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第二章 作業策略 (Production and Operations Strategy)

第二章 作業策略 (Production and Operations Strategy). 「將帥無能，累死三軍。」 策略的訂定，有其邏輯性與系統性。 在組織的各項功能策略中，作業策略是近年來最受重視的項目，它也是作業管理各項課題的源頭。. 定義策略與其發展過程； 介紹五力分析、關鏈成功因素分析、價值鏈分析及核心過程與系統分析； 分析成本領導、差異化與集中化策略的優缺點； 敘述 SWOT 分析、策略展開、目標管理與方針管理； 策略的管制與平衡計分卡。. 第二章 作業策略. 壹、 策略規劃概論 貳、 企業願景、使命與目標 參、 外部環境分析

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第二章 作業策略 (Production and Operations Strategy)

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  1. 第二章 作業策略 (Production and Operations Strategy)

  2. 「將帥無能，累死三軍。」 • 策略的訂定，有其邏輯性與系統性。 • 在組織的各項功能策略中，作業策略是近年來最受重視的項目，它也是作業管理各項課題的源頭。

  3. 定義策略與其發展過程； • 介紹五力分析、關鏈成功因素分析、價值鏈分析及核心過程與系統分析； • 分析成本領導、差異化與集中化策略的優缺點； • 敘述SWOT分析、策略展開、目標管理與方針管理； • 策略的管制與平衡計分卡。

  4. 第二章 作業策略 • 壹、策略規劃概論 • 貳、企業願景、使命與目標 • 參、外部環境分析 • 肆、內部環境分析 • 伍、企業策略 • 陸、作業策略規劃 • 柒、策略管制與績效衡量 • 捌、結論

  5. 壹、策略規劃概論 • 策略(Strategy)：管理者為達成組織目標所採行的特定型態的決策與行動。 • 系統化的過程MOST：使命(Mission) 、目標(Objective) 、策略(Strategy)及戰術(Tactic) 。 M O S T

  6. 貳、企業願景、使命與目標(1) • 企業在訂定願景、使命與目標之前，應先明瞭企業的利害關係人(Stakeholder)。 指的是對企業有利益、要求和利害影響關係的個人或團體。 各種利害關係人的期望常會相互衝突，企業策略常無法滿足所有人的要求，辨別企業的成功需仰賴那一種利害關係人是重要的。 • 內部利害關係人(Internal Stakeholder)：　　　股東、董事、管理者與員工等。 • 外部利害關係人(External Stakeholder)：　　　顧客、供應商、政府與社會大眾等。

  7. 貳、企業願景、使命與目標(2) • 願景(Vision) • 願景代表廣泛、全面且具前瞻性的意圖。 • 現代管理重視的是願景領導(Visionary Leadership)： • 高階領導者必須創立一種以顧客為焦點的、清晰可見的價值。 • 高階領導者須具備道德行為，並親身參與規劃、溝通、教導、帶領未來的領導者以及檢討組織績效與員工認知。 • 宏碁願景：「世界公民－廣受各地讚譽的企業。」

  8. 貳、企業願景、使命與目標(3) • 使命(Mission)/任務 • 使命代表的是企業存在的目的與價值；使命較願景清晰明白，能引領組織的方向，是企業永續經營的動力。 • 使命陳述可為組織帶來下列三種功效： • 提供組織策略的方向 • 提供組織績效評核的方向 • 提示組織成員行為的標準 • 宏碁使命：「人人享用新鮮科技－用新鮮科技造福全人類，這是宏碁責無旁貸的使命，也是永無止境的追求。」 • OM透視鏡：台積電公司的經營理念(p.51)

  9. 貳、企業願景、使命與目標(4) • 目標(Objective) • 設定階段性的量化指標以落實使命即是目標。 SMART原則 • 明確 （Specific） • 可衡量（Measurable） • 可達成（Achievable） • 成果導向（Result-Oriented） • 期限（Timely） • 鴻海2003~2005的三大目標：「業績每年成長30%，利潤每年成長30%，速度每年加快30%。」

  10. 參、外部環境分析(1) • 外部環境分析(External Analysis) • 主要意義在於反映事業所處環境的機會(Opportunity)與威脅(Threat)，以提供管理者作為擬定或調整策略的參考。 • 外部環境分析有時又被稱為環境掃瞄(Environment Scanning)，以顯現其進行分析時應該含括所有外界對企業可能影響的因素。 • 外部環境分析可區分為 • 總體環境評估(General Environment) • 競爭環境評估(Competitive Environment)

  11. 參、外部環境分析(2) • 總體環境評估 • 全球趨勢 • 人口特徵 • 社會文化 • 總體經濟 • 總體經濟 • 科技影響

  12. 參、外部環境分析(3) • 競爭環境評估

  13. 肆、內部環境分析(1) • 處於同樣的外部環境下，不同企業的績效表現也會有極大的差異，這是因為企業競爭力的不同。 • 競爭力(Competitiveness) • 係指某個體與其他同性質者整體力量的比較。 • 競爭力強的企業，我們常稱它具有競爭優勢(Competitiveness Advantage)。 • 內部環境分析就是企業競爭力分析，也就是分析企業具有什麼樣的競爭優勢(Strength)與劣勢(Weakness)。

  14. 肆、內部環境分析(2) • 處於同樣的外部環境下，不同企業的績效表現也會有極大的差異，這是因為企業競爭力的不同。 • 內部分析的方法： • 1.關鍵成功因素分析(Key Success Factor, KSF) • 2.價值鏈分析(Value Chain) • 3.核心過程與系統分析(Core Process and System)

  15. 肆、內部環境分析(3) • 1.關鍵成功因素分析(Key Success Factor, KSF) 許多產業都有一些少數但卻十分重要的成功因素，是獲得及維持競爭優勢的根本要素，稱為KSF。會隨著以下四項條件的改變而變動： • 產業特性 • 競爭形勢 • 總體環境 • 組織發展

  16. 肆、內部環境分析(4) • 2.價值鏈分析(Value Chain) 價值鏈是針對企業內的每一項活動，分析其個別為顧客所創造的價值及其對財務績效的貢獻，其優點： • 能明確地指出顧客價值的重要性 • 能提供組織體質分析的一般性檢核表 • 能提昇公司創造價值的整體能力

  17. 肆、內部環境分析(5) • 3.核心過程與系統分析(Core Process and System) • 為顧客所創造的總體價值，並非來自個別活動，而是來自一組活動共同形成的「核心過程與系統」；必須將所有創造價值的活動加以整合，才能將企業提供顧客的總體價值極大化。 • SWOT分析 • 史坦納博士在1965年提出的SWOT分析：由外部環境分析找出企業的機會(O)與威脅(T)，由內部環境分析找出企業的優勢(S)與劣勢(W)。

  18. 伍、企業策略(1) • 願景 「我們期望經營什麼樣的事業。」 • 使命 「我們在經營什麼樣的事業。」 • 企業策略(Corporate Strategy) 「我們應該經營那些事業或如何經營事業以使企業的長期利益達到最大。」

  19. 伍、企業策略(2) • 優良的企業策略應具備 • 所涉及的各項活動，涵蓋的時間水平應較長； • 對有關活動的影響應是甚為顯著的； • 依據策略，企業應集中資源與努力在某些特定的領域； • 策略需要一系列可相互支援的決策； • 策略涵蓋的範圍是一連續帶，包括從資源的分配至每日的日常作業。

  20. 伍、企業策略(3) • 企業未來發展策略 • 成長策略 • 穩定策略 • 緊縮策略 • 結合策略 • 除了以上四種主要策略外，專注本業、垂直整合、策略聯盟、內部創業、合資或重整等也是企業常思考的策略方向

  21. 伍、企業策略(4) • 競爭策略 • 1.成本領導(Cost Leadership)：取得比競爭對手更低成本的地位。 • 2.差異化(Differentiation)：廠商企圖創造顧客高度評價且獨特的產品或服務，以享受高於同業的報酬。 • 以品質為基礎的策略 • 以時間為基礎的策略 • 3.集中化(Focus)：將產品或服務鎖定在某一特殊的利基市場，這個利基市場可能是以地理、客型態或產品線的區隔為定義。

  22. 伍、企業策略(5) • OM透視鏡：波特重釋「差異化」策略, pp64-65。

  23. 陸、作業策略規劃(1) • 策略事業單位策略(Strategic Business Unit, SBU) • 策略事業單位是企業內具有獨立運作策略能力的組織。 • SBU可能是公司內的一個或數個事業部門、一條或數條產品線、或是某一個品牌。 • 每個SBU也須根據個別的任務目標與市場競爭性質，設定策略事業單位策略(SBU Strategy)以支援公司策略。

  24. 陸、作業策略規劃(2) • 企業策略的展開 • 可使用目標管理(MBO)與方針管理(Policy Management)建立有效的執行與追蹤考核系統。

  25. 陸、作業策略規劃(3) • 作業策略的構面 • 1969,Skinner作業策略構面品質(Quality)、成本(Cost)、速度(Delivery)及彈性(Flexibility)：認為QCDF四者無法兼顧，決策者必須取捨；但是1980年代日本汽車業粉碎了這樣的論調。 • 1986, Nakane提出了累積模型(Cumulative Model) • 1990, Ferdows & Meyer提出了沙丘模型(Sand Cone Model) • 1990年代中期以後，創新(Innovation)成了另一個極為重要的作業構面。

  26. 陸、作業策略規劃(5) • 作業策略的範疇： 管理者為達成企業目標並配合企業策略，在作業系統上所採行的各種決策與行動。 • 1.產品與服務設計 • 2.品質 • 3.過程與產能設計 • 4.位址選擇 • 5.設施佈置 • 6.人力資源與工作設計 • 7.供應鏈管理 • 8.存貨 • 9.日程安排 • 10.預防保養

  27. 陸、作業策略規劃(6) • 訂單的贏家與訂單的基本要件 • 作業策略的結構

  28. 陸、作業策略規劃(7) • 戰術 • 策略的執行需依賴戰術；戰術係指組織為完成策略所採取的行動計畫，該行動計畫可視為是某一種專案。 • 戰術應以書面方式呈現，其內容主要包含願景、目標與策略的概述，行動計畫的流程、方法、預算與進度，以及行動計畫的績效衡量方法等。 • 許多較困難達成的目標，對於單一部門而言常會力有未逮，此時跨部門或跨機能團隊就有成立的必要。 • 表2-1 某公司的策略展開表, p.70.

  29. 柒、策略管制與績效衡量 • 1.績效指標衡量方法平衡計分卡 • 2.績效衡量與策略管制

  30. 捌、結論 • 競爭力的強弱攸關企業是否能存活，而策略又是強化企業競爭力的關鍵，故現代管理者無不重視策略管理此一議題。 • 作業策略是企業策略中的一環，管理者在擬定企業策略時，絕不可忽視它對未來企業發展所造成的影響。 • 個案研究：馬偕紀念醫院的平衡計分卡 • 本章作業（下星期上課前繳交）

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