IT-Projektledelse ITP-F2006 lokale 2A12

1. IT-ProjektledelseITP-F2006lokale 2A12 Lektion 3B Projekter og Mennesker 25. marts 2006 Peter Olaf Looms

2. Mål med eftermiddagen 1/2 • 3B.1 Du skal kunne sikre opbakning såvel internt blandt projektdeltagere som eksternt i virksomheden for at kunne gennemføre projektet. • Forandring og projekter • Forandring, organisationer og deres kulturer

3. Projektets udgangspunkt er sit scope Forandringer er nærmest en naturlov Derfor tendensen væk fra vandfaldsmodellen til andre modeller, der forholder sig til forandring i stedet for at forhindre forandringer er det mere realistisk at styre og lede forandringer Forandring og projekter 1/4 Ressourcer Tid ”Kvalitet”

4. Kunden er den primære forandringskilde: Flere, nye krav til kvalitet Færre krav til kvalitet (reduktion i Scope) Projektteam: Den valgte fremgangsmåde virker ikke Andre eksterne faktor: Problemer med leverandør Ændrede lov- eller reguleringskrav Forandring og projekter 2/4 Forandringsstyring Ressourcer Tid ”Kvalitet”

5. Robust proces for at opfange forandringer forstå forandringen og konsekvenserne for projektledelsen: Kræver mere tid Kræver flere ressourcer Reducerer kvalitet Kræver mindre tid Kræver færre ressourcer Øger kvalitet. forstå konsekvenser for kunden/sponsoren: Kan vi fortsat levere det som kunden ønsker (benefits/business case) identificere løsninger drøfte om forandringen skal accepteres samt løsningsmulighed justere projektplanen Kunden er den primære forandringskilde: Flere, nye krav til kvalitet Færre krav til kvalitet (reduktion i Scope) Projektteam: Den valgte fremgangsmåde virker ikke Andre eksterne faktor: Problemer med leverandør Ændrede lov- eller reguleringskrav Forandring og projekter 3/4 Forandringsstyring

6. Robust proces for at opfange forandringer forstå forandringen og konsekvenserne for projektledelsen: Kræver mere tid Kræver flere ressourcer Reducerer kvalitet Kræver mindre tid Kræver færre ressourcer Øger kvalitet. forstå konsekvenser for kunden/sponsoren: Kan vi fortsat levere det som kunden ønsker (benefits/business case) identificere løsninger drøfte om forandringen skal accepteres samt løsningsmulighed justere projektplanen Helt afgørende at sikre realistiske forventninger til forløbet. Hvis man forventer at forandringer kan indtræffe, så må der afsættes en form for økonomisk reserve og kunden må være indstillet på at drøfte forandringer, når de sker. Forandring og projekter 4/4 Forandringsstyring - realistiske forventninger

7. Forandring, organisationer og deres kulturer • Forandringsledelse = change management • Hvordan man håndterer forandringer og deres konskvenser for mennesker og organisationer. At sikre at processen lykkes ved at se på hvordan forandringer udføres og accepteres af dem, der er berørt.

8. Change Management John P. Kotter

9. Cotter: hvorfor fejler man? 8 hovedårsager: • Kompleksitet tager overhånd • Ingen slagkraftig konsensus • Mangel på klar, fælles vision • Manglende evner til at kommunicere visionen • At acceptere, at der kommer ting i vejen for visionen • Mangel på planlægning og her-og-nu gevinster • At udråbesejrherren for tidligt • Spinkel forankring inden for organisationen

10. Kotter’s eight change phases model: • Establish a sense of urgency • Examine market and competitive realities • Identify and discuss crises, potential crises, or major opportunities • Form a powerful guiding coalition • Assemble a group of people with enough power to lead the change effort • Encourage the group to work as a team • Create a clear vision • Create a vision to help direct the change effort • Develop strategies for achieving that vision • Communicate/share the vision • Empower people to clear obstacles • Get rid of obstacles to change • Change systems/structures that undermine the vision • Encourage risk-taking and non-traditional ideas, activities and actions

11. Kotter’s eight change phases model: • Plan for and create short-term wins • Plan for visible performance improvements • Create those improvements • Recognize and reward employees involved in the improvement • Consolidate improvements and keep moving • Use the increased credibility to change systems, structures, and polcies that don’t fit the vision • Reinvigoraste the processwith new projects, themes and change agents • Institutionalise new approaches • Explain the connections between the new behaviours and organisational success • Develop the means to ensure leadership development and succession

12. Et eksempel fra det virkelige liv Indførelsen af harddisk recordere (Andet powerpoint)

13. Opgave 1: At sætte forandringer i gang • Du er ansat hos TV2 med ansvar for nye interaktive medier (også time-shift og on-demand) • Lyt til præsentationen • Undervejs udtænk gode argumenter for, hvorfor TV2 ikke behøver at tilbyde en PVR-tjeneste • Efter præsentationen forsøg at angribe talerens argumenter for at forholde sig til sagen nu. • Efterkritik: lykkedes det at argumentere for at handle nu? Var visionen noget du ville købe?

14. Opgave 2: Om at handle nu - jeres tur • I din gruppe, kig på alt det, I lægger op til i jeres pilotprojekt. • Hvilke interne interessenter vil være tilbageholdende over for jeres pilotprojekt? • Hvilke argumenter forventer I at høre for IKKE at lave jeres pilotprojekt? • Hvilke modargumenter kan I finde for at sikre, at pilotprojektet går igennem? • Gå sammen med én af de andre gruppe m. samme pilotprojekt og gentag pkt. 1-3 hvis I har tid.

15. Opgave 3: Tilbage i egne grupper • Lav en tankeeksperiment hvor I anvender Cotters model for at sikre opbaking internt. • Er I parate til at ”sælge” jeres pilotprojekt internt?

16. Andre tekster om change management • Keller, Lise. Hvorfor forandringsledelse? www.lederweb.dk/wm139263

17. Andre tekster om change management • Maurer, Rick (2006) How to Build Support for Change Right From the Beginning (and avoid most resistance) http://www.resistancetochange.info/

18. Gennemgang af case 2