Heracli Tzafestas

1. Association Francophone des Médecins Chefs Cartographie des compétences Aujourd’hui et demain? HeracliTzafestas

2. Objectifs • Après avoir distingué Management et Leadership, • l’orateur dressera, à partir d’exemples issus de diverses organisations, • les compétences clés du directeur médical d’aujourd’hui et demain.

3. A propos de l’auteur • Psychologue, Lic. En Management et prédoc. en philosophe • Une trentaine d’années à évaluer, accompagner ou former des cadres – superviseurs, moyens, dirigeants de petites, moyennes ou « énormes » entités… • Intéressé par le Leadership certes mais aussi praticien de la clinique et en ce sens, • Une passion pour saisir ce qu’il y a d’unique en chacun d’entre eux et comment cette « unicité » s’exprime pour le mieux et aussi parfois pour le pire. • Une obsession « toute personnelle » de mariage entre humanité et excellence.

4. LDI’s 5 Areas assessed: Approaching Uniqueness • Makes sound decisions based on rational judgement. Though detail driven, knows when to step back from operations. Because of a strong security driven profile shies away from risk-taking to a point where can somewhat be risk-averse. COGNITION EMOTION PERSON Has not spent much time in deepening the comprehension of her limitations. However has a good sense of where to stop and consult her colleagues. • Communicates with respect. Gives constructive feedback. Listens effectively. AWARENESS RELATIONS LEADERSHIP • Ready to challenge her Direct Superior in a clear manner. Envisioning or strategizing is not among strengths.

5. Les Responsablités du Médecin-Chef

6. Les responsabilités clés • 4. GESTION MEDICO-ECONOMIQUE • budgets de service • simulations honoraires • Investissements & achatsmédicaux • 5. RELATIONS EXTERIEURES • SPF Santé • 6. PARTICIPATION REUNIONS • comité de direction • comité de coordination médicale • collège médecins chefs de service • comitémédico-pharma • conseilmédical 1. SANTE PUBLIQUE • conformitéINAMI • gestionplaintesmédicales • rôlesgardeet continuité • participation politique Q&S • 2. GESTION RH MEDICALES • suivides recrutements • coordinmédecins chefs de service • rencontre des équipesmédicales • arbitrage conflits • relation conseilmédical • 3. ORGANISATION MEDICALE • régulationunités de soins • relation service accueil - admi - séjours • informatiquemédicale • relations nursing • supervisions paramédiaux • archives médicales

7. Les deux éthiques…

8. Les deux éthiques… Ethique? • Approche par la moralité…. – Le bien ou le Mal… • Approche par la posture, la stature, le rôle, la fonction, la contribution à un monde • Quel monde est-ce que je contribue à créer ? • Quel monde est-ce que je crée?

9. Raffael, 1507-08 Portrait of Saint-Catherine Of Alexandria

10. The crucifixion of St Peter1602 – Rome, Santa Maria de Popolo, Capella Cerasi

11. Le modèle des niveaux logiques de Bateson - Dilts Environment and itsdemands « Outside” Behaviours « Interface” Strategies / Competencies Beliefs& Values Mission / Vision « Hidden » « Inside » ETHICS

12. Alexandre le Grand Prise de feedback, concertation sur de nombreux points puis Hubris… Aller lui-même d’abord au combat, engager ses gens de la sorte Behaviours Strategies / Competencies L’on peut vaincre en spécialisant et démultipliant les forces et en montrant l’exemple Beliefs& Values Mission / Vision Faire la guerre, l’emporter par vagues successives de l’ouest à l’est – de le Grèce à l’Inde, avec une administration mêlant centralisant et décentralisation ETHICS Ambition, Transformer le monde, un monde unifié et « lui appartenant » versus dominée par les Perses, Egyptiens et Babyloniens - histoire personnelle peu anodine

13. L’interprétation des niveaux concernés par le Management Les capacités en matière de management ou si l'on veut, de gestion et de gestion d'équipe sont surtout apparentées à la mise en œuvre « prévisible » de plans d'actions établis. En résumant fort les choses, est bon manager celui qui • comprend une stratégie, une direction, un but et • qui sait les « dérouler » dans le temps afin de les réaliser avec l'aide de son unité de travail. • Cela ne l'empêche pas de prendre des initiatives à partir de procédures sûres, porteuses de résultats dans un plan d'ensemble fixé au préalable. Doingthings right

14. L’interprétation niveaux concernés par le Leadership Apparue dans les années '50, la notion de leadership se définit par: • Les habiletés que détient une personne en matière d'influence et de mobilisation. Le leadership est à dissocier du pouvoir formel que possède une personne autorisée, d'ordonner à d'autres de produire telle ou telle autre chose. C'est un paradoxe que de poser l'existence d'un « leadership autocratique » ou «d'imposition» puisque justement le leadership commence là où l'autorité de position se clôture. Doing the right things

15. Sous la forme d’un tableau synthétique… Stabilité et mouvement

16. Historique et évolution du leadership

17. Historique et évolution du leadership • En 1927, année marquée par les balbutiements de la recherche sur le leadership l'on « s'étonnait » avec l’expérience d’Hawthorne (Elton Mayo) qu'une approche dite « démocratique » puisse avoir des effets sur la satisfaction au travail et concurremment sur la créativité, l'initiative et la responsabilisation. • Après-guerre : mise en évidence de deux grands axes de travail dans l'approche du leader : la tâche et la relation(écoute) – • Et puis progressivement on assiste à deux grands mouvements : le mouvement situationnel (‘70 – feedback) et celui, transformationnel (‘80).

18. Leadership Situationnel

19. Leadership Transformationnel (versus Transactionnel) • La question du leadership devient alors: • une question de co-création, de co-construction • somme toute le feedback se prend dans les deux sens, bref… • Les comportements des uns influencent constamment celui des autres et vice et versa : « Leadership is in the eye of the follower» (« Tu seras mon leader si je le veux »). • Ce sont aussi les années de l'essor de l'approche systémique de la communication, approche déplaçant l'accent de …à...

20. Leadership Transformationnel

21. Personnalité de l’entrepreneur-leader – drives et points d’attention • A strongneed for control • A strongsense of distrust • A desire for applause – admiration • A tendency to split • A scapegatingbehaviours • A flight into action Sublimation au service d’une cause enviable, attendue, résolvant une angoisse collective Son « challenge »

22. Spécialisation, complexification, normalisation – Les Challenges Subséquents…

23. Spécialisation, complexification, normalisation… bénéfices et chalenges ou dangers! (Guy Durant) • Plus que jamais, les institutions de soins appellent des environnements de travail qui me semblent se marquer par au moins trois spécificités : • la spécialisation croissante, • la complexification grandissante des techniques et des procédures ainsi qu’en troisième lieu, • leur normalisation. • Nous nous devons de veiller à ce que ces trois caractéristiques restent des modalités de travail (et non deviennent le cœur de notre travail – Quels sont alors nos challenges?

24. Spécialisation, complexification, normalisation… danger! Evolutions et transformations sociétales, relatives à la Santé, hospitalières…

25. Penser autrement la pratique infirmière – Bauvet - Sauvage

26. Penser autrement la pratique infirmière – Bauvet - Sauvage

27. Penser autrement la pratique infirmière – Bauvet - Sauvage

28. Promouvoir le leadership partagé Personnes et Transversalité

29. Cadres (dont intermédiaires)…Que faire pour… • Soutenir le leadership partagé? • Que demander - proposer aux acteurs concernés pour qu’ils fassent preuve de leadership – à leur niveau, avec leurs moyens, dans leur périmètres d’action (et au-delà…)? • Soutenir la transversalité? • Où fait-elle le plus problème lorsqu’elle fait défaut? • Comment remédier à ces défauts?

30. Soutenir la transition de bonne manière, en usant de l’éthique du Leader

31. Change & Transitions A model for workplace adaptation

32. FosteringRecovery RECOVERY Breakthrough Shock Denial Depression Anger Acceptance Performance Level Sustaining performance / engagement Time

33. Motivation (Expectancy Theory – Lewin) Motivation = E x V x I = ? (0>1) (0>1) (0>1) • Expectancy: Do I trust those who lead? • Valence: If I do it, will the result reward me? • Instrumentatility: can I, can we do it?

34. In the worst cases... LowInstrumentality Low Valence LowExpectancy • Lack of control • Competing demands • Limited resources • Unclear vision • Little evidence of improved organization • Heightened cynicism • Lessened confidence • Broken promises • Changing psychological contract • Increased distrust

35. WorkplaceRecovery : A Model Tworequirements Weakening the old Strengthening the new EmotionalRealities EMPATHY ENERGY TwoLevels Business Imperatives ENGAGE-MENT ENFORCE-MENT

36. GuidingPrinciples of WorkplaceRecovery Tworequirements Weakening the Old Strengthening the New GuidingPrinciples ? EmotionalRealities TwoLevels Business Imperatives

37. GuidingPrinciples of WorkplaceRecovery Weakening the Old EmotionalRealities • Create the conditions • thatfacilitate and « accelerate » the MourningProcess

38. EMPATHY • Objective : Create the conditions that facilitate and « accelerate » the Mourning Process • Key tasks: • Do not assume you know; ask them to tell • Create times and places to safely express emotions • Acknowledge them as something positive • Clarify (where they do and do not have control) • Make sense of the disruption (story telling) • Use symbols, ceremonies and forums to celebrate the past and its end.

39. GuidingPrinciples of WorkplaceRecovery (2) Weakening the Old • Minimize the hang time by helping people focus on operational effectivenes s. • Reduce regressive behaviors. • Sustain “Instrumentality”& “Expectancy”. Business Imperatives

40. ENGAGEMENT • Objective : Minimize the hang time by helping people focus on operational effectiveness. Reduce regressive behaviors. Sustain instrumentality. • Key tasks: • Focus people on operations; clear targets/ guidelines • Clarify (non-)priorities / what they should stop doing • Help get the work done. Be at their side • Remove obstacles • Involve people in finding new operational ways (Working smarter; doing more with less; BPR) • Provide training (operational + problem-solving).

41. GuidingPrinciples of WorkplaceRecovery (3) Strengthening the New • Get people excited about the new organizational order and support them in realizing it. • Sustain « Valence » EmotionalRealities

42. ENERGIZING • Objective : • Get people excited about the new organizational order and support them in realizing it • Key tasks: • Rally people around a vision of a new and better organization • Embrace experimentation. Be open to new ideas • Increase level of risk taking, acceptance of mistakes • Create opportunities for short term wins • Accept confusion and back-sliding; give people time to move through adaptation.

43. GuidingPrinciples of WorkplaceRecovery (4) Strengthening the New • Solidify new mental models or behaviors that are consistent with the desired new organizational order Business Imperatives

44. ENFORCEMENT • Objective : • Solidify new mental models or behaviors that are congruent with desired new organizational order • Key tasks: • Align systems and operating standards with the new organizational order. Let them clearly know from all employees • Strengthen the pay-for-performance link • Involve people in bringing the vision to life • Track the development of the new organizational order.

45. WorkplaceRecovery : A Model Tworequirements Weakening the old Strengthening the new EmotionalRealities EMPATHY ENERGY TwoLevels Business Imperatives ENGAGE-MENT ENFORCE-MENT

46. Côté Manager? Côté Leader? Qu’est-ce qu’il nous reste à développer?

47. Kouses & Posner: the leadership challenge : exercice final – le faites-vous? Qu’est-ce qu’il reste à apprendre ? A faire plus, moins, différemment? Challenging the process Inspiring a shared vision Enablingothers to act Modeling the way Encouraging the heart

48. Vos conclusions et vos questions…

49. Houba de Strooper 78 1020 Bruxelles Belgium +32 2 745 45 01 info@ldiadvisors.com www.ldiadvisors.com