Aula 10 – 09/05/2013

1. TGA – TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO I Aula 10 – 09/05/2013 António Albano Baptista Moreira

2. Aula 9 – 29/03/2012 OBJETIVOS • Abordagem Neo clássica

3. Material de apoio • http://faeladmtgaii.pbworks.com • Uso do site, público • Sem login e senha • Como usar

4. Teoria NeoClássica • Teoria • Características • Ênfase nos princípios gerais da administração • Ecletismo • Divisão do trabalho • Especialização • Amplitude Administrativa • Funções do Administrador • PCDC

5. Planejamento Organização Direção Controle Funções do Administrador • Os autores neoclássicos adotam o processo administrativo como núcleo de sua teoria eclética e utilitarista. • São quatro as funções básicas do administrador: • Planejar • Organizar • Dirigir e • Controlar • Elas constituem o processo administrativo

6. Planejamento Controle Ciclo administrativo Organização Direção Funções do Administrador

7. Planejamento Controle Organização Direção Funções do Administrador As correções e os ajustes no ciclo administrativo

8. Planejamento Controle Organização Direção Funções do Administrador O processo administrativo: A interação das funções administrativas 31

9. O Processo Administrativo Planejamento Organização Direção Controle • Definir missão • Formular objetivos • Definir os planos para alcançá-los • Programar as atividades • Dividir o trabalho • Designar as atividades • Agrupar as atividades em órgãos e cargos • Definir autoridade e responsabilidade • Designar as pessoas • Coordenar os esboços • Comunicar • Motivar • Liderar • Orientar • Definir padrões • Monitorar o desempenho • Avaliar o desempenho • Ação corretiva

10. Planejamento • Figura como a primeira função administrativa, pois, serve de base para as demais funções; • Determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como alcançá-los • Modelo teórico voltado para uma ação futura Planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor curso de ação para alcançá-los. O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqüência.

11. Planejamento • Estabelecimento de objetivos: • Objetivos: São resultados futuros que se pretende atingir • São alvos escolhidos que se pretende alcançar dentro de um certo espaço de tempo, aplicando determinados recursos disponíveis ou possíveis. • Uma vez alcançados deixam de ser objetivos para se tornar realidade.

12. Desdobramento dos objetivos OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS Estabelecimento dos objetivos da organização POLÍTICAS Colocação dos objetivos como guias para a ação DIRETRIZES Linhas mestras e genéricas de ação METAS Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão PROGRAMAS Atividades necessárias para cada meta PROCEDIMENTOS Modos de execução de cada programa MÉTODOS Planos para execução de tarefas Amplitude NORMAS Regras para cada procedimento Detalhamento

13. Abrangência do Planejamento • Trata-se do estabelecimento de uma hierarquia do planejamento que é estabelecida em três níveis: • Planejamento Estratégico: Abrange toda a organização • É projetado para longo prazo  Resultando em efeitos e conseqüências estendidos a vários anos pela frente • Preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional • Definido pela cúpula da empresa  plano maior • Planejamento Tático: Abrange cada departamento. • Médio prazo  exercício anual • Departamental  envolve recursos específicos • Definido no nível intermediário da empresa • Planejamento Operacional: Abrange cada tarefa • Curto prazo • Envolve cada tarefa ou atividade individualmente • Definido no nível operacional

14. Tipos de Planos • Plano é o produto do planejamento. Existem quatro tipos de planos distintos: • Planos relacionados com métodos: denominados procedimentos  são representados graficamente por fluxogramas • Planos relacionados com dinheiro denominados orçamentos podem tratar-se de planos estratégicos em função de sua amplitude. Tratam-se de planos de longo prazo. • Planos relacionados com tempo  Programas ou programações. Trabalham com tempo e atividades • Planos relacionados com comportamentos  Normas ou regulamentos. Planos operacionais que restringem o grau de liberdade em situações previstas de antemão.

15. Organização • Organizar consiste em: • Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização); • Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização); • Designar as atividades às específicas posições (cargos e tarefas)

16. Abrangência da Organização ABRANGÊNCIA • Nível Institucional • Nível Intermediário • Nível Operacional TIPO DE DESENHO • Organizacional • Departamental • Cargos e Tarefas RESULTANTE • Tipos de Organização • Tipos de Departamentalização • Análise e descrição de cargos CONTEÚDO • A empresa • Cada departamento • Tarefa ou operação

17. Organização no Nível Global • Organização Linear Linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre superior e subordinados. Apresenta as seguintes características: • Autoridade Linear Única: Baseada no nível hierárquico e se restringe aos subordinados. • Linhas Formais de Comunicação: Comunicação formal através de linhas existentes no organograma. • Centralização das Decisões:Autoridade linear que comanda toda a organização centraliza-se no topo do organograma. • Aspecto Piramidal: À medida que se sobe na escala hierárquica, diminui o número de cargos ou órgãos

18. Organização no Nível Global • Organização Funcional Aplica o princípio funcional ou da especialização das funções . Apresenta as seguintes características: • Autoridade Funcional ou dividida: Baseada no conhecimento (especialização). Cada subordinado reporta-se a muitos superiores simultaneamente, porém, nos assuntos da especialidade de cada um. • Linhas Diretas de Comunicação: Comunicação entre orgãos ou cargos sem necessidade de intermediação. • Descentralização das Decisões: Decisões são delegadas aos órgãos ou cargos especializados. Não é a hierarquia, mas a especialidade que promove as decisões. • Ênfase na Especialização: Organização fundamentada na especialização de seus órgãos ou cargos em todos os níveis. Cada órgão ou cargo contribui com sua especialidade.

19. Organização no Nível Global • Organização Linha - Staff Consiste na combinação dos tipos de organização linear e funcional buscando incrementar as vantagens desses dois tipos de organização. Apresenta as seguintes características: • Fusão da estrutura linear com a funcional com predomínio da primeira: Cada órgão se reporta a um órgão superior. Cada órgão recebe acessoria e serviços especializados de diversos órgãos de staff. • Coexistência entre as linhas formais com as linhas diretas de comunicação : Linhas formais são adotadas para comunicação entre superiores e subordinados e as linhas diretas para o uso de assessoria e prestação de serviços de staff. • Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessores): Membros do staff dedicam-se a atividades que requerem estudo e pesquisa. Chefes de linha se dedicam a execução das tarefas. • Hierarquia versus Especialização: A hierarquia (linha) assegura o comando e a disciplina. A especialização fornece a consultoria e a assessoria.

20. Organização no Nível Departamental • É a organização que abrange cada departamento da empresa • É o chamado desenho departamental ou, simplesmente departamentalização. • Existem diversos tipos de Departamentalização: • Funcional • Produtos ou Serviços • Geográfica ou Territorial • Clientela • Processo • Projetos

21. Departamentalização Funcional Características Agrupamento por atividades ou funções principais. Divisão do trabalho interna por especialidade. Vantagens Maior utilização de pessoas especializadas e recursos. Adequada para atividade continuada, rotineira e estabelecida a longo prazo. Desvantagens Pequena cooperação interdepartamental Contra indicada para circunstâncias ambientais imprevisíveis e mutáveis

22. Departamentalização por Produtos ou Serviços Características Agrupamento por resultados quanto a produtos ou serviços. Divisão de trabalho por linhas de produtos / serviços. Ênfase nos produtos ou serviços. Orientação para resultados. Vantagens Define resultados por produtos ou serviços Melhor coordenação interdepartamental. Maior flexibilidade. Facilita inovação. Ideal para circunstâncias mutáveis. Desvantagens Enfraquecimento da especialização Alto custo operacional (duplicação de especialidades) Enfatiza coordenação em detrimento da especialização

23. Departamentalização Geográfica ou Territorial Características Agrupamento conforme localização geográfica. Ênfase na cobertura geográfica. Orientação para o Mercado. Vantagens Maior ajuste às condições locais ou regionais Fixa responsabilidade por local ou região. Facilita avaliação. Ideal para firmas de Varejo. Desvantagens Enfraquece a coordenação (planejamento, execução e controle) da organização como um todo. Enfraquecimento da especialização.

24. Departamentalização por Clientela Características Agrupamento conforme o tipo ou o tamanho do cliente ou comprador. Ênfase no Cliente. Orientação extroversiva mais voltada para o cliente do que para sí mesma. Vantagens Direciona a organização para as demandas do cliente Ideal quando o negócio depende do tipo ou tamanho do cliente. Fixa responsabilidades por cliente. Desvantagens Torna secundária as demais atividades da organização Sacrifica os demais objetivos da organização (produtividade, lucratividade, eficiência, etc.)

25. Departamentalização por Processo Características Agrupamento por fases do processo, do produto ou da operação. Ênfase na Tecnologia utilizada. Enfoque introversivo. Vantagens Melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos. Utilização econômica da tecnologia. Vantagens econômicas do processo. Ideal quando a tecnologia e os produtos são estáveis. Desvantagens Contra-indicada quando a tecnologia sofre mudanças e desenvolvimento tecnológico. Falta de flexibilidade e adaptação a mudanças.

26. Departamentalização por Projetos Características Agrupamento em função de saídas ou resultados. Requer estrutura organizacional flexível e adaptável. Requer alto grau de coordenação entre órgãos para cada projeto. Vantagens Ideal para produtos de grande porte (grande concentração de recursos). Orientada para resultados concretos. Adaptação ao desenvolvimento técnico. Ideal para produtos altamente complexos. Desvantagens Concentração de pessoas e recursos em cada projeto provisóriamente. Indefinição quanto a realização de outros projetos. Descontinuidade e paralização. Incerteza futurística (Angústia dos especialistas).

27. Direção • Esta atividade administrativa diz respeito a ação. É papel da direção acionar e dinamizar a empresa. • Está relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da empresa. • Trata-se de uma função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores em todos os níveis e os seus respectivos subordinados.

28. Abrangência da Direção ABRANGÊNCIA • Nível Institucional • Nível Intermediário • Nível Operacional NÍVEIS DE DIREÇÃO • Direção • Gerência • Supervisão CARGOS ENVOLVIDOS • Diretores e altos executivos • Gerentes • Supervisores e encarregados ABRANGÊNCIA • Empresa ou áreas da empresa • Cada depto ou unidade da empresa • Cada grupo de pessoas ou tarefas

29. Controle

30. Esta apresentação irá envolver algum debate com a platéia, o que irá criar itens de ação. Use o PowerPoint para registrar estes itens de ação durante sua apresentação • No modo de apresentação de slides, clique no botão direito do mouse • Selecione 'Registro de reunião' • Selecione a guia 'Itens de ação' • Digite os itens de ação à medida que eles forem surgindo • Clique em OK para desconsiderar esta caixa • Isso criará automaticamente um slide do item de ação no fim da apresentação contendo os pontos que você forneceu. CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO

31. DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE . • Delegar significa atribuir a outro, o todo ou em parte, a responsabilidade pelo planejamento, decisão ou execução de alguma coisa. Descentralizar requer delegações extensivas e sistemáticas ao longo da cadeia hierárquica.

32. Etapas do Processo de Delegação. • Definição de Metas. • Delegação da Permissão. • Criação da Obrigação. ( de executar) • Criação da Obrigação. ( Avaliar a execução).

33. Quando delegar ? • Quando uma função cresce além da capacidade de trabalho do seu titular. • A falta de delegação apropriada pode retardar o desenvolvimento da organização ou mesmo causar o seu fracasso. • A falta de delegação poderá levar a um congestionamento das decisões, causando atrasos e perdas de oportunidades. • Á medida que as organizações cresce e se torna mais complexa, as delegações se tornam inevitáveis.

34. Delegação... • A Delegação tem ainda a vantagem de motivar e treinar os que recebem e assim preparar a equipe para ter condições de absorver maior número de atividade e responsabilidades. • O ponto fundamental, porém, é saber se a falta de delegação esta causando um congestionamento em alguma posição elevada na estrutura, provocando atraso e perdas de oportunidades. Isto será indicador de que alguma providência precisa ser tomada para delegar mais.

35. Mas o que pode ser Delegado ? • É um problema para qualquer Administrador estabelecer o que pode e deve delegar e o que deve fazer pessoalmente. • “ O que você quer bem – feito, faça você mesmo”. • Porém não é possível a um executivo de uma empresa fazer tudo sozinho. Por isso é importante estabelecer o que pode e deve ser delegado. • O que podemos delegar : • Detalhes e Rotinas. • O dia a dia das operações. • Assuntos que dizem respeito a um subordinado. • Pequenas decisões.

36. Delegar... • O administrador não deve estar preso em rotinas, ele deve estar livres para assuntos que requerem sua ação como administrador.

37. Assuntos Importantes ... • Decisões importantes não devem ser delegadas. • Competência e Motivação dos que recebem a delegação. • Adaptação às condições locais. • Estabelecimento e divulgação dos objetivos, políticas e critérios. • Sobrecarga de quem deveria decidir e poderia delegar.

38. Como Delegar ! • Muitas vezes a delegação dá errado porque o administrador não sabe o que está envolvido no processo de delegação. • Alguns pensam que delegar é abdicar, da sua responsabilidade . • E outros, delegam a alguém que não esta preparado para receber a delegação.

39. Como Delegar ! • Primeiro passo, verificar se a pessoa esta preparada, ou pelo menos tem condições mínimas . • Quem recebe a delegação deve conhecer os princípios básicos da organização. • Em seguida, iniciam – se as etapas do processo de delegação:

40. Definição das Metas. • Um delegação bem – sucedida pode ser caracterizada como uma delegação de objetivos. Quem recebeu a delegação deve saber, com clareza, as metas que deve alcançar e o que se espera dele.

41. Delegação da Permissão para Agir. • Para que uma pessoa tenha desempenho eficiente, precisa saber não só o que se espera dela, mas também de que autoridade poderá dispor para decidir ou executar o que é esperado, isto é, até que ponto pode empregar recursos, qual seu limite de alçada para decisão e que tipo de compromissos pode assumir sem prévia autorização.

42. Criação de Obrigação de quem recebeu a delegação de cumprir o que foi delegado. • Cumprir o que foi determinado da melhor forma possível e prestar contas à chefia no devido tempo. Para isso é preciso que a pessoa esteja motivada e treinada. Cabe ao que delegou proporcionar encontros para motivar e treinar quem recebeu. Quem delega deve motivar e aconselhar os subordinados para que tenham condições de cumprir a obrigação recebida.

43. Criação da Obrigação de Avaliar a execução. • Quem delegou deve exigir informações sobre o andamento do trabalho à medida que for sendo executado; deve estabelecer controles adequados para avaliar os resultados ainda que parciais; exigir a prestação de contas do subordinados, dar – lhes seu feedback e rever o andamento.

44. Porque alguns não delegam ? • Sensação de perda de poder. • Receio de competição por parte dos subordinados. • Desconfiança generalizada das pessoas. • Insegurança quanto à sua capacidade para se manter na função. • Necessidade patológica de estar sempre trabalhando.

45. Amplitude de Supervisão.

46. O que é uma Amplitude de Supervisão ? • É o número de subordinados de uma chefe com autoridade de linha, conceito que anteriormente se chamava alcance de controle, nome ainda usado em algumas empresas. • Quanto maior a amplitude de supervisão média numa empresa, menor necessidade de níveis hierárquicos . A tendência atual tem sido no sentido de aumentar a amplitude de supervisão e de diminuir o número de níveis.

47. Amplitude de Supervisão. • Um chefe com grande números de subordinado, deverá ter maior dificuldade para assegurar uma supervisão adequada a todos, mas a contrapartida, no caso de uma grande estrutura organizacional, seria o aumento do número de níveis que ocasiona problemas.

48. Fatores que Influem na Amplitude de Supervisão. • Grau de Complexidade. • Dispersão Geográfica. • Disponibilidade do Superior. • Grau de Delegação. • Personalidade do chefe. • Técnicas de comunicação. • Velocidade das Mudanças. • Necessidade de contato Pessoal. • Competência da chefia.

49. Amplitude de Supervisão – 4Níveis de Hierarquia – 1Número de Chefes - 1

50. Amplitude de Supervisão – 5Níveis Hierárquicos de Supervisão – 2Números de chefes - 6