ايجاد مي‌كنيم چيست؟ • كيفيت / نوآوري / مطلوبيت • قيمت • زمان تحويل • سنجه‌هاي متداول : • عرضه محصول با كيفيت • كاهش شكايت • خريدهاي مكرر • عرضه محصول با قيمت مناسب • تحويل به‌هنگام

  37. سنجه‌های متداول منظر مالی • BSCبدون سنجه‌هاي مالي كامل نيست. • معرف انتها و پايان داستان استراتژي شما است. • سنجه‌هاي متداول : • بازده سرمايه • فروش ناخالص • درآمد در هربخش بازار • ارزش افزوده اقتصادي

  38. نقشه استراتژی (Strategy Map) • نقشه استراتژی نموداری است که به توضیح این مسئله می‌پردازد که چگونه یک سازمان بوسیله روابط علت و معلولی (Causal) اهداف استراتژیک چهار جنبه کارت ارزیابی متوازن، می‌تواند ارزش‌آفرینی نماید.

  39. رابطه علت و معلولی سودآوری مالی افزايش درآمد مشتری محصول کيفی تحويل به هنگام افزايش کيفيت کاهش زمان توليد فرايندها کارکنان راضی وماهر يادگيری

  40. کارت ارزیابی متوازن نقاط ضعف و قوت کارت ارزیابی متوازن

  41. ارزیابی موفقیت استراتژی چگونه بفهمیم استراتژی با موفقیت پیاده شده است؟ تجزیه و تحلیل استراتژیک سود عملیاتی

More Related