LİDERLİK

1. LİDERLİK Prof. Dr. Tanıl KILINÇ

2. LİDER/LİDERLİK VE YÖNETİM/YÖNETİCİLİK KAVRAMLARI KURUM Hedef YÖNETİCİ LİDER = Yönlendirme Yönlendirme Hedef GRUP (AST) GRUP (İZLEYİCİ) FARK: • HEDEF KİMİN? • GÜCÜN KAYNAĞI?

3. BENNIS/DRUCKER YÖNETİCİLİK İŞLERİ DOĞRU YAPMAKTIR, LİDERLİK İSE DOĞRU OLANI YAPMAKTIR.

4. KOTTER YÖNETİMİN SORUMLULUĞU, RİSKİ ASGARİYE İNDİRMEK VE VAR OLAN SİSTEMİ ÇALIŞIR KILMAKTIR. DEĞİŞİM, TANIMI GEREĞİ, YENİ BİR SİSTEM YARATMAYI GEREKTİRİR VE BAĞLI OLARAK BU SİSTEM DE HER ZAMAN LİDERLİK İSTER.

5. COVEY BİR GRUP ÇALIŞANIN VAHŞİ BİR ORTAMDA BALTALARLA KENDİLERİNE YOL AÇTIKLARINI HAYAL EDİN. ONLAR ÜRETİCİDİR, SORUN ÇÖZÜCÜDÜR. AĞAÇLARI KESER, ORMANIN ZEMİNİNİ TEMİZLERLER. YÖNETİCİLER ONLARIN GERİSİNDEDİR. BALTALARI BİLER, PROSEDÜR VE POLİTİKA KONULARINDA EL KİTAPLARI HAZIRLAR, KAS GELİŞTİRME PROGRAMLARI UYGULAR, KURSLAR DÜZENLER, GELİŞTİRİLMİŞ TEKNOLOJİYİ İŞE KATIP ÇALIŞMA PROGRAMLARI VE BALTA SALLAYANLAR İÇİN ÜCRETLENDİRME PROGRAMLARI HAZIRLAR... BURADA LİDER, EN YÜKSEK AĞACA TIRMANARAK ETRAFI İNCELEYEN VE SONRA DA “YANLIŞ ORMANDAYIZ!” DİYE BAĞIRAN KİŞİDİR.

6. GÜNÜMÜZ ÖRGÜTSEL LİDERLİK ANLAYIŞI ÖRGÜT İÇİN DEĞİŞİME UYUM SAĞLAYACAK VE DEĞİŞİMİ GERÇEKLEŞTİRECEK BİR VİZYONUN YARATILMASI, BU VİZYONUN ÖRGÜTÜN TÜM ÇALIŞANLARINA BENİMSETİLMESİ VE VİZYONA ULAŞMAYA YÖNELİK DEĞİŞİMLERİN KURUMSALLAŞTIRILMASI SÜRECİ

7. GELENEKSEL ÖRGÜTSEL LİDERLİK YAKLAŞIMLARI • ÖZELLİKLER YAKLAŞIMI (1920-1940’LAR) BAŞARILI LİDERLER, BAŞARISIZ LİDERLERE NAZARAN FİZİKSEL, ZİHİNSEL, DAVRANIŞSAL ÖZELLİKLER VE KİŞİLİK ÖZELLİKLERİ AÇISINDAN FARKLILAŞIR. • DAVRANIŞSAL YAKLAŞIM (1940’LAR-1970’LER) LİDER BAŞARISI, LİDERİN ASTLARINA YÖNELİK DAVRANIŞLARINDAKİ FARKTAN KAYNAKLANIR. DEMOKRATİK TARZA SAHİP LİDERLER, OTOKRAT TARZA SAHİP OLANLARDAN DAHA BAŞARILIDIR. • DURUMSALLIK YAKLAŞIMI (1970’LER-1990’LAR) LİDER BAŞARISI, LİDERİN DURUMA UYGUN OLARAK DEMOKRATİK VE/VEYA OTOKRATİK TARZI UYGULAMASINDAN KAYNAKLANIR. BAŞARILI LİDERLER DURUMU İYİ ANALİZ EDİP, DOĞRU TARZI UYGULAYABİLENLERDİR.

8. GÜNÜMÜZ LİDERLİK ANLAYIŞININ DEĞİŞTİRDİĞİ BAKIŞLAR • LİDER VE LİDERLİK FARKLIDIR VE LİDERLİK HER ZAMAN GÜÇLÜ BİR “LİDERİN” VARLIĞINI GEREKTİRMEZ. • LİDERLİK TEPE YÖNETİCİNİN ASLİ FONKSİYONUDUR. ORTA VE ALT KADEME YÖNETİCİLER İÇİN İSE KRİZ VE KAOS ORTAMLARINDA GEREKİR (OYSA İYİ BİR YÖNETİCİNİN ASLİ İŞİ KRİZ VE KAOSU EN AZA İNDİRECEK YÖNETSEL SİSTEMİ OLUŞTURMASIDIR). DOLAYISI İLE ORTA VE ALT KADEME YÖNETİCİLERİN GÜÇLÜ LİDERLİK SERGİLEMELERİ YÖNETSEL ZAAFİYETLERİNİN GÖSTERGESİ OLARAK DÜŞÜNÜLEBİLİR. BU DA KURUMSALLAŞMANIN DÜŞÜKLÜĞÜNÜN TEMEL GÖSTERGESİDİR.

9. GÜNÜMÜZ LİDERLİK ANLAYIŞININ DEĞİŞTİRDİĞİ BAKIŞLAR • LİDERLİK GÜÇLÜ BİR LİDER TARAFINDAN VE/VEYA UYUMLU BİR LİDERLİK EKİBİ TARAFINDAN (TEPE EKİBİ) GERÇEKLEŞTİRİLEBİLİR. BİRİNCİSİ GÜÇLÜ BİR KARİZMATİK ETKİLEMEYİ, İKİNCİSİ İSE EKİP UYUMUNU GEREKLİ KILAR. • TÜM GÜÇLÜ LİDERLER KARİZMATİKTİR. AMA TÜM KARİZMATİK (VE DOLAYISI İLE GÜÇLÜ) LİDERLER OLUMLU DEĞİLDİR. • GÜÇLÜ LİDERLERİN ETKİN EKİPLERE SAHİP OLDUĞU İNANCI BÜYÜK ÖLÇÜDE DOĞRU DEĞİLDİR. EKİP OLMA İLE LİDERE SADAKAT ÇOK FARKLI KAVRAMLARDIR. EKİPLER, EKİP LİDERLİĞİNE İHTİYAÇ DUYARLAR.

10. KATZ VE KAHN LİDERLİĞE SİSTEM YAKLAŞIMI %40-50 Üst Kademe Yönetici %40-%50 %5-10 %20-%30 %20-%30 %40-%50 Orta Kademe Yönetici Alt Kademe Yönetici %40-50 %40-%50 %5-10 Kavramsal Beceri Teknik Beceri Beşeri Beceri

11. LİDER DAVRANIŞI 2 3 (Yüksek) Yüksek Görev Yüksek İlişki İkna Eden Katan Düşük Görev Yüksek İlişki Düşük İlişki -İLİŞKİ DAVRANIŞI- Yüksek Görev Düşük İlişki Düşük Görev (Düşük) Yetki Devreden Anlatan 4 1 O2 (Yüksek) O4 O3 O1 (Düşük) -GÖREV DAVRANIŞI-

12. DİKEY İKİLİ BAĞLANTI MODELİ Bireylerarası çekicilik Ast’ın algılanan yeterliliği Grup Dışı Başlangıç Etkileşimleri Yönetici-Üye İlişkileri Grup İçi Gelişme İhtiyacının gücü Rol Beklentileri

13. DİKEY İKİLİ BAĞLANTI İLİŞKİLİLİĞİ Yönetici (Müdür) Grup içi Nezaretçi Grup Dışı Nezaretçi Ast 1-1 Ast 1-2 Ast 0-1 Ast 0-2 Ast 0-3 Ast 1-3

14. VROOM-YETTON MODELİ KARAR SÜRECİ AKIŞ ŞEMASI G Tercih edilen çözümler açısından astlar arasında çatışma ihtimali var mı? B Yeterli bilgiye sahip miyim? C Sorun yapılanmış mı? D Kararın astlar tarafından kabulü etkin bir yürütme için gerekli mi? E Kararı kendim verirsem, bunu astların kabul edecekleri kesin mi? F Astlar, bu sorunun çözümü ile ulaşılacak örgütsel hedefleri paylaşıyorlar mu? A Bir çözümün diğerinden daha rasyonel olması gibi bir kalite gereksinimi var mı? I Hayır II Evet Evet III Hayır Hayır IV V Hayır Evet VI Evet Evet Evet VII Evet Hayır Evet Evet Hayır Hayır VIII Hayır Hayır Evet Evet Hayır X IX Hayır Evet XI Evet XII Evet Hayır Hayır XIII Hayır XIV

15. VROOM YETTON KARAR VERME TARZLARI • AI: Yönetici kararı tek başına, kendi bilgisiyle verir. • AII: Yönetici kararı nabız yoklayarak verir. • CI: Yönetici kararı, astlarına tek tek fikir sorarak verir. • CII: Yönetici karar için astlarından fikir sorar; kararı konsensusla ya da kendi verir. • GII: Kararı grup verir.

16. SORUN TİPİ I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII XIII XIV UYGULANABİLİR SET AI, AII, CI, CII, GII AI, AII, CI, CII, GII GII AI, AII, CI, CII, GII* AI, AII, CI, CII, GII* GII CII CI, CII AII, CI, CII, GII* AII, CI, CII, GII* CII, GII* GII CII CII, GII* SORUN TİPLERİNE GÖRE UYGULANABİLİR KARAR SETİ • Yalnızca “F” durumsallık koşulunun “evet” olması durumunda uygulanabilir sette • yer alır.

17. LİDERLİK ATIF MODELLERİ • SOSYAL VE BİLGİSEL • FAKTÖRLER • Özgünlük • Süreklilik • Fikir birliği SORUMLULUĞUN ALGILANAN KAYNAĞI (BAĞIMSIZ DEĞİŞKENLER) • ASTIN YETERSİZ • BAŞARIMININ • GÖZLEMLENMESİ • (Örn: Kalite düşüklüğü) • Red edilen ürünlerin • çokluğu • Aşırı ıskarta miktarı; • ürünlerin geri dönmesi • Aşırı üretim maliyeti • Astın devamsızlığı • İşin vaktinde bitmemesi • İş arkadaşlarıyla • uyumsuzluk • Çalışmanın kesintiye • uğratılması • YETERSİZ BAŞARIMIN • NEDENİ OLARAK • ATFEDİLENLER • İÇSEL NEDENLER • Astın çabasının azlığı • Astın yeteneğinin azlığı • Astın görev taahhüdünün • düşüklüğü • DIŞSAL NEDENLER • Uygun olmayan donanım • Gerçekçi olmayan iş bitim • süreleri • Diğer ekip üyelerinin • yetersizliği • Görevin güçlüğü • Şanssızlık • ATIFLARA TEPKİ • OLARAK LİDERİN • DAVRANIŞLARI • Alenen ayıplama • Başka bölüme transfer • etme • Rütbe tenzili • Eğitim ve yetiştirme • İş zenginleştirme • İşin yeniden • tasarımlanması • Kişisel ilgi gösterme • Sempati ve destek BAĞLANTI=1 BAĞLANTI=2 Önyargı Önyargı Kişisel ya da örgütsel politikalar

18. LİDERLİĞE İKAMELER YAKLAŞIMI Liderlik Tarzları Durumsal Değişkenler

19. DAVRANIŞSAL SAPMA KREDİSİ • Lider, öncelikle gruptan biri gibi görülüp kredi toplar. • Elde ettiği kredileri grubu başarıya götürecek biçimde kullanır, daha fazla kredi toplar. • Yüksek kredilerle kendi hedefini grubun hedefi haline getirir.

20. KARİZMATİK LİDERİN ÖZELLİKLERİ • Yüksek özgüvene sahip olma • Yüksek etkileme ve baskın olma ihtiyacı • İnançların doğruluğuna ikna etme yeteneği • Kişisel risk üstlenme • Kendini feda etme • Güven uyandırma • Vizyona ulaşmak için yüksek maliyete katlanmaya hazır olma • Güdüleri harekete geçirme yeteneği • Pozitif sinerjiyi yayma

21. KARİZMATİK LİDERİN GÖSTERMESİ GEREKEN DAVRANIŞSAL YÖNELİM VE ETKİLEME TARZLARI • İdeolojik hedefler belirleme ve yayma • İzleyicileriyle, onlardan yüksek hedeflerle ilgili beklentilerini ileterek iletişimde bulunma • İzleyicilerine model oluşturma • İzleyicilerindeki güdüleri canlandırma • Geleneksel çalışma ve davranış kalıplarının dışına çıkma • Kişisel güç ve ikna cazibesi ile etkilemeye çalışma • Kişisel özdeşleşmeyi sağlama • Sosyal özdeşleşmeyi sağlama • Kendi tutum, değer, hedef ve inançlarının izleyiciler tarafından içselleştirilmesini sağlama • Kendi sorun ve engellerini, izleyicilerin sorunu haline getirebilme • İzleyicilerindeki korku, kaygı, suçluluk ya da düşmanlık duygularını (vizyona götürebilecek biçimde) bir kişiye ya da bir figüre yönlendirebilme • Bastırılmış duyguların açığa çıkmasını ve hızla yayılmasını sağlayacak bir davayı vurgulama ya da sembolize etme

22. KARİZMATİK LİDERİN ORTAYA ÇIKMASINI KOLAYLAŞTIRICI KOŞULLAR • Değişimi zorunlu kılan ya da mevcut durumu yaşanmaz kılan kriz, kaos ya da belirsizlik koşullarının mevcudiyeti • İzleyicilerin görev ve rollerinin ideoloji ile bağlantılandırılmış olması • Mevcut koşullardan tatminsizlik duygusunun yoğun biçimde yaşanması (Ataletin açığa çıkması) • Aslında mevcut olmayan bir sorunun suni olarak yaratılmış olması • Geleneksel işgörme yol ve yöntemlerinin değerini yitirmiş olması (gözden düşmüş olmaları) • İzleyicilerin kimlik ve değerlerinin liderin vizyonu ile uyumlu olması • Örgüte bağlılığı sağlayan bir misyonun mevcudiyeti • Örgütte çok sayıda insanın yetersizlik, korku, pişmanlık, suçluluk, düşmanlık duygularını yaşıyor olması • Bastırılmış duygu ve tepkileri harekete geçirecek bir davanın mevcut olması

23. KARİZMATİK LİDERLİK YAKLAŞIMLARI DEĞERLEME BOYUTU

24. OLUMSUZ KARİZMATİK LİDERLERİN ÖZELLİKLERİ • Kurumun vizyonuna, ideallerine ya da “dava”ya bağlılıktan ziyade kendilerine sadakate önem verirler. • İdeolojinin ve/veya vizyonun cazibesini kişisel güç kazanma aracı olarak kullanırlar. • İzleyicilerinin sürekli zayıf ve kendilerine bağımlı kalmasını isterler. • Önemli konuların tamamında kararları kendileri verirler. • İzleyicilerini genel olarak bilgilendirmezler. • Ödül ve cezaları kuruma ve/veya topluma hizmete göre değil, izleyicileri eyleme geçirmek veya kontrol altında tutmak amacıyla kullanırlar. • Büyük bir çoğunluğu aşırı ölçüde narsistirler ve kendilerinin toplum ve/veya kurumları için bir lütuf olduğuna inanırlar. • Liderliklerini sürdürmek için yeni ve güçlü bir vizyonu telaffuz etmek ve ona ulaştırma çabasına girmek yerine, çözebilecekleri yeni krizler çıkarmayı yeğlerler.

25. BASS’IN DÖNÜŞÜMSEL LİDERLİK YAKLAŞIMI ETKİLEŞİMSEL LİDERLER 1. Koşullu Ödül: İyi performansı ödüllendirmeye söz verir. Belirli çabayı belirli ödüllerle değerlendirir. Başarıları kabul eder. Kural ve standartlardan sapmaları araştırır; gözler ve düzeltici eylemleri üstlenir. 2. İstisnalarla Yönetim: (Aktif) 3. İstisnalarla Yönetim: (Pasif) Sadece standartlar tutturulmadığında müdahale eder. Karar vermekten kaçınır, sorumluluktan vazgeçer. 4. Serbest Bırakıcı: DÖNÜŞÜMSEL LİDERLER Misyon ve vizyon duygusu sağlar; gurur duygusunu beyinlere işler; güven ve saygı kazanır. 1. Karizma: Yüksek beklentilerle iletişimde bulunur; çabaları odaklaştırmada semboller kullanır; önemli maksatları basit yollarla ifade eder. 2. İlham Verme: Zekayı, akılcılığı ve dikkatli problem çözmeyi teşvik eder. 3. Entelektüel Teşvik: Kişilere önem verme, çalışanların her birine bir birey olarak davranma, tavsiyelerde bulunma,koçluk yapma. 4. Bireyi Dikkate Alma:

26. BASS’IN ETKİLEŞİMSEL VE DÖNÜŞÜMSEL LİDERLİK MODELİ • Dönüşümsel Liderlik • Karizmatik davranış • İnsanı dikkate alma • Entelektüel teşvik • (Uyarma) İzleyicilerin hedeflerini yükseltme ve genişletme Beklentilerin ötesine taşan performans • Etkileşimsel Liderlik • Koşullu ödül • İstisnalarla yönetim Üzerinde anlaşmaya varılan performans Lider/ İzleyici Mübadelesi