Introduction

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7. Contr�le et contr�leurs de gestion

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10. 3 SERIES D��HYPOTHESES (BOUQUIN 1994) Les ��cloisonnements���: les centres de responsabilit� L'articulation du long et du court terme, notamment par le processus de planification budg�taire La "culture du contrat". Approche traditionnelle du contr�le de gestion

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21. La planification d��entreprise D�ployer ��rationnellement�� les objectifs (DPO, DPPO, th�orie Z) : calendriers, conventions,� Chaque centre a une vision claire de son r�le face aux objectifs � long terme, Chaque responsable dispose d�un r�f�rentiel pour l�action et la d�cision. Synth�se

22. Les centres de responsabilit� La DG se concentre sur la strat�gie (d�lib�r�e). Le Middle management re�oit d�l�gation du court terme. L�entreprise s�organise en centres de responsabilit� (recours souvent au direct costing). Les divisions peuvent �tre organis�es sous forme de centres de profit autonomes. Les prix de cession internes permettent de cloisonner les responsabilit�s. Synth�se

26. Du point de vue de l�actionnaire externe, le b�n�fice non distribu� est assimilable � un apport de fonds propres � l�entreprise. En cons�quence, l�incidence du r�sultat n�a pas � �tre neutralis�e. Par ailleurs, ce choix m�thodologique ne permet pas de contr�ler l��quation du ROE�: ROE = ROCE + (ROCE � taux de charges financi�res) * gearing Avec�: ROCE (Return On Capital Employed) = R�sultat d�exploitation / capitaux engag�s Capitaux engag�s = Valeurs immobilis�es + BFR Gearing = Endettement net / capitaux propres Du point de vue de l�actionnaire externe, le b�n�fice non distribu� est assimilable � un apport de fonds propres � l�entreprise. En cons�quence, l�incidence du r�sultat n�a pas � �tre neutralis�e. Par ailleurs, ce choix m�thodologique ne permet pas de contr�ler l��quation du ROE�: ROE = ROCE + (ROCE � taux de charges financi�res) * gearing Avec�: ROCE (Return On Capital Employed) = R�sultat d�exploitation / capitaux engag�s Capitaux engag�s = Valeurs immobilis�es + BFR Gearing = Endettement net / capitaux propres

28. Cr�ation de valeur Une cr�ation de valeur consiste � g�n�rer une rentabilit� sup�rieure � la r�mun�ration des apporteurs de ressources.

33. Calcul de l��EVA L�EVA est d�clinable selon un continuum partant d�une approche ��march�s financiers�� jusqu�� une approche ��comptable��.

34. Pyramide de management par la valeur

35. Le retour de l�actionnaire Des effets pervers au contr�le budg�taire et par la rentabilit� (identifi�s tr�s t�t, exemple la litt�rature des ann�es 50 � 60) Un retour en force de ce contr�le financier dans les ann�es 90 Indicateur embl�matique : l�EVA Probl�matique du gouvernement d�entreprise

36. Le gouvernement d�entreprise D�finition : ��ensemble des m�canismes organisationnels qui ont pour effet de d�limiter les pouvoirs et d�influencer les d�cisions des dirigeants, autrement dit, qui �gouvernent� leur conduite et d�finissent leur espace discr�tionnaire�� (Charreaux, 1997, p. 1) Le retour de l�actionnaire

37. Le gouvernement d�entreprise Des rapports publi�s : dans les pays anglo-saxons (Cadbury ; Greenbury ; Hampel). en France (AFEP/CNPF ; Marini ; AFEP / MEDEF ; loi NRE ). Fonds de pensions / comit�s (audit,�) Le retour de l�actionnaire

38. Th�orie de l�agence - Des relations contractuelles, - mandants (actionnaires), - mandataires (dirigeants).

39. Le gouvernement d�entreprise Le contr�le de gestion est une composante cl� de la ma�trise de la cr�ation de valeur pour l�actionnaire (Bouquin, 2001). Synth�se

40. Coh�rence entre : Des objectifs financiers Une structure en centres de profit, de co�ts,... Des contr�les financiers (indicateurs, contr�le budg�taire,�) => Mod�le traditionnel de contr�le de gestion Synth�se

42. La "culture du contrat�� L�individu se sent motiv� par le contrat. Le syst�me d�information permet la surveillance � l�aide d�un reporting serr�. Les r�sultats deviennent ��transparents��. Les managers sont int�ress�s aux r�sultats de leur entit� (primes variables,�).

44. C�est l��cart entre le rendement r�el et le rendement pr��tabli, valoris� au co�t unitaire standard de l�unit� d��uvre. Le rendement par contre serait de la responsabilit� d�une usine. Ecart sur rendement (vp + Fp/Np) * (Nr-Npr) Co�t standard unitaire de l�unit� d�oeuvre diff�rence entre le niveau r�el d�activit� et le niveau standard pour une production donn�e Exemple : pour une production de 10 produit A et 20 produit B, la norme �tait de 2 h par produit A et 1 h par produit B, or cette production a demand� 3 h pour A et 2 h pour B. Soit un �cart de (10*3 + 20 * 2) � (10 * 2 + 20 * 1 ) = 10 h C�est l��cart entre le rendement r�el et le rendement pr��tabli, valoris� au co�t unitaire standard de l�unit� d��uvre. Le rendement par contre serait de la responsabilit� d�une usine. Ecart sur rendement (vp + Fp/Np) * (Nr-Npr) Co�t standard unitaire de l�unit� d�oeuvre diff�rence entre le niveau r�el d�activit� et le niveau standard pour une production donn�e Exemple : pour une production de 10 produit A et 20 produit B, la norme �tait de 2 h par produit A et 1 h par produit B, or cette production a demand� 3 h pour A et 2 h pour B. Soit un �cart de (10*3 + 20 * 2) � (10 * 2 + 20 * 1 ) = 10 h

50. Balanced scorecard Indicateurs comptables et financiers, Indicateurs de satisfaction de la client�le, Indicateurs sur les m�thodes internes, Innovations dans l'organisation / apprentissage / gestion du savoir.

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55. 1 - Activity Based Costing (ABC) ou comptabilit� par activit�s 2 - De l��ABM au reenginering 3 - Le management par les co�ts cibles

56. 1 - Comptabilit� par activit�s Comptabilit� industrielle dans un contexte taylorien a permis de conna�tre le co�t de t�ches morcell�es. Ensuite : analyse des ressources / de leur consommation, par rapport � des finalit�s. Sections homog�nes, avec la CEGOS, sections sp�cialis�es qui suivent le flux de production.

57. 1 - Comptabilit� par activit�s SECTIONS HOMOGENES 1) Homog�n�it� des co�ts, 2) L�unit� d��uvre mod�lise des co�ts homog�nes�: elle ne se pr�sente pas comme la cause. La loi n�cessaire est une corr�lation statistique.

58. 1 - Comptabilit� par activit�s ABC : le concept d��activit� ��ensemble de t�ches ou d�actes imputables � une personne ou � un groupe de personnes, � une machine ou � un groupe de machines et li�s � un processus d�termin�... Un processus regroupe des activit�s souvent li�es en s�quences et qui ont un �l�ment ���d�clencheur�� commun��. magasinage, passation d'une commande, entretien ou suivi de la facture client.

59. 1 - Comptabilit� par activit�s ABC : le concept d�inducteur L�inducteur d�clenche l�activit�, dont il est ainsi l�une des causes. Il ne peut �tre unit� d��uvre que si les co�ts de l�activit� d�clench�e sont homog�nes, donc si elle fait appel � une s�quence stable de t�ches toujours effectu�es de mani�re identique.

60. 1 - Comptabilit� par activit�s ABC : le concept d�inducteur Deux types d�inducteurs : les inducteurs d�activit� (court terme) - Exemples : nombre de petits clients, dossier trait�, commande d�un client,� les inducteurs de co�t � LT (�conomies ou d�s�conomies d��chelle, ph�nom�nes d�apprentissage, taux d�emploi des capacit�s,...)

61. 1 - Comptabilit� par activit�s Une probl�matique de calcul des co�ts complets. Un probl�me de r�partition des co�ts des sections auxiliaires qui demeure, de m�me que la distinction entre charges fixes et variables. Une gestion des causes, une volont� de ma�triser les co�ts fixes, d�o� une meilleure articulation avec la strat�gie (adaptation des m�thodes de calcul).

62. 2 - De l��ABM� G�rer les transversalit�s (c�est � dire les interd�pendances ou les interactions), Chaque activit� peut �tre la source d�un avantage comp�titif : d�terminer ce qu�il faut pour r�ussir dans un domaine donn� (FCS), Diff�renciation possible selon les clients.

63. 2 - De l��ABM� Privil�gier des activit�s : la gestion des couples co�ts/valeur. Une approche syst�mique�: les processus passent avant la structure. C�est un monde d�interd�pendances dans la firme mais aussi avec les clients et les fournisseurs. En fonction des facteurs cl�s de succ�s (d�lai de livraison, qualit� du service,�) il est possible d�identifier des processus cl�s � g�rer.

64. 2 - De l��ABM� Exemple�: Une commande client doit �tre livr�e en 15 j. L�articulation entre les diff�rentes fonctions achat / production / vente doit �tre ma�tris�e transversalement. Il est possible par exemple : de suivre les co�ts par centres de responsabilit� de suivre un indicateur ��transversal�� (nombre de jours pour satisfaire une commande,�).

65. 2 - ... au reengineering L�entreprise est ��r�invent�e�� (radicalit�). Cela autorise un bond quantitatif de ses performances. L�objectif est de modifier une grande partie, voire l�ensemble des composantes de l�organisation. R�f : Hammer M., Campy J. (1993), Le reengineering, Paris, Dunod

66. 2 - De l��ABM au reengineering Exemple�: IBM Cr�dit Probl�me identifi�: le client a le temps de trouver un autre mode de financement car le temps de traitement de sa demande par IBM cr�dit est trop long�: de 6 jours � 3 semaines. Objectif�: r�duire le temps du processus de traitement des commandes et d�octroi du cr�dit�: enregistt de la demande sur papier, saisie de la commande par le service cr�dit, adaptation des conditions de pr�t par le service engagements,�

67. 2 - De l��ABM au reengineering Exemple�: IBM Cr�dit L�analyse du processus complet a montr� que le temps r�el de traitement �tait de 90 mn, le reste du temps concernait le passage des formulaires entre les services. La solution a simplement �t� de mettre un seul agent g�n�raliste pour traiter l�ensemble du processus. Les dossiers sont g�r�s en 4 heures.

68. 2 - De l��ABM au reengineering Les principaux exemples connus concernent les processus op�rationnels. Le reengineering devrait th�oriquement surtout traiter des processus strat�giques (d�termin�s � partir des FCS).

69. 3 - Co�ts cibles Le meilleur co�t connu ou envisageable dans la profession. Il peut s�agir du co�t d�un produit id�al, avec des proc�d�s de fabrication optimis�s, une l�gislation id�ale,� De ce co�t cible, on peut se fixer un co�t objectif (top down / bottom up), qui d�termine la fixation d�un ��co�t contractuel��. Durant la phase de pilotage, on peut faire �merger un co�t ��probable��.

70. Une ��reconqu�te du sens��, des modes de gestion privil�giant les processus et les activit�s. Des syst�mes de contr�le de gestion strat�gique qui se construisent de plus en plus sur une cartographie des processus.

77. Contingences

79.

85. Les travaux de R. SIMONS Les leviers de contr�le pour : communiquer des valeurs (des leaders,�), fixer des limites aux choix acceptables, suivre syst�matiquement la gestion, cr�er une interactivit� dans l��organisation.

86. Des syst�mes de contrepoids�� la source de paradoxes : un syst�me de contr�le peut �tre utilis� pour contrebalancer certains risques. Des principes de coh�rences, communs � l��ensemble des organisations, plus que de simples recettes.