نحوه استفاده از QFD در تدوين استراتژي های رقابتی توليد و عمليات

1. نحوه استفاده از QFD در تدوين استراتژي های رقابتی توليد و عمليات

2. بيان مسئله

3. سوال اصلی آيا ميتوان مدلی برای همسويی استراتژيهای توليد و عمليات و استراتژيهای کسب و کار تدوين کرد ؟

4. اهميت موضوع : نياز به همسويی عملکرد استراتژی کسب و کار ؟ استراتژی توليد هدف : پيدا کردن چگونگی همسويی

19. ماتريس همبستگي الزامات فني و مهندسي (HOWs) خواسته‌ها و الزامات كيفي مشتريان (WHATs) ماتريس ارتباطات ارزيابي رقبا (با در نظر گرفتن خواسته‌هاي كيفي) مقادير هدف ارزيابي رقبا (با درنظر گرفتن الزامات فني و مهندسي) نمونه‌اي از يك ماتريس خانه كيفيت

20. طرح ريزی محصول رويكرد چهار مرحله‌اي به QFD مشخصه های کيفی محصول طراحی محصول نيازمنديهای کيفی مشتريان مشخصه های قطعات چه مقدار مشخصه های کيفی چه مقدار

21. طرح ريزی فرآیند رويكرد چهار مرحله‌اي به QFD فرآیند ساخت مشخصه های قطعات برنامه ریزی کنترل فرآیند نیاز مندیهای کنترل فرآیند چه مقدار فرآیند ساخت چه مقدار

22. تفاوتهاي اساسي ميان طراحي محصول و برنامه‌ريزي استراتژيك

25. مورد کاربردی • استفاده از QFD برای تدوين استراتژيهای توليد دريک کارخانه توليد قطعات خودرو.

26. استفاده از QFD در برنامه ريزي استراتژيك توليد صنعتي در NPM گام 1) تعريف محيط كسب و كار- در اين مرحله مديريت ارشد NPM بخش بندي فعلي بازار خود را با نگاه به بخشهاي جديد بازار كه مي‌خواهند وارد شوند، معرفي كردند. براي اين بخشهاي بازار، NPM معيارهاي برنده شدن در سفارش و پس از آن استراتژيهاي كسب و كار خود را تعريف نمود. (شكل 1). اين استراتژيها خصوصيتها (ويژگيهاي) كسب و كار مطلوب NPM است. ”درجه اهميت“ كه اهميت نسبي هر استراتژي كسب و كار را نشان مي‌دهد بوسيله مديريت ارشد و بر اساس تجربيات آنها و اطلاعات در دسترس مشخص شده بود. (مثل جايگاه رقبا، بررسيهاي بازار و گزارش شكايات). وزنها از 1 تا 10 كه يك مقياس سنتي براي قضاوت مديران است، امتيار بندي شده بود. ”تنوع بخشي مشتري محور“ و ”تركيب محصول گسترده“ مهمترين استراتژيهاي كسب و كاري بودند كه مورد توجه قرار گرفته بودند.

28. گام 2) مرحله تدوين استراتژيهاي وظيفه‌اي: استراتژي كسب و كار در ماتريس 1 به همه استراتژيهاي سطح وظيفه‌اي ترجمه گرديد. (شكل قبلي). يك جلسه QFD كه مديريت ارشد و همه مديران سطح وظيفه‌اي در آن مشاركت داشتند براي شناسايي مناسب ترين استراتژيهاي سطح وظيفه‌اي كه بهترين برآورنده ”نداي كسب و كار“ باشد، تشكيل شده بود. سقف ماتريس براي شناسايي تعاملات همه استراتژيهاي سطح وظيفه‌اي بكار گرفته شده است. وزن نسبي همه استراتژيهاي وظيفه‌اي مهم به درجه اهميت ويژگيهاي مطلوب براي مرحله بعد تبديل مي‌شود. همه استراتژيهاي وظيفه‌اي كه وزن نسبي بيشتر از 9 و آنهايي كه با آنها تعامل مثبت قوي داشتند به مرحله بعد منتقل شدند. ”كارخانه درون كارخانه“ بعنوان مؤثرترين استراتژي توليد صنعتي براي كسب و كار شناخته شده بود.

29. گام 3) مرحله تدوين اولويتهاي توليد صنعتي: استراتژيهاي سطح وظيفه‌اي مهم كه در مرحله قبلي شناسايي شده بود، در ماتريس 2 كه در شكل (2)نشان داده شده است به اولويتها و ابتكارات توليد صنعتي ترجمه (تبديل) گرديد. ابتكارات توليدي مختلفي توسط اعضاي تيم از طريق جلسه طوفان مغزي پيشنهاد گرديد. تيم كاري مهمترين ابتكارات را پس از تجزيه و تحليل ماتريس شناسايي كرد. اينها به مرحله بعدي منتقل گرديدند. ”كوتاه كردن زمان تحويل سفارش“ بعنوان مهمترين ابتكار توليدي در ميان گزينه‌ها شناخته شد. ”افزايش ظرفيت پذيرش“ كه رابطه مثبت قوي با ”كوتاه كردن زمان تحويل سفارش“ داشت نيز به مرحله بعد منتقل گرديد.

31. گام 4) مرحله تدوين برنامه‌هاي عملياتي: وقتي‌كه اولويتهاي رقابتي مشخص شدند، مهندسين و مديران توليد، اولويتها را به برنامه‌هاي عملي مناسب همانطوريكه در ماتريس 3 ديده مي‌شود، (شكل3) گسترش مي‌دهند. برنامه‌هاي عملي چندي براي آن اولويتهاي توليد صنعتي در معرض انتخاب مي‌باشند. اگرچه، براي توضيح تنها مهمترين آنها را در ماتريس فهرست كرده‌ايم. در اين مسئله ”تعويض قالبها در يك دقيقه“ SMED بعنوان بهترين برنامه براي اولويتهاي توليد صنعتي مورد توجه قرار گرفته بود.

33. گام 5) مرحله تدوين وظايف جزئي: به منظور اجراي برنامه‌هاي عملي،‌ وظايف جزئي بايد شناسايي و براي هر عضو ستاد تبيين گردد. برنامه‌هاي عملي در ماتريس 4 (شكل 4) به وظايف جزئي تبديل شده‌اند. در اين مرحله ممكن است ماتريس QFD خيلي بزرگ شود. معمول است كه تعداد زيادي وظايف جزئي براي برنامه‌هاي عملي تبيين گردد. به منظور توضيح در اين مسئله، تنها برخي مثالها را در ماتريس نشان داده‌ايم، وزن نسبي محاسبه نشده است كه چرا كه همه وظايف جزئي فهرست نشده‌اند.

35. گام 6) مرحله بازنگري و بازخورد: بازخورد در يك زمان ثابت يا بر پايه وقايع براي يك پروژه موفق همواره مورد نياز است. گزارشات پيشرفت از پايين به بالا براي مديريت مورد نياز است تا مطمئن شود كه عملكرد به آن خوبي است كه انتظار مي‌رود. تغيير يا تعديل استراتژيهاي كسب و كار ممكن است بر توليد تأثير بگذارند اما وروديها مي‌توانند اصلاح شوند و تجزيه و تحليل حساسيت بر اساس اطلاعات اجرا شود. • نتيجه: مديريت ارشد NPM از نتايج بسيار راضي بود و تصميم گرفت كه توصيه‌ها را پيگيري نمايد. NPM به طور موفقيت آميزي وارد بخش جديد بازار گرديد و مزاياي رقابتي براي كسب و كار در طول زمان بدست آورد. • استفاده از روش مبتني بر QFD نه تنها استراتژي توليد صنعتي را شناسايي كرد بلكه به وظايف جزئي و برنامه‌هاي عملي نيز گسترش يافت. چهار مرحله ابزاري ساختاري براي كاركنان آن پديد آورد كه ارتباط ميان مديريت ارشد تا اپراتورها برقرار گردد. همچنين اين روش اطلاعات را از منابع گوناگون در سازمان، به منظور توسعه برنامه‌هاي اجرايي و وظايف جهت اعمال توليد يكپارچه و مديريت نمود.

36. نتيجه گيری : • در مقايسه با ساير رويكردهاي توسعه استراتژي توليد صنعتي، اين رويكرد داراي مزيت‌هاي زير مي‌باشد: • يك ابزار نظام مند براي تسهيل تدوين استراتژي فراهم مي‌آورد: استراتژي توليد صنعتي و برنامه‌هاي عملياتي از طريق فرايند QFD، مي‌توانند پديد آيند. • ويژگيها را اولويت بندي مي‌كند: مهمترين ابتكارات، خط مشي‌ها و برنامه‌هاي توليد صنعتي مي‌تواند از طريق خانه كيفيت شناسايي شود. • سازگاري ميان قابليت‌هاي سازمان را حفظ مي‌كند: قابليتهاي توليد صنعتي و همه سطوح وظيفه‌اي در طي سازماندهي خانه كيفيت مورد توجه قرار مي‌گيرند. • در يك كار گروهي اجماعي ريشه دارد: رتبه بنديهاي اهميت، ماتريس ارتباطات و ارزيابي‌هاي تعاملات از طريق اجماع در جلسات QFD كه همه اعضاي تيم در آن مشاركت دارند، معين مي‌شود. • مستند سازي ايجاد مي‌كند: فرآيند كامل استراتژي توليد صنعتي از طريق تدوين برنامه عملياتي، در چندين مرحله، در خانه كيفيت، ارزيابي مي‌شود. تجزيه و تحليل حساسيت مي‌تواند اجازه چابكي براي تطبيق با تغييرات را به سازمان بدهد.

37. نكته آخري كه بايد تأكيد شود اين است كه تا زماني كه افراد بطور كامل در فرآيند اجراي QFD درگير هستند مهمترين عامل در موفقيت اين پروژه مي‌باشند. افراد تيمي كه مسئول تدوين استراتژي هستند، در سازمانهاي مختلف، متفاوت مي‌باشند. اگرچه با رويكرد QFD، افرادي كه به خوبي محدوده وظايف خود را درك كرده‌اند بايد به عنوان اعضاي تيم در فرآيند تدوين استراتژي مشاركت كنند. بسيار مهم است كه اين افراد در گروهها با يكديگر كار و بحث كنند، تصميم بگيرند و نتايج را به اجرا درآورند.