Organisation & management

LEONARD Landry Leonard.landry@free.fr Organisation & management Organisation: Ensemble d'éléments en interaction, regroupés au sein d'une structure régulée, ayant un système de communication pour faciliter la circulation de l'information, dans le but de répondre à des besoins et d'atteindre des objectifs déterminés. Management: Processus instrumentés de créations, d’activation, de régulation des actions collectives humaines organisables. L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Objectifs : disposer de cadres conceptuels (« grilles d’analyse ») pour • comprendre les activités du management qui structurent la dynamique des organisations et des firmes • analyser et concevoir les cohérences entre organisation et stratégie développées par le management afin de pouvoir diagnostiquer et auditer les principales questions • appréhender les conditions de gestion du changement • Pourquoi ce cours ? • Les agencements organisationnels sont l’un des principaux facteur clé de la compétitivité des organisations et des firmes • Des connaissances à mobiliser pour le diagnostic stratégique, la gestion du changement et la conception de dispositifs de gestion opérationnelle Organisation &management L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Modèle socio-organisationnel Organisation &management Idéologies et représentations Ressources humaines disponibles Modèle d’organisation Conditions économiques Processus techniques Source : Yves Frédéric LivianIntroduction à l'Analyse des OrganisationsParis, Economica, 2000, 2e éd. L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Bibliographie • A.Rojot, Théorie des organisations, Eska, 2003 • H.Mintzberg, Le management, Ed d’Organisations, 1998 • A.Desreumaux, Théorie des organisations, EMS, 1998 • P.Joffre & Y.Simon, Encyclopédie de la gestion, Economica, 1997 • Evaluation • Travail écrit de 3 heures (2 ou 3 questions de réflexion, d’analyse ou de diagnostic.) • Documents et cours autorisés Organisation &management L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Séance 1: Introduction • Séance 2: exploitation et exploration • Séance 3: Individuel et collectif • Séance 4: raison et déraison • Séance 5: Emergent et délibéré • Séance 6: Intégration et différenciation • Séance 7: Délégation et décomposition Organisation &management L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Séance 1: Introduction Polysémie du terme Organisation: Conséquences sur: Définitions de l’organisation Types d’organisation La création des organisations Le Management Processus instrumentés de création, d’activation et de régulation des actions collectives humaines organisables Mise en place d’une dynamique d’organisation et d’action collective Organisation &management L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Séance 1: Introduction Une pluralité d’activités pour une question centrale Comment permettre le développement et le fonctionnement des organisations par la coordination du travail collectif ? Mener des activités d’exploration et des activités d’exploitation Réguler des actions individuelles et des actions collectives Développer l’intelligence par la raison et l’intuition Combiner des actions émergentes et des actions délibérées Assurer l’intégration et la différenciation Déléguer et décomposer des activités Organisation &management L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Séance 2: exploitation et exploration • Mener des activités d’exploration et des activités d’exploitation • Ancrage historique de la question : l’école classique du management (1910) • La définition de règles générales pour le bon fonctionnement des organisations • par l’administration générale (Fayol) • par la gestion scientifique du travail (Taylor) • par la Bureaucratie (Weber) Organisation &management L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Séance 2: exploitation et exploration • Ancrage historique de la question : l’école classique du management (1910) • la construction d ’un problème central : • les modes de rationalisation du travail • Un dilemme au cœur de l’innovation et de l’apprentissage organisationnel • Un retour méthodique sur les pratiques de management et sur les routines organisationnelle par l’étude systématique des postes de travail ou des formes d’organisation • Un résultat indéniable : l’abaissement des coûts de production, la contribution à une production de masse, le développement de la taille des organisations et la généralisation de l’innovation • Risque : Discours purement normatif par l ’énoncé d’un ensemble de principes et de prescriptions ou la tentation d’un modèle type idéal (« one best way ») • Des modèle socio-organisationnels types en fonction des couplages et découplages pratiqués entre exploration et exploitation Organisation &management L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Séance 2: exploitation et exploration • La définition de règles générales pour le bon fonctionnement des organisations • par l’administration générale (Fayol) Organisation &management Henri Fayol , la théorie administrative L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Séance 2: exploitation et exploration • La définition de règles générales pour le bon fonctionnement des organisations • par l’Organisation Scientifique du Travail (Taylor) Organisation &management Frederick W. Taylor , l’Organisation Scientifique du Travail (OST) L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Séance 2: exploitation et exploration • La définition de règles générales pour le bon fonctionnement des organisations • par l’Organisation Scientifique du Travail (Taylor) Organisation &management Frederick W. Taylor , l’Organisation Scientifique du Travail (OST) • 4 principes en matière d'organisation du travail • Séparation du travail de conception et d’exécution. • Les ingénieurs déterminent scientifiquement des standards de production incontestables. • Sélection scientifique et entraînement de l’ouvrier suivant ses aptitudes. • Le salarié doit être motivé par une rémunération à la pièce: principe d’équité. L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Séance 2: exploitation et exploration • La définition de règles générales pour le bon fonctionnement des organisations • par la Bureaucratie (Weber) Organisation &management Max Weber , la Bureaucratie L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Séance 2: exploitation et exploration Roue du système technique Organisation &management Temps 1100 - 1300 : Clocher 1750 - 1950 : Chronomètre 1950 - 2150 : Télématique Energie 1100 - 1300 : Moulins 1750 - 1950 : Thermique 1950 - 2150 : Electricité Matière 1100 - 1300 : Fer (outils ruraux) 1750 - 1950 : Acier, Ciment 1950 - 2150 : Polymères, bio, nano Vivant 1100 - 1300 : Sélection de semences 1750 - 1950 : Vaccination 1950 - 2150 : Manipulations génétiques Source - 2100 récit du prochain siècle - Th.Gaudin - Payot L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Séance 2: exploitation et exploration Modèle socio-organisationnel Organisation &management Idéologies et représentations Ressources humaines disponibles Modèle d’organisation Conditions économiques Processus techniques Source : Yves Frédéric LivianIntroduction à l'Analyse des OrganisationsParis, Economica, 2000, 2e éd. L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Organisation &management Séance 3: Individuel et collectif Réguler des actions individuelles et des actions collectives L’école des relations humaines (1930) 2.1 - Ancrage historique de la question 2.2 - La prise en compte « scientifique » du facteur humain sur la productivité 2.3 - Les effets réels mais pas permanents des dispositifs d’intervention et de gestion 2.4 - Une double réalité : formelle et informelle 2.5 - L’effet structurant des normes du groupe 2.6 - Rechercher une cohérence relative entre style d’exercice du pouvoir et processus de gestion L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Organisation &management Séance 3: Individuel et collectif 2.1 - Ancrage historique de la question : L’école des relations humaines (1930) Mary Parker Follett, Pionnière du management et de le RH De la notion de pouvoir sur à la notion de pouvoir avec L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Organisation &management Séance 3: Individuel et collectif 2.2 - La prise en compte « scientifiques » du facteur humain sur la productivité L’école des relations humaines (1930) • Abandon de la vision des classique: le facteur humain comme force de travail. • Recherche pour et avec des entreprises sur les possibilités d’amélioration des résultats l’importance du facteur humain • Postulat: • Démarche scientifiques : protocoles stricte et claire(groupe de test, placébo…) pertinence du résultat • Recherche sur l’humain et non sur son rapport a la machine. L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Organisation &management Séance 3: Individuel et collectif 2.3 - Les effets réels mais pas permanents des dispositifs d’intervention et de gestion Elton MAYO, expériences de Hawthorne (The Human problems of indutrial civilization 1949) Expérience fondatrice à l’usine de Hawthorne de la Western Electric. 1924 Effet de l ’éclairage sur le travail Effets de multiples autres facteurs liées aux conditions de travail. Conclusion selon laquelle les relations sociales (confiance, attention, formelles avec la direction et informelles dans le groupe) permettaient d ’améliorer les résultats. L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Organisation &management Séance 3: Individuel et collectif 2.4 - Une double réalité : formelle et informelle Chester I. Barnard , l’organisation formelle et informelle (The functions of the Executives 1938) Nécessité d’un équilibre organisationnel entre le travail fourni par l’acteur et l’ensemble des compensations qu’il reçoit en échange L’organisation est un système de coopération L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Organisation &management Séance 3: Individuel et collectif 2.4 - Une double réalité : formelle et informelle Abraham Maslow , la hiérarchie des besoins Actualité de la thèorie (web 2.0) L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Organisation &management Séance 3: Individuel et collectif 2.4 - Une double réalité : formelle et informelle Frederick Irving Herzberg, théorie bi-factorielle L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Organisation &management Séance 3: Individuel et collectif 2.5 - L’effet structurant des normes du groupe Kurt Lewin, la dynamique du groupe (The Human problems of indutrial civilization 1949) MuzaferSherif , convergence du groupe et maintient de la norme Expérience du point lumineux, effet autocinétique Solomon E. Asch Expérience des longueurs de trait, stimuli non ambigu L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Organisation &management Séance 3: Individuel et collectif • 2.6 - - Rechercher une cohérence relative entre style d’exercice du pouvoir et processus de gestion RensisLikert, les styles de leadership • Exploiteur autoritaire • Autoritaire bienveillant • Consultatif • Participatif Douglas Mac Gregor, la théorie Y • Théorie X: l ’homme est allergique au travail, il doit être encadré • Théorie Y: l’homme peut se diriger par lui-même, optimiser sa créativité et productivité de manière autonome L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Organisation &management Séance 4: raison et déraison Développer l’intelligence par la raison et l’intuition L’école béhavioriste (1945) 3.1 - Ancrage historique de la question : 3.2 - La construction du choix de l'individu 3.3 - La construction du choix organisationnel 3.4 – La construction du choix par le sens L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Organisation &management Séance 4: raison et déraison • La construction du choix de l'individu Igor Ansoff, typologie des décision Décision stratégique : lien organisation environnemnt (marché, produits) Décision administrative : (tactique) gestion des ressources et optimisation des allocations (personnel, capitaux, immatérielle….) Décision opérationnelle : liée à l’exploitation courante (facturation, gestion s des stocks….) L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Organisation &management Séance 4: raison et déraison • La construction du choix de l'individu Herbert Simon, la rationalité limité • Herbert Alexander Simon (1916 - 2001) a été « prix Nobel » d'économie en 1978) • Théoricien du management et de l’organisation • administrative behavior (1947) • Identification : (intelligence) • Reconnaissance du besoin de décision (occassion de choix) attention on ne parle pas de nécessité • Diagnostic (regroupement d’information pour comprendre, clarifier et définir le problème) • Développement (modélisation) • Recherche des solutions toute prête (toutes les soultions) • Conception des modifications de ces solutions prête ou de nouvelle solution • Sélection : (choix) • Tri • Evaluation (jugement, négociation et analyse) • Autorisation de mise en œuvre L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Organisation &management Séance 4: raison et déraison • La construction du choix de l'individu Herbert Simon, la rationalité limité • Herbert Alexander Simon (1916 - 2001) a été « prix Nobel » d'économie en 1978) • Théoricien du management et de l’organisation • administrative behavior (1947) • Dans son ouvrage de 1947, Administrative Behavior, Simon 3 distingue entre : • la décision objectivement rationnelle, qui est le fruit d'un comportement visant à maximiser les valeurs données dans une situation donnée ; • la décision subjectivement rationnelle, qui maximise les chances de parvenir à une fin donnée en fonction des connaissances réelles de l'individu ; • une décision consciemment rationnelle, qui ressort d'un processus conscient d'adaptation des moyens aux fins. Elle devient intentionnellement rationnelle si l'adaptation est faite de façon délibérée ; L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Organisation &management Séance 4: raison et déraison • La construction du choix de l'individu Herbert Simon, la rationalité limité • Herbert Alexander Simon (1916 - 2001) a été « prix Nobel » d'économie en 1978) • Théoricien du management et de l’organisation • administrative behavior (1947) • A la théorie néo-classique de l'homo-oeconomicus, Simon oppose la rationalité limitée et le "niveau d'aspiration et de satisfaction". Il donne une nouvelle vision de la structure de la prise de décision, applicable à toutes les organisations, fournissant ainsi une base à l'intégration de l'ensemble des sciences sociales. • La rationalité limitée est un concept utilisé en sociologie et en micro-économie. • L'acteur économique a un comportement rationnel, mais que cette rationalité se limite à l'ensemble de choix que peut envisager l'entendement humain et que l'acteur va s'arrêter au premier choix qu'il jugera satisfaisant. L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Organisation &management Séance 4: raison et déraison 3.3 - La construction du choix organisationnel Cyert et March, La théorie comportementale de l'organisation 1963 • La résolution des conflits : Une entreprise étant composée de coalitions de membres ayant des buts différents, il est nécessaire de mettre au point des procédures de résolution des conflits (rationalité locale: chaque coalition résous ses propres problèmes, et traitement séquentiel des problèmes : pas tout à la fois, il faut avancer pas à pas) • L'élimination de l'incertitude : Une firme cherche à éliminer progressivement les multitudes d'incertitudes qui l'entourent, mais telles les têtes de l'hydre, elles renaissent sans cesse à Irrationalité incontournable des choix à long terme. • La recherche de la problématique : Il est indispensable de rechercher les vraies causes des problèmes posés dans l'entreprise sans utiliser de masques (indulgence pour les " amis " et dénigrement des " ennemis ") : Il faut voir les réalités en face. • L'apprentissage : Les entreprises changent leurs comportements et la perception qu'elles ont des choses avec le temps, et ce qui est vrai aujourd'hui ne sera peut-être pas vrai demain (vision systémique). L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Organisation &management Séance 4: raison et déraison 3.3 - La construction du choix organisationnel La théorie de la poubelle (Garbage Can Theory, March, Cohen et Olsen, 1972) • 4 flots: • Le flot des occasions de choix (poubelle) • Le flot des problèmes • Le flot des solutions • Le flot des participants L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Organisation &management Séance 4: raison et déraison 3.4 – La construction du choix par le sens Weick : le rôle du sens dans le processus de décision • 1995 : Sensemaking in Organizations, Sage Publications, Californie • The Collapse of Sensemaking in Organizations : The Mann Gulch Disaster Karl E.Weick • La résilience Weickienne est une application du phénomène de résilience aux organisations. • C'est la capacité, pour une organisation, à maintenir un système d’actions organisé face à une situation inhabituelle dans le but de préserver la vie de l'organisation. L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Organisation &management Séance 5: Emergent et délibéré Combiner des actions émergentes et des actions délibérées L’approche systémique (1950) 1 - Ancrage historique de la question 2 - Les principes de l’analyse systémique 3. Régulation du système : le rôle du manager 4. Développement connexes Le système: C’est un ensemble durable d’éléments en interaction orienté vers un but. Nous remarquons que cette définition est très proche de celle d’une organisation. L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Organisation &management Séance 5: Emergent et délibéré • 1 - Ancrage historique de la question • 1950-60 : post 2nd GM, production de masse, industrialisation, crise financière de 29 (à laisser des traces) • Progrès techniquecomplexité croissante • Industrialisation et augmentation des moyens de transportmultiplication des interaction • Mulitiplication des acteurs et dépersonnaliastionincertitude, variabilité de l’environement (la guerre n’est pas loin) • La notion clé de système : • Étymologiquement, le mot provient du grec sustêma qui signifie "ensemble cohérent" • définitions : • Bertalanffy « complexe d'éléments en interaction » • Jacques Lesourne "Un système est un ensemble d'éléments lié par un ensemble de relations." • Joël de Rosnay "Un système est un ensemble d'éléments en interaction dynamique, organisé en fonction d'un but." L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Organisation &management Séance 5: Emergent et délibéré 2 - Les principes de l’analyse systémique Une théorie issue des sciences dures: La systémique se reconnaît aujourd’hui deux fondateurs de génie : le mathématicien Norbert Wiener et le biologiste Ludwig von Bertalanffy 1. Les apports de la cybernétique (N. Wiener) 2. La théorie du système ouvert ; La théorie générale des systèmes (TGS) (L. V. Bertalanffy) L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Organisation &management Séance 5: Emergent et délibéré 2 - Les principes de l’analyse systémique Quatre concepts sont fondamentaux pour comprendre ce qu’est un système : L’interaction (ou l’interrelation) renvoie à l’idée d’une causalité non-linéaire. Ce concept est essentiel pour comprendre la coévolution et la symbiose en biologie. Une forme particulière d’interaction est la rétroaction (ou feed-back) dont l’étude est au centre des travaux de la cybernétique. La totalité (ou la globalité). Si un système est d’abord un ensemble d’éléments, il ne s’y réduit pas.  le tout est plus que la somme de ses parties. Cette idée s’éclaire par le phénomène d’émergence : au niveau global, apparaissent des propriétés non déductibles des propriétés élémentaires, ce qu’on peut expliquer par un effet de seuil. L’organisation est le concept central pour comprendre ce qu’est un système. L’organisation est l’agencement d’une totalité en fonction de la répartition de ses éléments en niveaux hiérarchiques. Selon son degré d’organisation, une totalité n’aura pas les mêmes propriétés. On arrive ainsi à cette idée que les propriétés d’une totalité dépendent moins de la nature et du nombre d’éléments qu’ils contiennent que des relations qui s’instaurent entre eux. La complexité. La complexité d’un système tient au moins à trois facteurs : le degré élevé d’organisation ; l’incertitude de son environnement ; la difficulté, sinon l’impossibilité d’identifier tous les éléments et toutes les relations en jeu. L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Organisation &management Séance 5: Emergent et délibéré 2 - Les principes de l’analyse systémique L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Organisation &management Séance 5: Emergent et délibéré • 3. Régulation du système : le rôle du manager • Les mêmes processus assurent la construction de l’action collective et sa destruction (cercles vertueux - cercles vicieux). • Conséquences pour concevoir l’action managériale • Une activité de contrôle ouverte sur l’instabilité des systèmes • Penser les effets de seuils et les équilibrations • Envisager les conséquences non intentionnelles des actions intentionnelles • Travailler sur les conditions initiales pour tenter de guider les évolutions L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Organisation &management Séance 5: Emergent et délibéré 4. Développement connexes La théorie des systèmes socio-technique Les décennies 1950 et 1960 voient naître avec le Tavistock Institute de Londres, l'école dite sociotechnique. Cette école étudie le lien entre les systèmes techniques et humains. Elle part du constat que les changements technologiques ont un impact déterminant sur le fonctionnement des groupes et sur les individus qui les composent. Ce qui implique que les décisions doivent tenir compte des facteurs humains (qualifications, attentes, sentiments, valeurs) et de l’environnement (équipement, machinerie, procédés, horaires de travail, conditions de travail). L'école systémique va s'inscrire en prolongation des travaux de cette école. Katz D & Kahn R L. The social psychology of organizations L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Organisation &management Séance 5: Emergent et délibéré 4. Développement connexes Théorie du chaos La théorie du chaos traite des systèmes dynamiques rigoureusement déterministes, mais qui présentent un phénomène fondamental d'instabilité appelé « sensibilité aux conditions initiales » qui, modulant une propriété supplémentaire de récurrence, les rend non prédictibles en pratique sur le « long » terme. 3 type d’équilibre : Stabilité Instabilité explosive Comportements complexe (en présence de rétroaction positive et négative) L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Organisation &management Séance 6: Intégration et différenciation Assurer l’intégration et la différenciation L’école contingente (1960) 1 - Ancrage historique de la question : 2- Théorie de la contingence structurelle: définition et présentation 3 - Les principaux facteurs interne de contingence: age, taille, système technique, stratégie, pouvoir 4 - Le facteur externe de contingence: l’environnement 5 – L’apport de Mintzberg L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Organisation &management Séance 6: Intégration et différenciation Assurer l’intégration et la différenciation L’école contingente (1960) 1 - Ancrage historique : Approche systémique et théorie sociotechnique: approche globale de l’organisation prise en compte de l’environement Théorie classique: One best way stimuli=réponse L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Organisation &management Séance 6: Intégration et différenciation Assurer l’intégration et la différenciation L’école contingente (1960) 2- Théorie de la contingence structurelle: définition et présentation Contingence : possibilité qu'une chose arrive ou n'arrive pas Structurelle: Henry Mintzberg : « La structure d’une organisation peut être définie simplement comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ». Contingence structurelle: Les changements dans les variables vont affecter la structure de l’entreprise. L'école de la contingence tente de rendre compte de la manière dont se structurent les organisations en étudiant l'influence des variables de contexte sur les caractéristiques des organisations. L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Organisation &management Séance 6: Intégration et différenciation Assurer l’intégration et la différenciation L’école contingente (1960) 3 - Les principaux facteurs interne de contingence • Age: (Starbuck 1965, Stinchcombe 1965) •  les structures des entreprises sont liées à la période à laquelle les types d’industries auxquelles elles appartiennent sont apparus. Stinchcombe 1965 • les organisation vieillissent leur objectifs deviennent plus flexible et leurs structure sociales plus rigides: notion de résistance au changement. Starbuck 1965 • Taille: (Blau 1971) • Plus une entreprise est important en taille :plus la spécialisation est importante et plus il y a de niveaux hiérarchiques • la différentiation de l’entreprise : plus la différentiation est importante, plus le taux d’encadrement sera important. L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Organisation &management Séance 6: Intégration et différenciation Assurer l’intégration et la différenciation L’école contingente (1960) 3 - Les principaux facteurs interne de contingence • Système technique: (Woodward 1965) •  Woodward définie la technologie à travers des modes de productions: • production artisanale (à la commande, à l’unité, ou très petite série) • Production de masse (produits standardisés) • Production continue (les 3*8 heures : verreries, fonderies,…) privilégié. • Stratégie: (Chandler 1989) • à chaque changement stratégique, il y a un changement de structure. (Etude sur entreprise US sur 50 ans) • Pouvoir: (Samuel et Mannheim 1970, Heydebrand 1973, Holdaway et al. 1975, Reimann 1973). • L’aspiration au pouvoir des membres de l’organisation, en particulier si le chef d’entreprise a un profond besoin de pouvoir, il tend à accroître la centralisation (Dill 1965). L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Organisation &management Séance 6: Intégration et différenciation Assurer l’intégration et la différenciation L’école contingente (1960) 4 - Le facteur externe de contingence: l’environnement • Le préambule des 5 forces: • le pouvoir de négociation des clients ; • la menace d'entrants potentiels ; • le pouvoir de négociation des fournisseurs ; • la menace des produits de substitution ; • l'intensité de la concurrence intra sectorielle L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Organisation &management Séance 6: Intégration et différenciation Assurer l’intégration et la différenciation L’école contingente (1960) 4 - Le facteur externe de contingence: l’environnement • Stabilité, instabilité de l’environnement (BURNS et STALKER 1966) • mesure la variabilité de l’environnement à travers le changement de deux variables : • La technologie • Le marché • Burns et Stalker sont les premiers à utiliser le terme de « contingence structurelle » • Type de structure fonction de l’environement : • Structures mécanistes : cela correspond à des environnements stables. • Structures organiques : cela correspond à des environnements très instables. L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Organisation &management Séance 6: Intégration et différenciation Assurer l’intégration et la différenciation L’école contingente (1960) 4 - Le facteur externe de contingence: l’environnement • L’incertitude de l’environnement (Lawrence & Lorsch1967) •  « les grandes organisations sont si complexes que, généralement, les chercheurs n’en étudient qu’une partie ou se limitent à certains aspects de leur fonctionnement ».(Adapter les structures de l’entreprise, p.22) • Approche systémique de l’organisation • Intégration:« la qualité de la collaboration qui existe entre des départements qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire aux demandes de l’environnement. » • Différenciation: « les différences d’attitudes et de comportements et non uniquement le simple fait du fractionnement et de la spécialisation ». • Cohérence entre la structure et l’environement L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Organisation &management Séance 6: Intégration et différenciation Assurer l’intégration et la différenciation L’école contingente (1960) 5 – L’apport de Mintzberg Henri Mintzberg , structure et dynamique de l’organisation • Cinq composantes de la structure: • Le centre opérationnel • Le sommet stratégique • La ligne hiérarchique • La technostructure • Les fonctionnels de support logistique • Cinq (plus une) configurations: • entrepreneuriale • bureaucratique (de la technostructure) • divisionnalisée • professionnelle • innovatrice (adhocratie) • missionnaire L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

Organisation &management Séance 7: Délégation et décomposition Déléguer et décomposer des activités L’approche contractuelle (1970) 1 - Ancrage historique de la question : 2 - Une source principale d’inspiration centrale : le problème des droits de propriété et de l’allocation satisfaisante des ressources (A.Alchian et H.Demsetz - 1972) 3- De multiples problèmes et incertitudes 4 - Décomposer les activités et construire les frontières de l’organisation en fonction de la spécificité des actifs pour économiser sur les coûts de transaction (TCT) 5 - Déléguer les activités et organiser les relations principal - agent pour économiser sur les coûts de contrôle L3 Banque Finance (BFR) - Organisation & Management

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