Talent Development Courses by Yuan Xiandeng

1. 课程手册 袁先登 www.yuanxiandeng.com

2. 目录 Contents 1 关于我 About Me 2 人才测量专题 Talent Assessment 3 心智成长专题 Mental Development 4 表达构建专题 Construction of Expression 5 服务客户 Client Service 6 联系方式 Contacts

3. 袁先登 职业培训师 国家一级人力资源管理师 曾在海信集团五家子公司任中高层 曾任北京福润达集团人事行政总监 曾任广东顺德人力资源协会副会长 我拥有… 3 个独立研究专题 9 门个人版权课程 4 年职业培训经历 12年企业工作经验 我投入… 每年用100天讲课 每年用100天学习 每年阅读100本书 每年升级1次课程 我坚持… 只讲自己写的课程 只讲有价值的课程 要做老师而非讲师 要做学者而非商人 我期待… 发展为企业的良师 发展为学员的益友 发展为机构的智囊 发展为领域的翘首

4. 人才测量专题 1 价值Value 统一人才标准，统一测量方法； 让招聘、选拔、培养达到“标准明确、方法统一、结果准确”的效果。 2 • 通过行为描述将人才标准量化分级， • 多种测量方式与人才标准相互对应，实现“西医化验”的效果。 特点Characteristic 《人才甄选术：实景招聘面试技术》- 针对社会招聘、校园招聘、竞聘和选拔。 《人才测量术：量化人才管理技术》- 针对HR和参与人才管理的中高层管理者。 《非人力资源经理的人力资源管理》- 针对中层、基层的直线经理。 3 课程Course

5. 人才甄选术— 实景招聘面试技术 • 我们可以把一只火鸡培养的会上树，但我们何不招聘一只松鼠。影响员工表现的责任心、上进心、合作意识、性格特点往往难以培养。我们将为招错一个员工付出的员工月薪12倍左右的成本。 • 课程目标： • 认知甄选标准与业绩关系 • 运用甄选标准测量应聘者 • 掌握多种面试的甄选技术 • 让面试官们做出一致评价 • 课程特色： • 实战性，本课程采用实景教学，每一项面试技术的学习均安排视频分析、老师示范、学员演练三个实景环节，确保“当堂学习、当堂掌握”。 • 技术性，课程介绍的甄选项目、甄选标准、甄选技术均为拥有知识产权的专业技术。我们学习到得是技术，而非感觉。 • 系统性，整个课程从招聘的流程设计、核心面试技术的讲解和招聘工作的职业化等方面系统化的呈现。可以使本企业的招聘体系得以系统的建立，借助外脑，事半功倍。 • 课程对象： • 招聘主管、人力资源经理、参加招聘的业务部门人员 • 一、招聘面试导论 • 1、决定员工表现的因素有哪些？ • 2、如何统一面试官的评价尺度？ • 3、问题、回答和结论有何关联？ • 视频鉴赏：《500强企业的面试过程》 • 二、如何甄选素质 • 1、甄选标准分项: • 通用素质：责任意识、团队合作、学习精神、诚信正直 • 专业素质：创新精神、成就导向、服务意识、团队领导 • 2、甄选标准分级： • 3、行为面试技术： • 提问技术 • 区分技术 • 解码技术 • 案例分析：《哪个员工更敬业》 • 视频学习：《偷天换日与逻辑思维素质》 • 实景训练：《行为面试》 • 三、如何甄选技能 • 1、甄选标准分项: • 分析问题、归纳问题、制定计划、执行任务 • 组织协调、规范成果、接收信息、表达观点 • 2、甄选标准分级 • 3、情景面试技术 • 静态情景面试； • 动态情景面试； • 小组情景面试； • 视频鉴赏：《奖金如何分配》 • 实景训练：《工作安排的原则》 • 四、如何甄选性格 • 1、甄选标准分项: • 2、甄选标准应用 • 3、人才测评技术 • 实景训练：《性格分析》 • 五、招聘面试实务 • 1、判断应聘者的稳定性 • 职业倾向分析 • 职业价值观分析 • 2、招聘流程设计 • 招聘标准设计 • 招聘方法设计 • 3、招聘人员的职业化 • 招聘易犯的错误 • 面试管的使命感 • 案例分析：《致招聘企业的一封信》

6. 人才测量术—量化人才管理技术 • 管物有标准、管财有标准、管人也应该有标准。因为，没有标准就无法测量；没有测量，就没有管理。 • 课程目标： • 掌握人才测量的理论和技术 • 将人才测量应用于人才选拔 • 将人才测量应用于人才培养 • 将人才测量应用于人才盘点 • 课程特色： • 系统性，课程从测量标准、测量方法、测量应用三阶段和人才选拔、人才培养、人才盘点三方面，系统的构架出“以人才测量技术为基础的人才管理体系”。 • 实用性，课程只讲作为管理者必须掌握的内容，不为知识储备，只为实际应用。 • 实战性，课程采用实景教学，通过多种形式彻底讲透，避免听时似悟，对境生疑。 • 课程对象： • 人力资源部门、业务部门负责人 • 四、如何测量性格 • 1、测量标准分项: • 2、测量标准应用 • MBTI个人风格分析 • 4D团队性格分析 • 实景训练：《性格分析》 • 五、测量技术的应用 • 1、在人才甄选上的应用 • 情景甄选 • 行为甄选 • 评价甄选 • 2、在人才培养上的应用 • 技能的培养 • 素质的培养 • 性格的培养 • 3、在人才盘点上的应用 • 个人对标盘点 • 部门横向盘点 • 部门纵向盘点 • 一、人才测量标准 • 1、测量标准的类别 • 什么决定了员工的表现 • 什么驱动了员工的动力 • 知识、技能、素质的区别 • 性格对工作、合作的影响 • 2、测量标准的项目 • 通过工作分析确定技能项目 • 通过行为访谈确定素质项目 • 通过团队分析确定性格项目 • 二、如何测量素质 • 1、测量标准分项: • 通用素质：责任意识、团队合作、学习精神、诚信正直 • 专业素质：创新精神、成就导向、服务意识、团队领导 • 2、测量标准分级： • 案例分析：《哪个员工更敬业》 • 三、如何测量技能 • 1、测量标准分项: • 分析问题、归纳问题、制定计划、执行任务 • 组织协调、规范成果、接收信息、表达观点 • 2、测量标准分级 • 熟悉程度：了解阶段、学习阶段、应用阶段、专家阶段 • 行为词典：缺失阶段、合格阶段、优秀阶段、卓越阶段

7. 非人力资源经理的人力资源管理 未来，人力资源部将转变为“战略伙伴”和“业务专家”角色，许多的人力资源管理工作将向用人部门和第三方转移。用人部门的经理需要做好人力资源管理的知识和技能储备，才能更好的接过接力棒。 课程目标： 理解非人力资源管理的意义、架构、原理和方法； 明确非人力资源经理的人力资源管理角色和分工； 让人力资源的方法和工具为非人力资源经理所用。 课程特色： 逻辑清晰，用形象的方式清晰呈现理论结构，让外行看的懂、想的通、记得住； 案例详实，采用案例分析的方式讲解核心的理论和技术； 形神兼备，从意愿和方法两个角度，帮助非人力资源经理做好人力资源管理工作。 课程对象： 带下属的企业中层、基层管理人员 • 一、非人的导论 • 1、非人管理的价值 • 2、非人管理的原则 • 以效果为中心 • 坚持主动选择 • 坚持换位思考 • 3、非人管理的任务 • 二、识人的技术 • 1、能不能把事做好 • 知识、技能 • 2、要不要把事做好 • 角色定位、自我概念 • 3、是否自发的做事 • 个性特征、驱动动机 • 4、特定的行为特征 • 素质定性、素质定级 • 三、用人的技术 • 1、分工（职责管理） • 职责匹配的原理 • 职责匹配的应用 • 2、管控（绩效管理） • 绩效管理的流程 • 绩效目标的管理 • 绩效反馈的技术 • 3、激励（薪酬管理） • 为岗位付薪 • 为技能付薪 • 为业绩付薪 • 四、育人的技术 • 1、辅导技能 • 营造冲突 • 分析问题 • 感知变化 • 2、辅导态度 • 提示意义 • 指明特点 • 分析收益 • 打破框架 • 3、辅导成长 • 目标 • 原则 • 行为 • 五、留人的技术 • 1、识别员工的价值观 • 工作留人 • 角色留人 • 环境留人 • 2、帮助员工管理情绪 • 接受情绪 • 分享情绪 • 更换框架 • 3、做好自己赢得人心 • 赢得欣赏 • 赢得信任 • 赢得人心

8. 心智成长专题 1 价值Value 通过心智模式的成长，引发对“人事物”看法的改变， 进而带来行为的变化，最终获得想要的结果。 2 • 讲“如何做”是减少对方的选择； • 讲“如何看”是增加对方的选择； • 通过心智成长让学员从自觉遵照到自发行动。 特点Characteristic 《蝶变：新员工职业角色转变》- 针对无工作经验或者较少工作经验的新员工。 《自省：职业心智模式的构建》- 针对有工作经验的基层和中层员工。 《直指人心：发展与保留下属》- 针对带队伍的基层和中层管理人员。 3 课程Course

9. 蝶 变— 新员工职业角色转变 • 新员工入职之初，往往是高兴与迷茫并存。高兴来自于心中的希望，迷茫往往来自于企业的现实，面对突如其来的企业、领导、工作、会议、交流、压力……，应该怎么看？应该怎么想？应该怎么做？ • 这么短的时间，这么多的问题，员工很难一下子消化。而企业的人员因为对这些问题很少思考，往往很难提供明确和有效的指引。本课程，将帮助企业引导新员工正确、积极、自主的找到以上问题的答案。 • 课程目标： • 企业立场与员工立场的结合 • 正面角度与侧面角度的结合 • 老师角色与前辈角色的结合 • 课程特色： • 企业立场与员工立场的结合：课程既站在企业的角度，讲授企业对员工的期望；又站在员工的立场，分析企业的期望对员工的意义。让员工主动自发的实现企业要求的职业化目标。 • 正面角度与侧面角度的结合：课程既告知员工如何努力工作实现个人和企业的目标，又告知员工如何理解企业存在的问题。 • 老师角色与前辈角色的结合：作为老师角色，课程会讲授很多重要的理念、知识和技能；作为前辈角色，课程包含老师本人的经历分享，以及老师所见的很多新员工的案例分享。 • 课程对象： • 企业招聘的新员工、大学毕业生和管理培训生。 • 一、梦醒时分-定位职业角色 • 1、角色的认知 • 我想成为什么 • 我想贡献什么 • 我想得到什么 • 2、角色的要求 • 想做 or 该做 • 意愿 or 结果 • 被动 or 接受 • 3、角色的定位 • WHY：目标 • HOW：原则 • WHAT：行为 • 4、新员工心态曲线 • 蜜月期、沮丧期、调整期、发展期 • 二、先利其器-认知职业化的技能 • 1、团队合作 • 合作目的：公开、盲目、秘区、未区 • 合作步骤：乐于合作、尊重他人、鼓励合作 • 合作策略：竞争、双赢、迁就、回避 • 2、职场沟通 • 沟通目标：三个故事 • 沟通表达：思想、素材、逻辑、感情 • 沟通倾听：主动倾听、积极回应、主动构建 • 沟通进阶：说出的话、未说的话、背后情绪 • 3、问题解决 • 分析能力：拆分问题、直接关联、间接关联 • 总结能力：盘点信息、经验识别、类别识别 • 计划能力：循序渐进、资源配置、目标计划 • 执行能力：按部就班、监控差距、协调解决 • 4、时间管理 • 四代时间管理 • 主动选择要事为先 • 克服拖延 • 三、冰山之下-修炼职业素养 • 责任意识：明确职责、恪尽职守、顾全大局 • 团队合作：乐于合作、尊重他人、鼓励合作 • 成就导向：自我意识、自定标准、不畏挑战 • 服务意识：及时回应、深入解决、个性服务 • 诚信正直：态度坦诚、言行一致、甘冒风险 • 四、立体思考-审视职业现实 • 1、我的回报 • 职业价值观 • 延时回报 • 2、我的选择 • 彻底回避、完全接受、趋利避害、影响环境 • 3、我的情绪 • 区分情绪、处理情绪、放下情绪 • 4、我的规划 • 一个交集、两个通道、三个十年

10. 自 省— 职业心智模式的构建 有没有人拿着一张不正确的地图走来走去？这个人可能就是你我。 每个人心里都有一张地图，这张地图就是自己对周围一切人事物的印象、标签和假设，这张地图就是心智模式，每个人接受的信息、做出的判断和采取的行为都经过了心智模式的加工。 我们无法保证一直被我们忽视的地图会自动更新。有意识、有技术的自省才能保证我们走的对、走得好、走得远。 课程目标： 让学员感知到心智模式的存在，发现心智模式的不足，加以调整，实现心智的成熟。 在心智模式构建的过程中，引导学员客观、正确和积极的看待企业的人事物。 让自己的心态和行为由消极被动变为积极主动。 课程特色： 引导式培训，让学员自己找到答案； 建构式学习，让学员拥有自己的心智模式； 形象化思考，用图示、案例、视频的方式进行教学； 课程对象： 工作2年以上的基层或中层员工 • 一、如何看待“企业” • 1、我与企业的关系 • 商业系统：甲方、乙方 • 文化系统：自我 、超我 • 工作的付出：职责、结果、过程、潜质 • 2、我对企业的期望 • 机会与未来、心智成长/眼界、专业发展 • 成就感/声誉 • 被接受/关怀 • 轻松/舒心 • 物质收获 • 3、企业对我的期望 • 二、如何看待“工作” • 1、工作的期望 • 兴趣 • 价值 • 特长 • 2、工作的价值 • 输入 • 输出 • 过程 • 3、工作的技能 • 三、如何看待“他人” • 1、什么是态度 • 态度的认知 • 构成态度的四个要素：意义、特点、收益、框架 • 调整态度的方法 • 2、什么是性格 • 性格的认知 • 构成性格的五个要素 • 3、什么是情绪 • 情绪的认知 • 常见情绪的本质 • 过去的情绪 • 未来的情绪 • 当下的情绪 • 四、如何看待“自己” • 1、我的角色 • 认知角色 • 选择角色 • 定位角色 • 2、我的选择 • 彻底回避 • 完全接受 • 趋利避害 • 影响环境 • 3、我的成长 • 心智的深度 • 心智的宽度 • 人际洞察 • 自我认知 • 心智成长

11. 直指人心— 发展与保留下属 “直指人心”就是通过辅导，让员工对企业一切人、事、物有正确的、全面的、深入的“看法”。“看法“的成熟能为态度改变、能力提升、性格完善提供根本和持久的动力。 辅导“看法”比辅导“做法”更有效。因为辅导“看法”的本质是帮助，是增加对方的选择；而辅导“做法”的本质是操控，是减少对方的选择。。 课程目标： 能够帮助下属发现心智的差异、实现心智的成长； 能够引导下属从积极的角度看待企业、工作、他人和自己； 能够引导下属自发的改进行为，提高工作效果。 课程特色： 引导式培训，让学员自己找到答案； 建构式学习，让学员拥有自己的知识和技术体系； 形象化思考，用图示、案例、视频的方式进行教学传递。 课程对象： 针对带队伍的基层和中层管理人员 • 一、直线经理的作用 • 1、稳定员工 • 2、辅导员工 • 3、创造氛围 • 4、设计机制 • 二、保留员工的技术 • 1、平衡职业价值 • 机会与未来 • 心智成长/眼界 • 专业发展 • 被接受/尊重/关怀 • 轻松/开心 • 成功满足感/声誉 • 物质收获 • 2、创造团队氛围 • 科学反馈：态度、方法、能力、认知 • 尊重差异 • 理性回应 • 面向未来 • 3、处理员工情绪 • 情绪的本质 • 处理过去的问题 • 处理今天的问题 • 处理未来的问题 • 三、发展员工的技术 • 1、辅导员工目标 • 设计自己 • 树立原则 • 取舍行为 • 2、辅导员工态度 • 换位思考 • 厘清真相 • 打破框架 • 3、辅导员工技能 • 辅导动作 • 辅导标准 • 辅导变化 • 4、辅导员工素质 • 成就导向 • 责任意识 • 团队合作 • 四、提升自己的能力 • 1、提升领导能力 • 2、建立信任 • 3、赢得人心

12. 表达构建专题 1 价值Value 通过设定目标、分析问题、提炼内容、设计逻辑、选择形式，构建和呈现职场的表达。 2 • 把表达分解为一个个步骤，每一步都有固定的选项， • 用做选择的方式完成表达设计，“化艺术为技术”。 特点Characteristic 《TTT：内训师培训》（含课程开发）- 针对内训师和其他承担培训任务的员工。 《报告的构建与呈现》- 针对总结、分析、请示、汇报等企业内部报告。 《表达的原理与策略》（或沟通）- 针对企业的全体员工。 3 课程Course

13. TTT企业内训师培训 培训是人才培养的方式，也是企业管理的方式！ 企业文化的传承、管理方法的推行、应知应会的执行、工作技能的提升都需要培训。 课程目标： 改变内训师不愿讲课、不敢讲课的心理，能够渴望走上台、从容地走上台。 改变内训师文字搬家、照本宣科的状况，能够根据培训目的提炼组织内容。 改变内训师单向传播、千篇一律的状况，能够根据学员情况选择培训形式。 课程特色： 实用性：课程只讲作为内训师必须掌握的内容，没有哗众取众的内容。 实效性：课程的内容将通过多种形式彻底讲透，没有浅尝则止的内容。 实战性：课程的技术将用学员的课题演练，避免听时似悟，对境生疑。 课程对象： 内部培训师、承担培训职责的管理者。 第一部分：培训角色的认知 1、TTT的释义 2、培训师的价值 3、培训师的定位 3、学员的心理 4、培训师的任务 5、TTT的学习之道 第二部分：培训内容的组织 第一步：设定培训的目标 1、发生什么改变？ 2、改变到什么程度？ 3、如何能发生改变？ 第二步：设定培训任务 1、通过改变意愿改变行为 2、通过补充知识改变行为 3、通过训练技能改变行为 第三步：设定培训内容 第三部分：培训形式的设计 第一步：设定学习级别 第二步：选择培训形式 1、讲授式培训 2、交流式培训 3、引导式培训 4、训练式培训 5、自习式培训 第三步：设计培训方法 第四部分：培训课堂的呈现 一、课堂关键环节 1、开场时启动注意 2、开题时心中有数 3、过渡时承上启下 4、回顾是调动听众 5、结尾时意味深长 6、提问时张口就来 7、应答时一心二用 二、如何克服怯场 1、怯场原理 2、压力化解 3、压力分散 三、表达能力训练 1、身法训练 2、手法训练 3、眼法训练 4、说法训练 第五部分：培训经验的分享 一、工具篇 1、PPT的设计原则 2、课堂行为配置表 3、备课教案 二、成长篇 1、课堂追求的目标 2、培训师的成长路径 3、培训师的职业底蕴 三、感悟篇 1、准备比资历更重要 2、讲对比讲好更重要 3、建构比呈现更重要

14. 化艺术为技术— 报告的构建与呈现 • 课程目标： • 分析报告对象的需求； • 理解报告的思维逻辑； • 掌握报告的呈现技巧； • 课程特色： • 1、系统技术而非零散技巧 • 课程从报告的目标出发、分析听众、确定任务、选择内容、确定呈现方式，学员按照步骤，循序渐进，顺理成章。 • 2、做选择题而非做问答题 • 报告建构的每一步，都会介绍可做的选择，只要结合情境合理选择即可。 • 3、边学边练而非单向授课 • 采用引导的教学方法，让学员自己找到答案，使学员扎实的掌握报告技能。 • 课程对象： • 需要做报告的职业人士 • 一、报告的认知 • 1、报告的作用 • 报告的作用：让改变发生 • 作用的分级：听懂、想通、做对 • 作用的分类：评价、许可、指导、要求 • 2、报告的要素 • 思想：主张、评价 • 素材：细节、例证 • 逻辑：分类、顺序 • 3、报告的原则 • 以目标为中心 • 坚持传递思想 • 坚持换位思考 • 二、报告的构建 • 步骤一：阐明思想 • 思想的内容：评价、主张、指导、要求 • 思想的结构：独立、总分、偏重、并列 • 步骤二：设定问题 • 向上的问题：有什么影响 • 向下的问题：具体的内容 • 原地的问题：怎么能证明 • 向前的问题：怎么得到的 • 向后的问题：还需做什么 • 步骤三：提供论点 • 向上的答案：目标、影响 • 向下的答案：评价、做法 • 原地的答案：标准、现状 • 向前的答案：过程、因素 • 向后的答案：要求、预案 • 步骤四：补充论据 • 细节：特征、行为 • 例证：对比、评价 • 三、报告的呈现 • 步骤一：让报告结构清晰 • 呈现的结构 • 两种结构的组合 • 报告的四种顺序 • 步骤二：让内容纲举目张 • 总分总结构 • 标题有内容 • 论据有提炼 • 步骤三：让素材不言而喻 • 用图表呈现 • 用图形呈现 • 用图片呈现 • 用动画呈现

15. 表达的原理与策略 • 课程目标： • 重视听众的需求并会分析听众的需求； • 重视思想的提炼并会表达自己的思想； • 掌握表达的要素并会组织专业的表达； • 课程特色： • 1、系统技术而非零散技巧 • 从表达的思想、素材、逻辑等角度对表达进行系统的构建，让学员建立对表达的系统认知。 • 2、做选择题而非做问答题 • 为表达的每个环节提供所有常见方式，学员按照步骤，循序渐进，顺理成章的掌握表达。 • 3、结合场景而非宣讲理论 • 课程的内容与工作的场景相结合，让学员能够学以致用。 • 课程对象： • 公司全体员工 • 3、表达的答案 • 4、表达的组合 • 目标的组合 • 问题的组合 • 答案的组合 • 组合的逻辑 • 四、表达的策略 • 1、影响的策略 • 借用对比心理 • 借用互惠心理 • 借用承诺心理 • 2、呈现的策略 • 用图表呈现 • 用图片呈现 • 用图形呈现 • 3、交流的策略 • 倾听策略 • 表达策略 • 应答策略 • 一、表达的原则 • 以终为始 • 换位思考 • 过犹不及 • 二、表达的要素 • 思想：主张、评价 • 素材：事实、例证 • 逻辑：两种结构、三种特征、四种顺序 • 三、表达的组织 • 1、阐明思想 • 传递信息（听懂） • 改变意愿（想通） • 指导行为（做对） • 2、设定问题

16. 服务客户 制造业： 诺基亚、日产、本田、华晨、吉利、福田 通信业： 中国移动、中国联通、中国电信、法国电信 金融业： 中国银行、农业银行、建设银行、厦门银行 电力业： 辽宁电力、云南电力、华北电力、中电普华 航空业： 空管局、航空研究院、国际航空、国货航空 I T业： 联想集团、中信信息、大唐电信、恒生电子

17. www.yuanxiandeng.com 158 0152 4858 yuanxiandeng@gmail.com