激勵與獎酬員工

1. 激勵與獎酬員工 • 10.1　動機與個人需要 • 10.2　早期的激勵理論 • 10.3　現代的激勵理論 • 10.4　關於激勵的當代議題

2. 10.1　動機與個人需要 1/2 • 動機：為在得以滿足某些個人需要的情況下，為達成組織目標而付出大量努力的意願。 • 需要：是指一種心理狀態，人們在此心裡狀態下，會覺得某些事物特別有吸引力。 • 動機的特性 • 非人格特質，是個人與環境互動的產物 • 不同的人在相同情境下動機不一定相同；同一個人在不同情境下動機也不相同 • 是努力程度、組織需要與需要的函數

3. 動機與個人需要 2/2 • 人被激勵時，會更加努力 • 激勵作用使一種滿足需要的過程 • 受激勵的員工處在緊張狀況，為消除緊張，會更努力 • 必須考慮「質」，也就是努力的目標，否則越努力，績效未必越好 緊張 減少 搜尋 行為 驅 力 緊 張 滿足 的需要 未滿 足需求 圖 10-1 激勵過程

4. 激勵的重要性 • 激勵手段：滿足需求之慾望對行為之驅動力 • 內在報酬、外在報酬 • 管理者必須找到激勵手段，刺激員工把事情做好 • 最會激勵員工的前25%企業，營業利益平均6.6%；最後25%只有1%。（商業週刊，1023期，112頁） • 不滿意的員工離職，企業的損失 • 離職手續、遣散費或離職金、應徵新人、生產力損失、帶走的知識 • 無形損失：人才流失、士氣低落、員工壓力增加、形象受損 • 延攬人才，激勵士氣、留住人才，是管理者責任

5. 內部與外部報酬 外部 = 在外面 肯定 稱讚 內部 = 在裡面 做好工作的感覺 升遷 驕傲 加薪 成就的感覺 地位 禮物

6. 激勵的本質 • 內部激勵行為（intrinsically motivated behavior） • 為本身的目的所產生的行為；激勵的來源就是實際產生的某種行為，而激勵來自於從事工作本身。 • 外部激勵行為（extrinsically motivated behavior） • 為了獲得物質或社會報酬，或避免被處罰所產生的行為；激勵的來源是行為的結果，而非行為本身。

7. 科學管理之父：泰勒 • 對工作進行科學化研究，找出最佳工作方法，是改善生產力的最佳方法 • 時間、方法、規則，為三大要素 • 習稱為時間、動作研究 • 1990初期，成為企業提升生產力之主要策略 • 後續發展 • 甘特發展註明的甘特圖 • Gilbreth發展出動作經濟原則，將工作細分為動素，研究每個動素 • 基本上，人被視為機器，金錢為主要激勵，適用於藍領工作

8. 科學管理 泰勒 甘特 Gilbreths 行為學派 Mayo Maslow 赫茲伯格 McGregor Ouchi Vroom 人際關係管理概念的演化

9. 霍桑研究：人際關係管理學派的源起 • 哈佛大學的Elton Mayo與同事，於1927年一起到Western Electric 公司的霍桑廠進行研究 • 實驗結果失敗，沒有改善措施的小組，其生產力提升現象與實驗小組一樣，不論實驗組採用哪一種生產力提升策略，如增加照明、控制濕度等，結果均相同 • 事後檢討發現，人際因素影響員工表現 • 員工形成一個社會團體，受到尊重（教授們會邀請他們參與實驗的規劃，會聆聽他們的意見） • 優良的工作環境，以及生產力提升帶來更多薪資，使其滿意度大幅提昇，進而形成良性循環 • 對這種因人際關係而特別表現之現象，被稱為霍桑效應 • 以後凡是受測者知道自己為受測對象，表現出符合測試者所期望之結果之現象，均稱之為霍桑效應 • 實驗證明，金錢不是唯一的激勵因子，有時候甚至是不好的激勵因子 • 某企業整個技術小組被挖角，主管為留住人才，將某一留下來之經理大幅加薪，結果隔年該經理仍離職到新公司去 • 台灣高科技業，在股票紅利發放後的九、十月之間，正是離職高潮（商業週刊，1023期，113頁）

10. 最常使用的外部報酬 來源︰ 獎勵聯邦

11. 人性與內在報酬的重要性 • 卡車公司的例子 • 一位傑出員工得到總裁獎，獎品是一支勞力士手錶 • 一天，他進入辦公室，看到桌上一個盒子，裝著這一隻手表，以及一張紙條 • 他以為是感謝卡的紙條，寫著他（為了手錶）必須繳交的稅金 • 他深感侮辱，不久之後離職 • 一位主管很愛星巴克咖啡，於是買了許多咖啡卷送給部屬當獎勵，未料整個團對沒有人喜歡咖啡，不但讓員工怨聲載道，還落個不瞭解部屬的罵名 • 一位校長為鼓勵學生閱讀，設置學士、碩士與博士獎，博士獎獎品是「校長陪你玩一天」 • 建立獎勵文化的第一步，是懂得員工的心 資料來源：商業週刊，1023期，115頁

12. 10.2　早期的激勵理論 • 10.2.1　何謂馬斯洛的需要層級理論？ • 10.2.2　何謂麥克里高的X理論與Y理論？ • 10.2.3　何謂赫茲伯格的激勵－保健因子理論？ • 10.2.4　早期的激勵理論之間有何異同？

13. 10.2　早期的激勵理論 • 1950年代激勵觀念發展豐收時期的產物 • 日後飽受抨擊，今日觀之，有效性存疑 • 學習的理由 • 是當代激勵理論的基礎 • 管理者常以這些理論及術語來解釋員工的動機

14. Self-Actualization Esteem Belongingness Safety Physiological 10.2.1 馬斯洛需要層級2/2 滿足尚未滿足之需求，可以產生激勵效果 未滿足 下層需求一旦匱乏，激勵因子即會下降 一旦某需求被滿足，激勵因子就會提升一級 滿足 圖 10-2 馬斯洛的需要層級

15. 範例：需求階層理論之實務 • 對待員工要像對待VIP，用心經營、瞭解需求、投其所好 • 薪資福利，僅能提供生理與安求需求 • 社會需要（歸屬需求）屬於心的層次 • EzPeer總經理在員工失意、心情低落時，會耍寶逗員工開心 • 智原科技總經理會親手寫生日卡片以及感謝的話給員工 • 中華開發在尾牙宴中，以影片、照片、同事親友之評語，回憶等方式，在快樂頌的樂聲中，在當事人不知情的情況下，公開表彰員工的貢獻，員工手持火炬上台領獎 資料來源：商業週刊，1023期

16. 範例：需求階層理論之實務（續） • 自尊需求：需投其所好 • 2006年12月，台灣萊雅(LOreal)香水化妝品事業總經理，人在巴黎，透過網路檢視業績，發現高雄漢神週年慶第一天，該公司專櫃業績特好，立刻交代公司替他一人送一盒巧克力 • 十二月業績破表，成為全年促銷活動之業績王 • 愛普生科技的員工，累積一定績效點數，即可免費參加跨國企業參訪 • 出團時，台灣董事長以降的幹部需列隊歡送，抵達日本愛普生時，日本同仁列隊歡迎

17. 範例：需求階層理論之實務（續） • 自尊需求：需投其所好 • 2007年2月8日，在美國華盛頓一家義大利餐廳中，惠悅企管顧問公司董事長及一位資深副總做東，宴請六千位顧問中的11位傑出顧問 • 包廂內，13人閒話家常，談起過去在惠悅的總總事蹟，家庭、小孩的林林總總 • 用餐中途，董事長起身開始頒獎，輪到魏美蓉時，董事長一字一句說出他的貢獻與事蹟，還頒給他價值五十萬台幣得惠悅股票 • 回台後，魏美蓉立即為公司爭取到第三個總額超過100萬美元的顧客約 • 明碁亞太台灣區業務總經理在IBM時公司總部招待業績最好的主管，攜眷到夏威夷度假，住最好的度假村，欣賞花費百萬美元的專屬音樂會

18. 範例：需求階層理論之實務（續） • 自我實現：需賦予員工更大舞台 • 眾達法律事務所旗下律師若想進修，主持律師黃日燦會以哈佛校友身份為他們寫推薦函 • 員工想離職轉任企業法務，會給予最佳忠言，包括連發科法務長、速博法務室副總經理都是出自該事務所 • 2006年8月，洪漢清接手BENQ台灣區業務，當時因西門子事件，士氣低迷，液晶電視銷售全國第十一名，到了2007年5月就爬升到第一名 • 2006年底，洪漢清當著另一位主管面前，告訴只負責一家通路客戶的經理蔡月峻，只要做的好，就升他當主管 • 結果洪兌現諾言，讓蔡晉升資深業務經理，管全國銷售 • 如不是洪漢清，蔡不夠資深，不可能得到升遷機會

19. 需求階層理論的限制 • 個體認知與特質差異甚大，滿足需求的方式差別很大，同樣的需求可能引發不同行為，同樣的行為可能是由不同動機引發。 • 若要以行為推測動機，或已滿足需求激勵某種行為，未必如願 • 假設人類發展朝向自我實現。但大多數人都處於低度自我實現狀態，應該長期不滿足。但是不見得這些人都不快樂。 • 描述的是一般需求，不一定要是組織特定需求。因此可在職場外獲得相同滿足。例如，可以從義工活動獲得社會與尊重滿足感。 Source: 蔡敦浩，350頁

20. ERG理論 • 1969年，由Clayton Alderfer提出，做為需求階層理論之修正 • ERG stands for • 生存 (Existence)：物質與安全需要 • 關係 (Relatedness)：包含社會與部分的尊重需要 • 成長 (Growth)：包含部分尊重與自我實現需求 • 需求並非單向發生，而是往復進行；重要性因人而異 • 相同的，個體發展過程，會有滿足-進展與挫折-退縮之歷程 • 但不同的是，個體同時有多種需求待滿足 Source: 蔡敦浩，350頁

21. X理論-獨裁 不喜歡工作 避免責任 缺乏企圖心 強迫/ 控制/ 指導/威脅 透過恐懼和金錢激勵 安全是工作中最重要的因素，而且少有野心 Y理論-民主 喜歡工作 自動努力工作以達目標 尋求責任 富想像力、創造力，聰明 透過授權來激勵 具有良好決策能力的人，非僅侷限於經理階層，群體之中有很多這種人。 McGregor X與Y理論 這是管理者對人性，或對部屬的假設

22. 需求階層與X、Y理論的比較 • 需求階層符合直覺、易於瞭解，普遍獲得認同 • 但馬斯洛本人未提出實證證明，研究也未能支持其論點 • X理論認為生理與安求需求支配個人行為；Y理論認為社會與尊重的需求驅使個人的行為 • McGregor相信Y理論優於X理論 • 但缺乏證據支持這個論點，甚至某些實例證實X理論也可以獲致成功

23. 10.2.3　赫茲伯格的激勵－保健因子理論 激勵因子 保健因子 • 要激勵員工努力工作，應強調那些能夠增加工作滿足感的激勵因子(motivators)。 • 工作本身 • 成就 • 肯定 • 責任 • 成長與升遷 • 可消除工作不滿足的因素 (hygiene factors)。具備了這些因素，人們不會不滿足，但是也不會獲致滿足。 • 公司政策與行政 • 監督 • 工作環境 • 人際關係（同事） • 薪水、職銜、工作保障

24. 10.2.4 三個理論比較 • 均合乎直覺與邏輯 • 均具備高、低層次的需要 • 個人需求內容極為類似 • 生理與安全、X理論、保健因子 • 社會與尊重、Y理論、激勵因子 • 均缺乏研究支持 • 主要差異在於研究的焦點 • 個人需要、管理者的假設與組織的影響

25. 10.3　現代的激勵理論 • 10.3.1　麥克里蘭的三項需要理論 • 10.3.2　公平理論：投入與產出如何影響員工的動機？ • 10.3.3　工作特性模型：工作設計影響動機嗎？ • 10.3.4　為什麼期望理論被視為一種完整的激勵理論？ • 10.3.5　我們能否整合當代的激勵理論？ 註：有些書籍將工作設計與激勵、保健理論，合稱為工作導向設計理論

26. 10.3.1　三項需要理論 • 成就感需要：企圖超越別人，達到某些標準，追求成功的驅動力。 • 尋求問題，並設法解決問題；獲得績效回饋，以便瞭解問題改善狀況；設立適度的挑戰 • 非賭徒，不喜歡投機式成功；喜歡挑戰、承擔責任；避免過於簡單或困難的任務 • 權力需要：操弄別人去做其本來並不想去做的事的需要。 • 喜歡掌控，企圖影響他人，喜歡競爭性與地位導向環境 • 歸屬感需求：追求友善及親密的人際關係之欲望 • 喜歡友誼，喜愛合作，希望和他人相互瞭解

27. 10.3.3　工作設計 • 任何工作可藉由五個核心工作特性來加以描述： 技術 多樣性 一項工作具備多樣性的程度，工作者可使用若干不同的技術與才能。 任務的 完整性 一項工作要求完成整個作業的程度。 任務的 重要性 一項工作影響生活與其他人工作的程度。 一項工作是否提供自由、獨立，個人可自由排定工作進度與決定完成工作的步驟。 自主性 一項工作的成果是否能使個人直接且清楚得知自己的工作績效之程度。 回饋

28. 重要心理狀態 核心工 作構面 個人與 工作成果 強烈的 工作動機 多樣性、完整 性、重要性 感覺工作是 有意義的 高品質的 工作績效 自主性 自覺對工作 結果有責任 對工作的 高度滿意 回饋 感受到實際的 工作成果 低曠職 與流動率 員工成長需求 的強度 圖 10-5 工作特性模型

29. 員工導向的激勵技術 • 期望理論 (Viroom) • 增強理論 • 公平理論 註：期望、公平、目標設定等理論又被稱為行為中心理論，或程序理論。

30. 10.3.4　期望理論--完整的激勵理論 1/2 • 個人採取某種行為的傾向取決於以下兩點： • 對採取該行為所導致結果的期望； • 此一結果對於個人的吸引力大小。 • 期望理論三項變數 • 努力—績效關聯性：付出一定的努力之後所能達到的績效 • 績效—報酬關聯性：績效達到一定水準後會獲得預期結果的相信程度 • 吸引力：潛在結果或報酬，在個人心目中的重要性 • 期望因人而異，任務有多難、報酬有多少價值，員工有自己的看法 • 推動五步驟：要瞭解員工重視的報酬、想要的績效標準，確定績效有機會達成，確定績效達成可獲得報酬、確定報酬可以滿足員工

31. 案例：阿瘦皮鞋用問卷找到對的激勵方式 • 2006年服務業景氣不振，但是2007年1月23日，阿瘦皮鞋全台168家分店全部公休一天，齊聚喜來登飯店尾牙 • 會後，有140位店長拿到平均價值達30000元的LV包 • 公司送出總值達464萬五千的包包，月營收卻增加達二千萬 • 12月單月營收達一億九千萬，比預期增加一成，也較2005同月成長14.5% 資料來源：商業週刊，1017期，2007/05

32. 案例：阿瘦皮鞋（續） • 總經理羅榮岳發現，12月最難拉抬士氣 • 績效以整年計算，已達成業績目標之店長不見得願意繼續衝刺業績，業績達成無望之店長則不再努力 • 經問卷調查，發現店長幾乎都是女性，七年級佔四成，最喜歡的獎勵為名牌包與出國旅遊 • 阿瘦決定，出國為大檔期之激勵，名牌包則做為淡季的激勵 • 以分店業績達成率分成七級，每一級對應不同價值之名牌包 • 凡是分店12月業績突破所在區域的級區，每增加10%，就可以得到往上一級之名牌包

33. 案例：阿瘦皮鞋（續） • 蘆洲二店店長一聽到有名牌包，立即重新設定目標，放棄休假，與店員約定業績達成愈高，慶功餐廳愈高檔 • 總部同仁支援活動，如協助團購、製作DM、簡報等，也有同樣獎勵 • 利用e-mail每週發三次戰報，除報告分店業績以點燃戰火，同時分享業績成長快速分店之經驗與技巧 • 會報導業績落後分店以為懲處 • 過去12月大約有三成分店無法達到業績要求，今年則全數達成 • 應用此法需注意激勵措施（名牌包）效果會漸次產生疲乏

34. 10-9 增強理論 • 強調正向與負向的強化因子能激勵人們產生特定行為 • 也就是胡蘿蔔與棍子，需交互應用 • 人們會爭取獎勵，而避免懲罰 • 可以透過取消或不給予讚許、肯定，而不回應員工的不良行為，設法消滅這種行為 註：增強理論，或制約學習理論，與社會學習理論，又被歸類文為心理中心理論。

35. 增強理論的評論 • 比較適用於可以觀察到的具體、可量化的行為 • 因其假設外在因素可操控行為 • 操控行為時，是否能確保行為的改變有利於組織？ • 會損及員工的自尊、自主、創造力、選擇的自由，也受到道德批評 • 鼓勵親自歷練再予強化。但人有學習能力，且透過觀察可以學習他人知識、經驗。透過觀察學習可以改變行為。 Source: 蔡敦浩，365-366頁

36. 10.3.2　公平理論 • 員工的認知：從工作中得到的產出和付出的投入有關 • 會試圖使自己的投入與產出水準，與參考對象保持一致 • 參考對象分別是 • 「 他人」(other)：組織內類似工作；鄰居；友人；專業團體 • 「系統」(system)：組織的薪酬政策、程序與執行 • 「自己」(self) ：個人的投入產出比率，反應個人的經驗，受先前工作、家庭承諾等標準影響

37. 10.3.2　公平理論 • 不公平之處置 • 績效被低估：減少努力或合理化解釋（扭曲自己或他人的投入、產出） • 績效被高估：未來更努力或合理化解釋 • 改變參考對象，或嘗試改變他人的投入、產出 • 不公平（不論是自己低估，或他人被高估），會導致：生產力降低、工作品質變差、曠職或離職率增加 • 公平與否是主觀認知，會有認知錯誤發生 • 所以許多公司會要求員工將薪資保持機密，不得討論 • 現代許多年輕人已經不再在意這一點

38. 高成就需求 公平性 的比較 績效評估 的準則 能力 客觀的績 效評估系統 增強 主要 的需求 目標引導行為 10.3.5　整合當代的激勵理論 個人努力 任務複雜性 個人目標 個人績效 組織報酬 圖 10-8 整合激勵理論

39. 目標設定理論(goal-setting theory) • 著重於激勵員工向工作與組織貢獻其投入 • 類似期望理論與公平理論。 • 這個理論進一步考慮到管理者如何確信成員投入聚焦於高績效與組織目標之達成 • 成員努力達成的目標，是決定激勵與行為的主要因素 • 目標必須具備可量化、特定性與挑戰性 • 部屬必須同意、接受並承諾這個目標，設定目標時部屬必須參與 • 必須提供回饋機制，協助部屬瞭解其績效表現 • 挑戰性目標如何影響績效：提高工作動機、聚焦工作方向 • 過於複雜的目標，需要大量學習，反而會降低績效，所以管理者的教導很重要，商週經驗支持這個論點

40. 10.4　關於激勵的當代議題 激勵多樣化的工作人力之關鍵為何？ 員工應按績效或工作時間來計酬？ 管理者能否激勵最低薪資的員工？ 激勵專業與技術員工的方式有何不同？ 管理當局如何改善工作─生活的均衡？ 創業家應該做什麼來激勵員工？

41. 激勵多樣化的工作人力 • 需根據文化差異，在激勵方法上保持彈性並進行修正，例如 • 在集體主義與極度規避不確定的文化，如日本，安全需求可能高於一切；需求階層理論給予個人主義高度評價 • 幾乎所有激勵理論都基於自利主義，較適合美、英、澳等國 • 對於某些崇尚生活品質的歐洲國家，如丹麥、瑞典，社會需要比較重要 • 高成就需求之激勵效果，是在：接受中等風險；關心績效這兩個前提下才生效 • 社會主義、共產主義或計畫經濟國家，許多人抱持津貼態度

42. 按績效獎酬 • 推行按績效獎酬員工的企業最適合以期望理論做為激勵制度 • 按績效計酬：非以工作時間，而是按績效衡量結果獎勵員工之計畫，如按件計酬、獲利分享、紅利等 • 獎酬若考慮非績效因素，如年資、職位，容易導致員工降低努力程度 • 按能力計酬：以技術、知識、或員工行為計酬，當能力增加（表現在貢獻度上）時，獎酬增加 • 股票選擇權 • 易引發不道德行為或產生後遺症，如操作會計準則、隱瞞資訊、短期導向、過度削減成本、忽略研發

43. 激勵最低薪資的員工 • 激勵最低薪資員工，是管理者挑戰之一 • 需避免「員工僅重視外部報酬」之迷思，強化內部報酬之激勵效果 • 如員工認同計畫，最佳員工、績效頒獎、慶祝活動、讚美 • 工作設計，賦予成長與挑戰機會

44. 範例：小店長激勵術 • 遠傳虎尾門市，僅有五位員工，業績達成率連三年前五名，員工離職率：0 • 即時回應，以紙條、口頭褒獎 • 讓員工家人知道，例如吃飯或路上碰到，接送時，適時告訴員工家人他的優異表現，並感謝家人 • 透過第三者獎勵，例如告訴員工去請教某人經驗，讓某人感受店長的獎勵，也感受自己成為模範 • 員工的創意以其名字命名，因為成就是銷售員的良藥 • 例如，以員工名字做為改良式展示櫃的名字，讓後進員工都知道他 Source : 商週，1023期，126頁

45. 專業與技術員工的激勵 • 忠誠度往往針對其專業，而非雇主 • 很怕burn out，在乎學習與成長 • 金錢和晉升往往不是重造激勵因子 • 喜愛工作挑戰 • 希望受到支持與重視 • 期待工作自主性 • 需要建立同行網絡

46. 如何改善工作─生活的均衡？ • 彈性工時，效果甚佳，但應用範圍有限 • 僅限於與人接觸層面少的職務 • 需在標準工時出現，或者是工作與已經決定好時間表的其他任務必須結合，或者需與他人開會互動，均不適合 • 工作分享 • 分享者如何協調與共處 • 電子通勤 • 挑戰：如何確保工作品質與完成期限；控制方法改變，員工需要參與與自主；報酬政策需配合；員工福利、安全、衛生的確保；社會需求不易滿足；績效考核公正性；員工能否自律

47. 考古題 • 說明期望理論之內容，並說明如何透過此一理論來激勵員工（東吳93企碩專） • 由激勵理論分析分紅入股的對於員工可能造成的影響（東吳95企碩） • 績效效果源自於未滿足的需求。若無法瞭解員工未滿足的需求，就無法設計有效的激勵措施。是否同意這句話？從激勵理論討論同意與不同意的原因。（東吳96企碩專） • 根據目標設定理論，具備何種特性的目標是激勵效果較佳的目標。（A）勿設定量化標準，要求員工盡力去作 （B）員工對目標的接受度低 （C）設定困難度較高的目標 （D）勿設定目標達成時限。（東吳97企碩） • 金錢是一般企業慣用的激勵工具。這種工具對於工作具有的激勵效果有何影響？由激勵理論討論之。（東吳97企碩）

48. 考古題 • 說明激勵與領導的關係。舉一兼具激勵與領導功能的激勵或領導理論詳加論述之。（淡江90） • 解釋名詞：JCM、ERG （淡江91） • According to expectancy theory, motivation is the function of the perceived ratio of outcomes/inputs for the individual and some referent other 請指出這句話的錯誤（淡江91） • 解釋名詞：負強化（淡江92） • 描述工作特性模式，並說明如何利用工作設計來激勵員工（淡江93） • 解釋名詞：JCM（淡江95）

49. 考古題 • 說明JCM中的五大特性（淡江97） • 何謂激勵？較能激勵員工的實務上作法為何？（逢甲95） • 請列出ERG的三項需求？解釋三項需求之內涵？ （逢甲95）