LEAN thinking Malin Holmberg

1. LEAN thinkingMalin Holmberg malin@leanovation.se

2. Än mer effektiva förbättringsgrupper TILLVÄXT Frigjorda resurser för nya satsningar Än mer Engagerade medarbetare Ökad företags- samverkan Minskat slöseri Att jobba lean Mer meningsfullt arbete Ökad lönsamhet Ökad effektivitet Färre brandkårs- utryckningar Mer nöjd kund Kortare genomloppstid Färre fel Minskade reklamationer

3. LEAN thinking Ett kundfokuserat produktionssystem där processerna förbättras och utvecklas genom att vi ständigt jobbar med att identifiera och eliminera icke värdeadderande aktiviteter

4. Historik • Ford • Tekniken • Arbetsmetoden • Toyota, TPS • Grundades 1950 • Grunden är Just in Time • Myntades 1938 • Sättet att se på människan • Amerikanska universitet 1988 • - Generaliserade TPS

5. Lean – det vill säga • …smärt, slank, smidig, vig, välmotionerad och utan onödigt fett – lagom för uppgiften, varken för fet eller för mager. • Lagom • Företag som är Lean En ny generation tillverkningsföretag som är snabba, resurssnåla och smidiga när de med sina kunder i fokus skapar ständigt bättre processer med överlägsen kvalitet till allt lägre kostnader.

6. Varför vill vi införa Lean? Korta led- och cykeltiden Öka flexibiliteten Förbättra kvaliteten Förbättra säkerhet och ergonomi Skapa ordning&reda Optimera produktionsytan Förbättra realiseringen av produktionsplaner Förbättra produktiviteten Minimera lagernivåer

7. öka vår konkurrenskraft expandera utan ökade kostnader

8. Vinster med lean • Gör rätt saker på rätt sätt, vid rätt tillfälle och till rätt kvalitet • Ökar effektiviteten och därmed producera mer till samma eller mindre resurser

9. 3 typer av aktiviteter: Värdeadderande: • Aktiviteter som innebär att material alt information omvandlas till något som kunden är beredd att betala för. Icke värdeadderande: • Aktiviteter som tar tid, resurser och utrymme men som inte bidrar till att addera något värde för kunden. Indirekt värdeadderande: • Aktiviteter som är nödvändiga för att driva verksamheten. Till exempel löneutbetalning, finansiell rapportering mm.

10. 8 typer av slöseri Lager SLÖSERI Väntan Transporter Rörelse Omarbete Överarbete Överproduktion Personal

11. 50% icke värde adderande 95% icke värde adderande Nuläge Vision 50% värde adderande 5% värde adderande Målsättningen är att eliminera slöseri

12. Värdeadderande– Icke värdeadderande Före förändring V N S Ledtid = 10 timmar V = Värdeadderande = 5% = 30 minuter  Optimera N = Nödvändigt = 40% = 4 timmar  Minimera S = Slöseri = 55% = 5½ timmar  Eliminera

13. Värdeadderande– Icke värdeadderande Efter förändring N S V Ledtid = 8 timmar V = Värdeadderande = 6,25% = 30 minuter  Optimera N = Nödvändigt = 37,5% = 3 timmar  Minimera S = Slöseri = 56% = 4½ timmar  Eliminera

14. Värdeadderande– Icke värdeadderande Ytterligare förändring V S N Ledtid = 5 timmar V = Värdeadderande = 10% = 30 minuter  Optimera N = Nödvändigt = 40% = 2 timmar  Minimera S = Slöseri = 50% = 2½ timmar  Eliminera

15. Värdeadderande– Icke värdeadderande

16. Verktyg • Value Stream Mapping • 5S • Visuell styrning • Cell design • QCO • Kanban • Kaizen • etc

17. Value Stream Mapping • Nulägesanalys • Grunden till hur man jobbar med Lean

18. Value Stream Map - Current State Op 2 1/dag 3 ggr/vecka Op 1 Mott I = 1 = 2 500 st CT = 5 sec C/T = 62 sec C/O = 4 hrs C/O = 4 hrs Uptime = 80% Uptime = 80% Quality = 98% Quality = 98% 6-veckor prognos Produktions-planering Leverantör Kund Daglig order daglig order Daily Schedule Daily Order Montering Lager I I I = 15 000 units = 2 = 1 I 5 kolli 8800 st 2500 st 1 shift CT = 30 sec 1 kolli - 1200 st C/O = none CT = 180 sec Uptime = 90% Quality = 99% 3 shifts 2 maskiner LT= 35.6 dagar 6.5 days 9.6 days 2.7 days 16.8 days 180 sec 5 sec 30 sec 62 sec CT= 277 sec.

19. Value Stream Mapping • Framtiden? • Vad behöver vi göra för att nå framtiden?

20. Value Stream Map - Future State 20 tote 20 Felsäkring 6-veckors prognos Affärs-system Kund Leverantör daglig order daglig order Daily order coil dagligen Pull System 1/dag batch Kolli Op 1 Op 2 + Mont Utlastning 5S L Staging R Coil Changeover Takt = 60 sec. C/O = 7 min. Uptime = 97% Quality = 99% 1 shift C/O < 10 min. Changeover LT= 4.5 dagar 1.5 days 1 day 2 days 1 sec. 168 sec. CT= 169 sec.

21. Ordning och Reda (5S ) • S1: Sortera • Identifiera saker på arbetsplatsen som används ofta (=dagligen), ibland (=veckovis), sällan (=någon gång/månad) alternativt aldrig. • S2: Strukturera • "A place for everything and everything on its place” • Strukturera sakerna som ska finnas inom området • Ju oftare något används desto mer lättåtkomlig placering • Alla platser ska vara markerade med vad som förväntas finnas på platsen och ev markera maximalt antal komponenter/pallar/lådor eller dylikt • S3: Städa • S4: Standardisera • S5: Skapa Vana • Städrutin, Uppföljningsschema, Åtgärdslista, Veckorevisioner, 5S tavla mm

22. Visuell styrning • Tavla så att alla har möjlighet att se hur det går; för avdelningen, företaget, koncernen • Resultat • Ansvarsområden • Mål och visioner • o s v

23. Ekonomi Kund- tillfredsställelse Vår personal Veckans höjdpunkter Antal nya order Personalomsättning Lönsamhet/budget Antal förlorade order Frånvaro / Närvaro Förseningar / leveranser totalt Index kundservice Slöseri/reklamationer Tillbud/olyckor Genomsnitt värde/order Personalenkät Veckans försäljning/budget Exempel på informationstavla Personalfest

24. Cell design • Optimera arbetsplatsen • Förkorta cykeltider • Förkorta avstånd • Ergonomi • Balanserade operationer

25. Balansering vid Cell design Tid Tid Operation Operation 1 2 3 1 2 3 4

26. Nuläge - Cell design 4 5 3 2 1

27. Nuläge – Transporter 4 5 3 2 1

28. Drömläge - Cell design 2 3 Frame 1

29. Drömläge - transporter 2 3 Frame 1

30. Besparingar vid Cell design 200 m2 • Yta: 583 m2 • Trans: 2,4 km  • CT 153 s  • ST 840 s  • PIA 180 st  • Tillverkning 200 st/v  0,2 km 125 s 49 s 63 st 400 st/v

31. QCO • Quick Change Over • ”snabba omställningar” • Minska ställtider • Öka kontrollen över omställningarna

32. Kapacitet = (tillgänglig körtid) x (tillverkningshastighet) Före: Ställtid Tillgänlig körtid Minska ställtiden  utökad tillgänlig körtid Efter: Ställtid Tillgänglig körtid Utökad tillgänglig körtid  ökad kapacitet

33. Kaizen • Ständiga förbättringar • Se själva • Gör själva • Åtgärdslista

34. Kanban • Material- och produktionsstyrning • Säkerställer att varan/tjänsten dras fram • Rätt produkt i rätt tid och i rätt antal • Minimera lager • Maximera omsättningshastighet för lager

35. Kanbansystem TOM TOM

36. Tips vid LEAN arbete • Börja i liten skala och utöka • Informera • Utbilda • Fokusera

37. Att driva LEAN - projekt • Välj ut värdeflöde eller avdelning • Gör värdeflödesanalys • Ta fram drömläge för värdeflödesanalys och målbild • Genomför de aktiviteter/verktyg som behövs för att nå drömläget • Mät resultat • Fortsätt att bekämpa slöseri - Förbättra

38. Lean handlar om… • 20% teknik • 80% kultur

39. ALLA måste vara involverade • Från VD till operatörer • Ledningen är bästa förebilden • Barn gör som vi gör… • Varför ska operatörerna arbeta efter 5S om inte löneassistenten gör det?