1 / 62

BUDGET OCH BUDGETERING

BUDGET OCH BUDGETERING. Vad är budget? Varför budget? Hur görs budget?. Ekonomistyrningens delar. Kretsloppet i ett företag. Källa: expowera.se. Budget som produkt. Definition En budget uttrycker förväntningar för en organisation, om ekonomiska konsekvenser för en kommande period

dextra
Télécharger la présentation

BUDGET OCH BUDGETERING

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. BUDGET OCH BUDGETERING Vad är budget? Varför budget? Hur görs budget? Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  2. Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  3. Ekonomistyrningens delar Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  4. Kretsloppet i ett företag Källa: expowera.se Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  5. Budget som produkt Definition En budget uttrycker förväntningar för en organisation, om ekonomiska konsekvenser för en kommande period • • Förväntningar • • Åtaganden • • Ekonomiska konsekvenser • • Kommande period (årsvis vanligast) • • Finansiella och icke-finansiella aspekter Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  6. Budgetens syften • Ger oss en plan för hela företagets verksamhet under det kommande året (bra överblick för ledningen) • Skapar målsättningar för de olika enheterna inom organisationen (decentralisering, intern motivation) • Bidrar till samordning och kommunikation (gemensam förståelse för företagets behov) • Utgör ett värdefullt uppföljningsunderlag inför kommande periodens löpande styrning • Hjälper att utarbeta resultatprognoser • Prioritering och resursfördelning i speciella situationer, t.ex. vid perioder med ansträngt ekonomi Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  7. Budgetens syften forts. • Sätter upp ett någorlunda uttalat mål för medarbetare att mäta sina prestationer mot (ökar motivationen?) • Ett instrument för fördelning och delegering av ansvar (t.ex. vem/vilken enhet som har ansvaret för en budgetavvikelse) • Incitamentssystem i anslutning till budgeten vanligt i USA (t.ex. lönebonus till chefer kopplat till budgetutfallet). Kritiseras i Sverige. Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  8. Budgetens syften forts. • • Planering Vad som är viktigt! • • Samordning Få organisationen att dra åt samma håll • • Resursallokering Fördela resurser där de gör mest nytta • • Dimensionering Matcha resurser med efterfrågan • • Ansvarsfördelning ”Yardsticks” för olika ansvarsområden • • Uppföljning Management by exceptions • • Kommunikation Dialog och utbyte av idéer • • Medvetenhet Bild och inblick • • Målsättning Sätta ribban eller ange vad som ska uppnås • • Motivation Ta ansvar för sitt åtagande eller sin verksamhet • • Incitamentssystem Bonus och belöning Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  9. Kritik mot budgetering Fungerar verkligen budgeten som styrinstrument? -onödig byråkratisering -vilseledande slutsatser -skapar låsningar i organisationen, motverkar förändringar -mycket arbetsamt -kräver detaljerade data som snabbt föråldras -> ännu mer arbete och missvisande bild under en period -bygger på förenklade prognoser och slentrianmässiga framskrivningar om en oförutsedd framtid -ibland onaturlig periodindelning -leder till ansvarstänkande och därmed tvång och maktlöshet -helheten i organisationen går förlorad, varje avdelning ser till sina egna intressen Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  10. Budgetering som process Definition Budgetering är en metod för ekonomisk styrning som innebär uppställande och användande av budgetar • • Budgetuppställande • budgetanvändande • • Budgetuppföljning och analys •  äterkoppling Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  11. fokus • På budgeten som produkt • På budgeteringen som process Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  12. Vilken budgetperiod? • kalenderår? • månadsvis? • sommar till sommar? • olika intensiva säsonger? • Välja efter eget styrbehov och kunskapsbelägg - Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  13. De tre huvudbudgetarna Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  14. De tre huvudbudgetarna BR1 LB och RB BR2 Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  15. De tre huvudbudgetarna – Resultatbudget • Plan över intäkter och kostnader under en period – Likviditetsbudget • Plan över anskaffning och användning av likvida medel, in- och utbetalningar under en period – Budgeterad balansräkning (s.k. balansbudget) • Plan över tillgångar, skulder och eget kapital vid en viss tidpunkt Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  16. Resultatbudget Intäkter + Nettoomsättning Rörelsens kostnader - Varukostnad Bruttoresultat - Personalkostnader - Avskrivningar - Diverse kostnader Rörelseresultat - Räntekostnader + Ränteintäkter Resultat efter finansiella poster Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  17. Intäkter och kostnader i resultaträkningen • Intäkter: skilj på nettoomsättning och bruttoomsättning (moms, skatter o.d.) • Varukostnad = ingående lager + inköp – utgående lager • Varukostnad = nettoomsättning x (1 – bruttomarginal) • Maskin- och inventariekostnad = årets (periodens) avskrivning • Personalkostnad = lönekostnad + sociala avgifter = utbetald lön + personalskatt + sociala avgifter • Finansiella poster: intjänade ränteintäkter och uppkomna räntekostnader under perioden Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  18. Delbudgetar som grund för resultatbudgeten Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  19. Delbudgetar som grund för resultatbudgeten Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  20. Likvida medel Ing. Balans Inbetalningar Försäljning (kontant) Betalda kundfordringar Förskott Nyupplåning Aktieägartillskott Nyemission Summa inbetalningar Utbetalningar Inköp (kontant) av material o.d Betalda leverantörsskulder Löner Nyinvesteringar Amorteringar Ränta Utdelning Skatter och avgifter Summa utbetalningar => Likvida medel Utg. Balans Likviditetsbudget Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  21. Likviditetsbudget Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  22. Strömmen av likvida medel (likviditetsbudget) forts. • Försäljning på kredit => kundfordringar på plussidan • Inköp på kredit => leverantörsskulder på minussidan Genomsnittliga kundfordringar under året = (nettoomsättning x andel kreditförsäljning)/360 dagar x antalet kreditdagar i genomsnitt Genomsnittliga leverantörsskulder under året = inköp / 360 dagar x antalet kreditdagar i genomsnitt Skillnaden mellan KF vid periodens början och slut Skillnaden mellan LS vid periodens början och slut Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  23. Budgeterad balansräkning • Anläggningstillgångar Eget kapital • Fastighet Aktiekapital • Maskiner och inventarier Budgeterat resultat • OmsättningstillgångarSkulder • Varulager Lån • Kundfordringar Leverantörsskulder • Bankgiro (kassa) Upplupna löner • Övriga korta skulder • Summa tillgångar Summa eget kapital och skulder Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  24. övningsexempel Benny planerar att starta en bilskola och driva den med hjälp av två anställda bilskollärare. Han tror att följande kommer att hända under det första året: • Benny satsar 200000 kr. • Han tar även ett banklån på 400000 kr. • Elevavgifterna för lektionerna beräknas uppgå till 1030000 kr. • Företaget planerar att köpa tre skolbilar för totalt 480000 kr med beräknad ekonomisk livslängd på 4 år. • Driftsutgifter för bilarna uppskattas till 150000 kr. • Löner till bilskollärare beräknas till 400000 kr. • Hyra för kontors- och undervisningslokaler samt garage på 60000 kr. • I slutet av året ska Benny betala ränta på banklånet (40000kr) och samtidigt en amortering på 80000 kr. Gör en likviditetsbudget, en balansbudget och en resultatbudget för bilskolan. Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  25. övningsexempel Ägaren till restaurangen F&F gör en prognos över sitt första verksamhetsår enligt följande: • Ägaren satsar kontant 100000 kr. • Han tar ett banklån på 750000 kr. • Serveringsinkomster beräknas till 2000000 kr. • Livsmedel kommer att köpas in för 800000 kr. • Lön till personal med 650000 kr. • Lokalhyran uppgår till 200000 kr. • Ränta på lånet betalas med 90000 kr. • En amortering på banklånet görs med 250000 kr. • Ägaren tar kontant ut ur rörelsen 230000 kr för privat bruk. • Lagret av osålda livsmedel vid årets slut kommer att uppgå till 50000 kr. Gör en likviditetsbudget, en resultatbudget och en balansbudget. Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  26. Sant eller falskt? • Budgeten visar vad som kommer att hända nästa år. • Samtliga tre budgetarna visar utvecklingen under en viss period. • En likviditetsbudget handlar bara om pengar. • Eget kapital är lika med värdet på de samlade tillgångarna. • Periodens resultat (vinst eller förlust) = eget kapital vid periodens slut – eget kapital vid periodens början. Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  27. Exempel: samband mellan några funktioner i ett tillverkande företag Inköp  förrådshållning  tillverkning  lagerhållning  försäljning Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  28. VerksamhetsplanFunktionsbudgetar • Försäljningsplan Försäljningsbudget • Färdigvarulager Lagerbudget • Tillverkningsplan Tillverkningsbudget • Förråd Förrådsbudget • Inköpsplan Inköpsbudget

  29. Olika delbudgetar Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  30. Icke-finansiella budgetar • Komplement till finansiella budgetar • Används för att planera den löpande verksamheten på operativ nivå t.ex. arbetstidsbudget för anställda kundbudget (prognos över vilka kunder och vilka behov de kommer att ha (i timmar, stycken, kronor) Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  31. Budgeteringsprocessen Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  32. Budgeteringsprocessen Vilka är involverade i budgetuppställandet? • – Företagets ledning • – Befattningshavare • – Medarbetare • – Ekonomiavdelning • – Budgetkommitté Tillvägagångssätt vid budgetuppställande (exempel) • – Budgeteringens utgångspunkt • • Nuvarande verksamhet • • Marknadssituation • – Riktlinjer för budgetprocessen • – Budgetförslag • – Förhandlingar • – Granskning och godkännande av budgetar Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  33. Nedbrytningsmetoden (top-down) Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  34. Nedbrytningsmetoden (top-down) Utmärkande drag • Företagsledningen ger förslag till huvudbudgetar • Anvisningar och tidsplaner för budgetarbetet • Delbudgetar upprättas utifrån anvisningar och ställs samman till huvudbudgetar • Nedbrytningsmetoden tar utgångspunkt i helheten • Metoden ställer stora krav på företagsledningen • Metoden betraktas ibland som odemokratisk och auktoritär • Mindre utrymme för medarbetarnas idéer, mindre motivation och ansvar Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  35. Uppbyggnadsmetoden (bottom-up) Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  36. Uppbyggnadsmetoden (bottom-up) Utmärkande drag • Företagsledningen anger förutsättningar för budgetarbetet • Huvudbudgetar byggs upp underifrån av delbudgetar • Ger utrymme för kreativitet och lärande • Stärker motivation och åtagande • Tidskrävande • Metoden kan medföra brist på precision • Kan innebära för mycket intern fokus Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  37. Den iterativa metoden Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  38. Den iterativa metoden (upprepande) Utmärkande drag • Budgeten omarbetas i flera steg (upprepande) i den organisatoriska hierarkin • Användbar metod i: • stora företag där företagsledningen har svårt att överblicka hela företaget • företag med enheter där verksamheternas art väsentligt skiljer sig åt • Överordnade mål möter lokala förutsättningar • Metoden tar stora resurser i anspråk (t.ex. tid) • Kan innebära för mycket intern fokus Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  39. Budgetuppföljning (avräkningar och avvikelseanalys) * Underlag för nya budgetar (avräkningar från berörda avdelningar, fokus på de viktigaste posterna - materialitetsprincipen) * Underlag för information och diskussion * Analysera avvikelser för framtida åtgärder Avvikelse = budgeterat värde – faktiskt utfall * Utkräva ansvar för avvikelser av dem som ”äger problemet” * Grund för belöningssystem Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  40. AB Jåpsnålen Budgetuppföljningsrapport -------------------------------------------------------------------------------------------------------- Intäkter Budget Utfall Avvikelse Avvikelse i % -------------------------------------------------------------------------------------------------------- Nettoomsättning 700 000 500 000 -200 000 -29% Varukostnad -350 000 -250 000 +100 000 +29% Bruttoresultat 350 000 250 000 -100 000 -29% Diverse kostnader -40 000 -41 000 -1 000 -2,5% Personalkostnader -400 000 -300 000 +100 000 +25% Avskrivningar -4 000 -4 000 0 0 Rörelseresultat -94 000 -95 000 0 0 Räntekostnader -3 000 -3 000 0 0 --------------------------------------------------------------------------------------------------------- Resultat efter fin. poster -97 000 -98 000 -1 000 -1% ---------------------------------------------------------------------------------------------------------

  41. Krav på budgetrapporter • krav med hänsyn till uppföljning – - de ska vara relevanta för användaren - de ska vara begripliga för de som de är till för - informationen skall vara sktuell - de skall innehålla någon form av jämförelsedata - kan kvitteras av dem de är ställda till Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  42. Budgetuppföljningsrapport Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  43. Soliditet och likviditet - Mäter företagets finansiella situation Soliditet (i %) = Eget kapital / värdet på de samlade tillgångarna i BR Likviditet (i %)= Likvida medel / värdet på de samlade tillgångarna i BR Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  44. Räntabilitet Räntabilitet på totalt kapital (i %) = (Resultat efter finansiella poster + Räntekostnader) / Totalt kapital Räntabilitet på eget kapital före skatt (i %) = Resultat efter finansiella poster / Eget kapital Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  45. Skatter och avgifter • Förskottsbetalning: bolagsskatt • Efterskottsbetalning: arbetsgivaravgifter, personalskatt, moms • Ovanstående påverkar likviditeten • Moms är ingen kostnad och påverkar därmed inte resultatet Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  46. Andra typer av budgetar som alternativ till fast budget Rörlig budget ( anpassas till förändringar i verksamhetsvolym) Reviderad budget (hela budgeten omarbetas med den del av året som återstår, med allt kortare perioder) Rullande budget (rullande budgetperioder, ett nytt år framåt vid varje budgettillfälle) Flexibel budget (verksamhetsvolym jämte andra ändringar) Olga Yttermyr / Linköpings Universitet VT 2011

  47. Rörlig budget • Utmärkande drag • • Budgetar upprättas för olika verksamhetsvolymer. • • Uppföljning sker mot den budget som motsvarar den verkliga volymen. • Fördelar • • Ändamålsenlig trots osäkerhet om verksamhetsvolym • • Låser sig ej vid en viss verksamhetsvolym • Ansvar kan utkrävas för uppnådd verksamhetsvolym • Nackdelar • • Kan ej användas som åtagande för en viss verksamhetsvolym • • Arbetsam att räkna om

  48. Exempel på rörlig budget Antal enheter (verksamhetsvolym) 7 000 8 000 9 000 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Nettoomsättning (310 kr/st) 2 170 000 2 480 000 2 790 000 - Varukostnad (210 kr/st) 1 470 000 1 680 000 1 890 000 - Rörlig omkostnad (8 kr/st) 56 000 64 000 72 000 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Bruttoresultat 644 000 736 000 828 000 - Fasta lönekostnader 370 000 370 000 370 000 - Lokaler 330 000 330 000 330 000 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Nettoresultat - 56 000 36 000 128 000

  49. Flexibel budget • Utmärkande drag • • Vidareutveckling av rörlig budget • • Utöver verksamhetsvolymen justeras budgeten även för andra faktorer som antalet order, produktmix och antalet slag av kunder • Fördelar • • Värden i budgeten anpassa till förändringar i verksamhetsvolym och andra faktorer • • Ändamålsenlig trots osäkerhet om verksamhetsvolym • • Låser sig ej vid en viss verksamhetsvolym • Kan användas som åtagande för uppnådd verksamhetsvolym • Nackdelar • • Kan ej användas som åtagande för en viss verksamhetsvolym • • Arbetsam att räkna om

  50. Reviderad budget • Utmärkandedrag • • Budgeten revideras (ändras) löpande under budgetperioden • • Sluttidpunkten är fast • Fördelar • • Budgetarna hålls löpande aktuella • Förstärker budgetens motiverande roll • • Möjligheterna att göra goda bedömningar om kommande period ökar • Nackdelar • • Budgetens roll som åtagande minskar eftersom det inte finns en fast • referenspunkt • Svårare att koppla belöningar och sanktioner

More Related