Evoluzione dei modelli organizzativi

1. Evoluzione dei modelli organizzativi • Le tre grandi questioni: La questione industriale:dove i temi portanti sono la tecnologia ed il consenso. La questione burocratica: definita dalle funzioni delle norme e dalle strategie dei soggetti. La questione organizzativa: definita dagli assi decisioni e risorse. P. Puglisi - F. M. Stringa

2. Evoluzione dei modelli organizzativi • La questione industriale: • Il tema comune di tutte le teorie è quello di affrontare i problemi connessi agli effetti della tecnologia sul lavoro umano ed alle condizioni che favoriscono il consenso dei lavoratori subalterni alla erogazione di sforzo fisico e psichico. • Il percorso si snoda partendo dalla proposta estrema ed ossessiva di Taylor, prosegue con le varie teorie del superamento del taylorismo, tra tentativi di edulcorarlo e chi propone di superarlo con nuovi stili direttivi, sino a giungere al sistema di produzione snella, il famoso “modello giapponese”. P. Puglisi - F. M. Stringa

3. Il Taylorismo • L’imperioso bisogno di organizzare il lavoro è molto recente. Tanti secoli di artigianato e manifatture non avevano mai richiesto nulla del genere. • Perché dunque è nata una organizzazione del lavoro detta “ scientifica “ e proprio in USA? • Frederick Winslow Taylor e l’OSL. P. Puglisi - F. M. Stringa

4. Il Taylorismo • Il contesto storico che spiega il sorgere di un movimento per la rivoluzione manageriale ed esecutiva del lavoro. Spinta a produzione di serie Concentrazione industriale Sindacati Forza lavoro non qualificata P. Puglisi - F. M. Stringa

5. Il Taylorismo • Il contesto storico Progressi tecnico scientifici Taylorismo Processo lavorativo P. Puglisi - F. M. Stringa

6. Il Taylorismo • I motivi del successo e gli obiettivi Scienza applicata all’industria Metodo Empiria Arbitrio P. Puglisi - F. M. Stringa

7. Il Taylorismo • I motivi del successo e gli obiettivi • Usare la scienza come criterio di prassi ma anche come base legittimante delle nuove proposte • Razionalizzare le linee di autorità all’interno dell’impresa • Migliorare produzione e rendimento di impianti e uomini attraverso la riorganizzazione ma anche con la trasparenza totale di costi, procedure, tempi e metodi di lavoro P. Puglisi - F. M. Stringa

8. Il Taylorismo • Si individuano due livelli di studio ed applicazione: • Antropologico • Organizzativo P. Puglisi - F. M. Stringa

9. Il Taylorismo • Principi fondamentali dell’OSL Principio metodologico di base: • ONE BEST WAY: esiste sempre un metodo unico e migliore per risolvere problemi o eseguire operazioni di qualunque genere. P. Puglisi - F. M. Stringa

10. Il Taylorismo • Principi fondamentali dell’OSL 1) Studio scientifico dei migliori metodi di lavoro, tenendo presente caratteristiche di lavoratori e macchine. Formulazione della Misurazione Tempi e Metodi. P. Puglisi - F. M. Stringa

11. Il Taylorismo • Principi fondamentali dell’OSL 2) Selezione ed addestramento scientifico della manodopera P. Puglisi - F. M. Stringa

12. Il Taylorismo • Principi fondamentali dell’OSL 3) Ricerca di collaborazione tra dirigenti e manodopera P. Puglisi - F. M. Stringa

13. Il Taylorismo • Principi fondamentali dell’OSL 4) Riorganizzazione dell’apparato direttivo dell’impresa. Dalla direzione gerarchica di tipo “militare” alla direzione funzionale. Restringimento dei campi di competenza. Norme e procedure prestabilite dalla direzione fissano le prestazioni lavorative. Applicazione del principio di eccezione.(continua) P. Puglisi - F. M. Stringa

14. Il Taylorismo • Principi fondamentali dell’OSL 4) Rigida separazione tra progettazione ed esecuzione del lavoro. La minuziosa determinazione e programmazione dei carichi di lavoro (task management), va effettuata dal corpo dirigenziale. L’obiettivo è ottenere dal corpo esecutivo un lavoro standardizzato e uniforme con rendimento ottimale. P. Puglisi - F. M. Stringa

15. Il Taylorismo • Riflessioni critiche • Il Taylorismo rappresenta non solo una applicazione metodologica sul lavoro operaio, ma anche una concezione organizzativa completa. • Taylor fonda l’approccio razionalistico al problema organizzativo. • Una rilettura del Taylorismo passa attraverso la storicizzazione dello stesso. P. Puglisi - F. M. Stringa

16. Il Taylorismo • Riflessioni critiche • I limiti di una impostazione volta ad un totale controllo e determinazione della condotta umana. • Il Taylorismo e la questione industriale. Esiste un neo-Taylorismo dei servizi? P. Puglisi - F. M. Stringa

17. Il movimento delle relazioni umane • Rappresenta la scoperta di un aspetto cui il Taylorismo aveva dato poco o nulla spazio: quella componente del processo produttivo definita “fattore umano”. • Non fu però esente da critiche in quanto venne da molti definita una sorta di ideologia manageriale, ovvero “una costruzione teorica attenta ai problemi dei lavoratori utilizzabile a scopi pratici per meglio legittimare il loro sfruttamento”. P. Puglisi - F. M. Stringa

18. Il movimento delle relazioni umane • Ciò che colpisce, inoltre, è la risonanza che questa scuola riscosse sia negli ambienti manageriali che nella comunità scientifica a dispetto della esiguità e gracilità delle prove empiriche su cui si regge. • Il movimento finalizza, infatti, tutta la sua attività di ricerca verso l’uso manageriale delle nuove conoscenze. P. Puglisi - F. M. Stringa

19. Il movimento delle relazioni umane • Una delle principali spiegazioni di questo successo può essere quello del bisogno di “consonanza cognitiva” generatosinegli Stati Uniti degli anni 40. Durezza delle prescrizioni che regolavano il lavoro subalterno in un’economia di mercato (taylorismo) M.R.U. Necessità di mantenere il sistema economico in essere Nobiltà dei valori esaltati nella democrazia americana P. Puglisi - F. M. Stringa

20. Il movimento delle relazioni umane • Ma al di là di alcune evidenti intenzioni manipolatorie presenti nei protagonisti del movimento atte a legittimare un ordine manageriale in via di consolidamento, vi sono stati diversi spunti positivi da mettere in evidenza. P. Puglisi - F. M. Stringa

21. Il movimento delle relazioni umane • Un concetto che,infatti, risultò estremamente chiaro a tutti gli studiosi del movimento fu quello che: i comportamenti organizzativi vanno studiati mettendo a fuoco, prima di tutto, le regole che le persone riconoscono come operanti e valide. P. Puglisi - F. M. Stringa

22. Il movimento delle relazioni umane • Il secondo contributo di queste ricerche sulla comprensione dei comportamenti lavorativi fu quello di ottenere uno spostamento dell’ottica di chi gestiva il personale dai ristretti confini dell’attività di mero controllo del reclutamento, del collocamento e disciplinare a quelli di attività impegnative e coinvolgenti di carattere psicologico e sociologico. P. Puglisi - F. M. Stringa

23. Il movimento delle relazioni umane • In Italia, per esempio, il movimento fu “importato” verso gli anni cinquanta con due scopi: • Ottenere il consenso dei lavoratori, attraverso la creazione di servizi aziendali quali mense, servizi sanitari, modelli di comunicazione, attività ricreative ecc. • Pratica di selezione, addestramento ed analisi delle mansioni del personale. • Le sue teorie furono travolte dalle critiche che si svilupparono nell’autunno del 69. P. Puglisi - F. M. Stringa

24. Il movimento delle relazioni umane • Un ulteriore grosso contributo prodotto dalle ricerche del gruppo fu la scoperta dell’informale: un insieme di regole comportamentali non scritte, non sottoposto ad un sistema formalmente definito ma che non necessariamente lo contrasta che orienta le azioni dei gruppi sociali in ambito lavorativo P. Puglisi - F. M. Stringa

25. Il movimento delle relazioni umane • Le vicende del M.R.U. • Nel 1924 la direzione della Western Electric Company di Hawthorne realizza una ricerca sul grado di connessione tra illuminazione e rendimento degli operai. • Era una ricerca evidentemente conforme allo spirito del scientific management, con il ricorso alla scienza come strumento neutrale di conoscenza di condizioni fisico-ambientali e l’assunzione degli operai come soggetti passivi di esperimento. P. Puglisi - F. M. Stringa

26. Il movimento delle relazioni umane • Il risultato dell’esperimento condotto su tre gruppi di lavoro sottoposti a variazione dell’intensità della luce produsse risultati inaspettati e disorientanti per i tecnici dell’azienda che lo condussero: esisteva un “fattore umano” fino ad allora trascurato che agiva come variabile interveniente • Si decise, quindi, che lo sviluppo delle ricerche sui rapporti tra motivazioni psicologiche e rendimento lavorativo richiedeva l’intervento prolungato di specialisti. P. Puglisi - F. M. Stringa

27. Il movimento delle relazioni umane • I dirigenti della Western Electric affidarono quindi a Elton Mayo, della Graduate School of Business Administration di Harward il compito di approfondire le ricerche. Il programma di ricerca si protrasse per oltre cinque anni attraverso tre distinte ricerche: • Sui fattori che favoriscono il rendimento operaio. • Sui motivi di lamentela e di soddisfazione operaia all’interno della fabbrica. • Sui fattori di solidarietà od antagonismo informale tra gli operai. P. Puglisi - F. M. Stringa

28. Il movimento delle relazioni umane • I fattori che favoriscono il rendimento operaio • Dei tre questo fu l’esperimento più criticato (condotto in maniera metodologicamente poco corretta ed interrotto dalla grande crisi del 29). • Lo scopo fu quello di accertare se i fattori più efficaci nello stimolareil rendimento operaio siano di natura economica (incentivi alla produzione) o di natura psico-sociale (affiatamento nel lavoro di gruppo, supervisione amichevole, pause di lavoro). Alla conclusione dell’esperimento la produzione media oraria delle operaie sottoposte all’esperimento era aumentata del 30%. P. Puglisi - F. M. Stringa

29. Conclusioni M.R.U. L’aumento del rendimento operaio dipende soprattutto dall’instaurarsi di una supervisione amichevole e quindi di migliorate relazioni umane nel gruppo. Un effetto minore è dato dall’introduzione di pause di lavoro. Effetto molto limitato dell’incentivo economico calcolato sul lavoro di gruppo Critiche per aspetti non considerati nella ricerca: Interventi disciplinari del management. Effetti della depressione economica in corso. Manipolazione psicologica degli aspetti informali. Il movimento delle relazioni umane P. Puglisi - F. M. Stringa

30. Il movimento delle relazioni umane • I fattori di solidarietà e di antagonismo informale L’esperienza delle prime due ricerche aveva suggerito l’importanza dei gruppi informali nella vita aziendale; i risultati di questa indagine avrebbero esercitato una notevole influenza sui successivi sviluppi della Sociologia industriale e del lavoro. Conclusioni della ricerca: • I soggetti posti in un gruppo di lavoro vanno considerati come membri di un sistema sociale dotato di norme in parte elaborate dal gruppo stesso. Tutte le attività svolte, infatti, erano regolate da norme informali che prescrivevano solidarietà ed omogeneità interna. P. Puglisi - F. M. Stringa

31. Il movimento delle relazioni umane • La distinzione tra aspetti formali ed informali è fondamentale per comprendere le dinamiche di gruppo, e in particolare le pressioni alla omogeneità interna. • Il gruppo attiva dei meccanismi di autodifesa contro pressioni ed interferenze esterne miranti ad eliminare benefici informalmente acquisiti (aumento della produzione) P. Puglisi - F. M. Stringa

32. Il movimento delle relazioni umane • Effetto della ricerca Superamento dell’assunto tayloriano della cosiddetta “ipotesi della plebaglia” e quindi dell’organizzazione scientifica del lavoro come strumento necessario per ottenere la massima quota di produzione. La restrizione della produzione non è che l’espressione di norme sociali che agiscono a livello informale per cercare di eludere il controllo organizzativo P. Puglisi - F. M. Stringa

33. Il movimento delle relazioni umane • Critiche alla ricerca L’aver riconosciuto la natura sociale del restringimento dell’output e l’enfasi sugli aspetti emozionali potevano far generare il sospetto di favorire tentazioni manipolative dei lavoratori da parte della direzione aziendale. Accorte iniziative psicologiche potevano essere un ben poco costoso surrogato a mutamenti sostanziali nel livello delle paghe o del contenuto e delle condizioni di lavoro. P. Puglisi - F. M. Stringa

34. Il movimento delle relazioni umane • L’ideologia delle Relazioni Umane Con tutti i limiti più volte accennati i contributi e gli stimoli verso una nuova cultura dell’agire organizzativo indotti dagli studi del movimento, si possono ricondurre a tre temi: • Il fattore umano. • L’anomia della società industriale e la fabbrica come istituzione reintegratrice. • Gli aspetti informali. P. Puglisi - F. M. Stringa

35. Il movimento delle relazioni umane • Il fattore umano: • La polemica con loscientific management accusato di considerare i lavoratori come puri erogatori di forza lavoro. • Recupero del fattore umano (complesso dei fattori psicologici latenti che condizionano il comportamento manifesto). • Una maggiore attenzione dell’azienda alle esigenze psicologiche dei soggetti ed all’ambiente micro-sociale può aumentare il rendimento lavorativo più di incentivi economici. • Creare un ambiente di lavoro privo di tensioni tra dipendenti e dipendenti e gli stessi e l’azienda, con l’intervento di psicologi aziendali. P. Puglisi - F. M. Stringa

36. Il movimento delle relazioni umane • Il fattore umano: • Descrizione della personalità dell’uomo priva di dimensioni macro-sociali o di influenze strutturali capaci di fornire identità collettive difformi da quelle dell’azienda. • Chiunque sviluppi una “coscienza di appartenenza” che trascende il piccolo mondo quotidiano, non sarà considerato come un individuo che aderisce ad un progetto sociale alternativo ma un essere afflitto da turbe psico-emotive generate da frustrazioni micro-ambientali. • Chi protesta e lotta contro il sistema aziendale (sempre che questo si sia “umanizzato”) è sostanzialmente un disadattato per motivi psicologici. P. Puglisi - F. M. Stringa

37. Il movimento delle relazioni umane • L’anomia della società industriale e la fabbrica come istituzione reintegratrice: • La società industriale turbata da crisi e tensioni. • Il concetto durkheimiano di anomia. • La restaurazione di antichi valori attraverso istituzioni secondarie caratteristiche del mondo moderno e liberista: le fabbriche. • Essa dovrà occuparsi delle conseguenze sociali derivanti dalla concentrazione urbana della manodopera, impegnandosi in programmi sociali anche al di fuori del lavoro. P. Puglisi - F. M. Stringa

38. Il movimento delle relazioni umane • Gli aspetti informali: • La fitta rete di rapporti informali ed il loro rapporto con l’integrazione sociale degli individui e la produzione. • La conseguenza pratica dell’importanza accordata agli aspetti informali è una politica aziendale volta a favorire la creazione di gruppi di lavoro armonici e privi di grossi conflitti. • Sviluppo di una professionalità della dirigenza adatta all’ascolto, a saper consigliare, ad essere sensibili agli aspetti non sempre evidenti delle interazioni nei gruppi e consultarsi con gli psicologi d’azienda per la gestione delle situazioni “delicate”. P. Puglisi - F. M. Stringa

39. Il movimento delle relazioni umane • Gli esperimenti condotti alla Western Electric aprirono negli U.S.A una intensa stagione di ricerche sul mondo della fabbrica: il morale dei dipendenti, le motivazioni al lavoro, le relazioni informali nei gruppi, i fattori psico-sociologici di integrazione o conflitto furono gli argomenti più dibattuti. • Il lavoro operaio continuò però a rimanere stupido ed oppressivo, le gerarchie intatte, le relazioni industriali addomesticate ed i benefici frutto di concessioni unilaterali e non contrattazione su base paritaria. Si comprende come al declino del taylorismo come formula di produzione seguì quello delle Relazioni Umane come formula di controllo politico del lavoro. P. Puglisi - F. M. Stringa

40. Chester BarnardL’azienda come sistema cooperativo • I presupposti del pensiero di C. Barnard: • La fondazione etica della società, ovvero il progressivo declinare del individualismo utilitaristico a favore di una filosofia che considera la società come un’entità cooperativa regolata da principi morali. • Il management non proprietario, cioè il modificarsi della classe dirigente in campo economico, con la progressiva distinzione tra proprietari e management. P. Puglisi - F. M. Stringa

41. Chester BarnardL’azienda come sistema cooperativo • La fondazione etica della società • Il darwinismo sociale come massima forma di individualismo: la società come l’arena di lotta per la sopravvivenza. • La lotta per l’esistenza come presupposto per giustificare sia la ricerca sfrenata del successo che il dominio autoritario sulla manodopera, considerata massa infida ed ostile. • Questi presupposti teorici, con la crescente complessità economica e sociale non erano più sostenibili come strumenti di legittimazione e comprensione dell’agire organizzativo. P. Puglisi - F. M. Stringa

42. Chester BarnardL’azienda come sistema cooperativo • Al commiato dal darwinismo sociale, contribuiscono dapprima Taylor con il tentativo di assumere un metodo scientifico come principio regolativo dell’agire imprenditoriale e poi E. Mayo con la scoperta delle solidarietà informali del piccolo gruppo (e quindi con il superamento dell’ipotesi della plebaglia). • Barnard rappresenta un’altra tappa di questo percorso con l’elaborazione di un pensiero manageriale fondato su una concezione cooperativa del sistema aziendale. • Nel suo pensiero risultano molto chiari i riferimenti alle teorie funzionaliste di T. Parsons (La struttura dell’azione sociale, 1937), massimo contributo teorico di quegli anni ad una costruzione morale e non utilitaristica della società. P. Puglisi - F. M. Stringa

43. Chester BarnardL’azienda come sistema cooperativo • Il management non proprietario • La crescente complessità delle strutture e delle funzioni organizzative nell’industria porta all’avvento di una figura sociale nuova: il manager non proprietario. • La sua comparsa rende più complesse le strategie in azienda, passando da uno schema dicotomico padronato-dipendenti ad uno proprietà-management-dipendenti, dove il management svolge una funzione autonoma che non necessariamente coincide con il volere della proprietà. P. Puglisi - F. M. Stringa

44. Chester BarnardL’azienda come sistema cooperativo • Il pensiero di C. Barnard: • Uno delle caratteristiche dell’uomo e quella di proporsi degli scopi per trasformare l’ambiente in cui vive, incontrando, però, sempre nuovi limiti (fisica, biologica, conoscitivi ecc.). • Il modo più efficace per superare tali limiti è quello di passare dallo sforzo dell’individuo isolato alla cooperazione tra più persone. • Nel momento in cui cominciano a cooperare per il raggiungimento di fini comuni, gli uomini entrano in una realtà sociale qualitativamente diversa da quella definita dall’agire isolato. Essi entrano nella realtà delle organizzazioni formali

45. Chester BarnardL’azienda come sistema cooperativo • La parabola del masso: • L’azione individuale. • L’azione cooperativa con fine personale che coincide con quello comune. • Fine collettivo (dell’organizzazione nel suo complesso) e movente personale. • L’azione cooperativa con fine personale che non coincide con quello comune. P. Puglisi - F. M. Stringa

46. Chester BarnardL’azienda come sistema cooperativo • I due elementi centrali della costruzione teorica di C. Barnard: • Livello informale e livello formale dei rapporti umani. • Distinzione tra fini organizzativi e moventi personali P. Puglisi - F. M. Stringa

47. Chester BarnardL’azienda come sistema cooperativo • Livello informale e formale dei rapporti umani: • Pur riconoscendo il contributo della scuola delle Relazioni Umane, ne evidenzia i limiti in quanto essa pone l’accento solo sulle relazioni informali, da sole insufficienti a generare il comportamento cooperativo. • Inoltre Barnard restituisce all’organizzazione formale la funzione della sede nella quale gli uomini, con consapevolezza, stabiliscono una cooperazione e quindi anche una rete di relazioni informali. • E’ la stessa organizzazione formale ad essere generatrice di rapporti informali. P. Puglisi - F. M. Stringa

48. Chester BarnardL’azienda come sistema cooperativo • Fini organizzativi e moventi personali: • Nel momento in cui il fine comune viene perseguito tramite l’organizzazione formale, esso diventa il fine dell’organizzazione e da esso vanno distinti i moventi per cui gli uomini partecipano all’organizzazione. • Il fine dell’organizzazione non ha alcun significato per l’individuo, ciò che lo ha è quali sacrifici gli impone e il beneficio tratto. • Da questa distinzione ne consegue che non ci si può limitare a perseguire solo i fini impersonali dell’organizzazione ma che vanno tenuti presenti anche i moventi dei singoli membri. P. Puglisi - F. M. Stringa

49. Chester BarnardL’azienda come sistema cooperativo Il problema quindi è quello di riuscire a mobilitare consensualmente un insieme di individui per un fine che non è il loro e di offrire al contempo a tali individui incentivi sufficienti a soddisfare la loro motivazione a partecipare P. Puglisi - F. M. Stringa

50. Chester BarnardL’azienda come sistema cooperativo • Altri tre concetti della teoria di C. Barnard: • Efficacia ed efficienza • Il primato degli incentivi non materiali. • Caratteristiche dell’autorità e funzioni del dirigente. P. Puglisi - F. M. Stringa