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Competency 發展趨勢. 大華技術學院 國際貿易系 李右婷 吳偉文 2003.9.25. Competency 發展原由. 1970 年代的美國國務院委託 McClelland 所創立的 McBer 顧問公司 ，著手研究外交人員的績效差異為發端。 McBer 顧問公司針對同樣是 學歷 與 智能 皆優，並且通過 性向測驗 的年輕外交人員，為何產生 績效差異 的問題，進行調查的研究報告指出，影響績效高低，並非學歷與智能，而高績效者的共同特徵. Competency 的草創期.
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Competency發展趨勢 大華技術學院 國際貿易系 李右婷 吳偉文 2003.9.25
Competency發展原由 • 1970年代的美國國務院委託McClelland所創立的McBer顧問公司，著手研究外交人員的績效差異為發端。McBer顧問公司針對同樣是學歷與智能皆優，並且通過性向測驗的年輕外交人員，為何產生績效差異的問題，進行調查的研究報告指出，影響績效高低，並非學歷與智能，而高績效者的共同特徵
Competency的草創期 • 研發Competency的先趨者McClelland，先後發表許多論文，例如著名的“Testing for competence rather than for intelligence” (1973)。
Competency的開發期 • McBer顧問公司，針對大量的Competency相關文獻，進行大型的整合研究， • 彙總為286種職務別的Competency模型與其760多個行動特性的指標（Indicater），並將其中360個行動特性的指標，予以分類與歸納為21個Competency。 • 該研究的結果顯示，以使用的頻度而言，其21個Competency就足以涵蓋大多數Competency模型的80%至98%的部分。 • 亦即常用的21個Competency，就已足夠說明大多數Competency模型。
Boyatzis則將此21個Competency，加以具體化而製作成Competency辭典，並且發表“The Competent Manager A Model for Effective Performance”(1982)，對於Cluster與Competency、以及Indicater的層級關係，予以明確地整理與分類，因而提升Competency的實用性。
1980年代中期 • McLagan致力於Competency的應用與推展，分別運用Competency在人才招募與能力開發等人事管理的領域，並發表“Models for HRD Practice: The Practitioner‘s Guide”(1989)等著作。 • Spencer開發出可以評量Competency強弱、並附有標準尺度的Competency辭典。
Competency的成長期 • 1990年代中期以後 • Spencer夫婦 (1993)發表“Competence at work: Model for superior performance”以來，Competency先後在美國和日本等地，掀起一陣企業導入Competency的風潮。
Competency導入期 • 1993年美國企業積極導入，並形成一股熱門的風潮；然而，經過3年左右之後，開始冒出對Competency批評的聲音。
Competency的反論 • 1996年美國報酬協會（American Compensation Association；ACA）的調查指出，有許多企業對於Competency的導入，並不滿意 • 另有1997年Schoonover的調查指出，企業將Competency應用在評價與報酬上，並不是很積極。 • 因此，就美國而言，目前是Competency的關鍵階段，若能有效因應Competency的反論，不論是在理論的周延、以及實務的推廣，皆能加以改良與精進，如此則可促進Competency更加實用與普及。
Competency反論的處理 • 破壞遠比建設容易，建設性的提案，才是有助於進步，而純粹的批判性意見，只是訴求立場或理念的不同；因而，反論可視為是參考的材料。 • 少數成功者或實務上，卻是獨特的、容許缺陷的、漸進式的、改良性的堅持。 • 本文觀看與理解Competency的反論時，始終不忘一個基本問題意識，即是:如果抦棄Competency，有何更佳的替代品；若無更佳的替代品，是否應該珍惜目前的Competency，並且予以改進而善加應用。
代表性的反論 • 首先是1996年美國報酬協會（American Compensation Association；ACA）在Hay Group、Hewitt Associates LLC、William M. Mercer Inc.、Towers Perrin等4家顧問公司的協助下，針對美國企業導入Competency的情形進行調查，並將調查結果以“Raising the Bar”為名公開發表。
調查結果顯示 • 回答已經導入的企業有247家，其中，運用Competency在人事評價的有73個事例，其次為招募與配置的有60個事例、能力開發的有60個事例，在報酬的應用比較少而有54個事例。又在其調查報告中指出，有許多企業對於Competency的重要性，大多能夠瞭解並且抱持著正面的看法；然而，Competency的導入與應用，並未達到滿足狀態 。
Competency應用在報酬上的困難點 （1）導入Competency的時間仍短，資料的累積尚不足以用來反映報酬； （2）實際的報酬差別並不很大，而Competency的個人差異很大，故在實行上頗費工夫； （3）若包含對應Competency部分的報酬，則會造成人事成本增加； （4）Competency在報酬的應用，其周邊配套措施，尚未完成； （5）以Competency為基礎的報酬方式，尚無通用的案例。
英國 • 英國方面，關於Competency在報酬的應用，根據第4次國際Competency會議中，「COMPETENCY JOURNAL」的研究員所作的發表指出:1999年5月針對77家企業（其中，員工人數達千人以上的有62%）進行調查， 有84%的企業已經導入Competency，而運用Competency在報酬上的有38%。
Competency與報酬產生連動的理由 （1）為求提升員工的業績； （2）作為員工Competency開發的報償； （3）促進員工行動的變革。
實施的問題點 （1）薪資體系變得複雜化； （2）員工強烈的抵抗； （3）人事成本的增大。
未使Competency與報酬產生連動的理由 （1）導入Competency的時日尚淺； （2）能否產生效益，尚無把握； （3）恐有招致士氣低落的疑慮。
Lawler 對Competency的反論 • Lawler對Spencer的論爭，Lawler以「Competencies: A poor foundation for the new pay」（1996）為題，批評Competency在報酬上的應用，其基礎是相當薄弱，根本的問題是Competency不該將曖昧而且難以測定的個人特性，作為報酬的評價基準；而報酬的評定基準，僅以技能與知識，就已經足夠。
Spencer對反論的回應 • Spencer以「Competencies: The right foundation for effective human resources management」（1996）作為回應，強調在各企業之間，Competency模型中的要素，即使是類似，但其優先順位與衡量尺度，並不相同；Competency並非性格特性，而是行動特性，而僅以技能與知識，作為報酬的評定基準，太過淺薄。此外，個人特性的測定，亦有客觀的多面評價法，並非僅憑評價者的主觀意見。
Athey et al.(1999)提出5個發展趨勢 （1）擴大Competency活動的參與層面，並發展更加可行與友善的方法； （2）經營環境的快速變化，導致Competency模型的週期短縮，因而Competency的方法必須更加簡便與e化（電腦化與資訊化），以求有彈性與即時反應； （3）必須具有先見性，把重點放在未來需要的與正確的行為能力，而不是強調過去的行為模式； （4）除個人的績效表現外，必須更加關注團隊和過程的績效； （5）強化團隊的學習與訓練，促進跨組織間之知識與革新的分享。
日本2002-2003導入狀況 • 根據「社會經濟生產性本部」的調查報告（2002）指出，日本企業導入Competency的理由，主要是在於評價基準的明確化，有助於提高評價結果的客觀性與說服力。 • 另在其2003年的調查報告中顯示，日本由於成果主義的興盛與推行，企業導入Competency有逐年增加的傾向，導入率已由1999年的5.7%而增高為15.8% 。
導入Competency的課題 • 首推Competency模型的適當性與信賴性，難以驗證，其次是Competency的表達，相當抽象，以及部門別或職務別的Competency設定，並非易事。
McCall, Morgan M. 對於Competency提出4個質疑 （1）即使是相同的結果，卻可以使用各種不同的方法來達成； （2）論及能力要素時，應該同時考慮正面要素和負面要素的存在；但是，Competency模型卻只將焦點集中在正面要素，故在現實的應用上，必會產生挫折； （3）即使是相同的領域與職務，但若在不同的周圍環境下(例如，企業文化、國情風俗、市場狀態、顧客心理)，一般性的Competency模型，將猶如技能標準一樣，會變得沒有意義而難以產生效用。 （4）以人才培育的觀點，有很多是進公司以後，才得以養成的能力；然而，Competency模型的應用，是選擇現在能力最適合的人選，此乃令人疑惑。
Creelman, David（2003）認為Competency的問題點 （1）原本Competency的初衷，是為辨別與掌握高績效者和一般績效者的差異； （2）接著是將高績效者和一般者的差異，加以匯總與整理，而試圖就此準則用在人性的差異上； （3）但是，將各別的差異，彙總成單一項目，而再作為個別的評估基準，此乃問題的原點； （4）此外，經常造成混淆與誤解的是：行動特性或能力要素的尺度化與點數化，例如，要求店長和其秘書在「分析的思考力」的項目上，都必須具備5等級尺度之4點的水準；但是，事實上，由於店長和其秘書的執掌與工作內容，有所差別，故在「分析的思考力」的意涵，並不相同； （5）Competency的測定與點數化，容易受到評定者的個人主觀，而產生偏離。
招 募 遴 選 教育訓練 能力開發 人 事 評 價 升 遷 薪資或報酬 配置-異動 Competency 圖1-1-3 Competency的應用領域 資料出處：改自谷内篤博 (2001), 「新しい能力主義としてのコンピテンシーモデルの妥当性と信頼性」,経営論集, 11(1):49-62。
若僅因反論或部分缺限，就全盤否定與抦棄Competency，絕非上策。積極的做法，應該是擇善與活用，因而，對於企業實施Competency的成功案例，必須多加參考與研究，並且，深入理解與掌握Competency的發展趨勢。若僅因反論或部分缺限，就全盤否定與抦棄Competency，絕非上策。積極的做法，應該是擇善與活用，因而，對於企業實施Competency的成功案例，必須多加參考與研究，並且，深入理解與掌握Competency的發展趨勢。 • 此外，對於情緒智商（Emotional Intelligence Quotient；EQ）和就業競爭力(Employability)的發展，亦是值得密切注意。因為，情緒智商（EQ）和就業競爭力之兩個議題，將會深切影響未來Competency的走向。
