Reorganiseren is in essentie een andere ordening van de organisatie.

4. Reorganiseren is in essentie een andere ordening van de organisatie.

5. Reorganisaties hebben over het algemeen een negatief effect op de mentale gezondheid en het welzijn van medewerkers. Een reorganisatie leidt tot baanonzekerheid ook bij degenen die mogen blijven en dat leidt tot stress.

6. Ricardo Semler De Semco stijl .

7. Eckart Wintzen De celstructuur .

8. Tom Pauka De banaan wordt bespreekbaar.

10. Cultuur van de organisatie

11. Cultuur van de organisatie

12. “Wat maakt veranderen zo moeilijk?”

13. Veranderen is vaak een greep naar het verleden – het vertrouwde. Zo kun je een parallel met reorganiseren trekken. Begrijp dat mensen naar vertrouwde dingen zoeken die hen zekerheid bieden. Deze liggen eerder in het verleden dan in de toekomst

14. Model Integratie Integratie Verandering Ontkenning Loslaten Verandering op ons pad Afscheid nemen Tijd

15. VER - ANDEREN

16. Weerstand tegen veranderingen Gewenste situatie Huidige situatie veranderingsproces veranderingsbereidheid

17. hoog Weerstand laag A B C D E F hoog participatie

18. Interne Locus of Controll

19. Externe Locus of Controll

20. Automatisch gedrag 95% 5%

21. Bewust gepland gedrag 95% 5%

23. Herijken TU Stijl • Type A – maatregel zonder personele gevolgen. • Type B – organisatiewijziging met personele gevolgen maar alleen natuurlijk verloop, geen boventalligen • Type C – Organisatiewijziging met personele consequenties waaronder opgeheven functies. Overeenstemming met medewerkers. • Type D – organisatiewijziging met personele consequenties, waaronder opgeheven functies, maar geen overeenstemming met de medewerkers.

24. TU Stijl - checklist • Wat is de aanleiding en probleemstelling? • Wat lost het nieuwe voorstel op? • Vergelijking oud en nieuw • Organogram • functiebeschrijvingen • Gevolgen voor de huidige medewerkers • Functievolgers • Herplaatsers • boventalligen • Communicatie op diverse momenten • Planning van de uitvoering • Financieel overzicht • Evaluatie

25. TU Stijl werkgroep DOL • Werkgroep is het communicatieplatform tussen de directie P&O, de OR, de werknemersorganisaties in het lokaal overleg. Zij informeren elkaar over organisatieveranderingen binnen de TU Delft. • Op basis van de aangeleverde stukken adviseert de werkgroep het CvB over de bij de organisatieverandering passende categorie-indeling conform de reorganisatiecode TU Delft..

26. Reorganisatiecode TU Stijl • Categorie 1 – de beheerder kan de organisatieverandering zonder aanvullende bevoegdheden realiseren binnen de beheerseenheid. (de reguliere managementbevoegdheden zijn voldoende • Categorie 2 – de beheerder kan de organisatieverandering niet realiseren zonder aanvullende bevoegdheden. ( de beslissing komt dan bij het CvB te liggen en ook bij de daarbij horende medezeggenschapsorganen. • Categorie 3 – uitbesteding van werkzaamheden van de TU Delft. (het CvB legt haar voornemen voor aan OR en werknemersorganisaties in het lokaal overleg.

27. “Hier kan je je eigen teksten in typen” John Kotter (1947) Leading Change Later beschreven in de metafoor “Onze IJsberg smelt”.

28. ONTWIKKEL EEN VISIE EN STRATEGIE CREEER EEN GEVOEL VAN URGENTIE HOUD HET TEMPO HOOG MAAK HET ANDEREN MOGELIJK OM TE HANDELEN Een succesvolle verandering GENEREER KORTE TERMIJN SUCCESSEN CREEER EEN NIEUWE CULTUUR COMMUNICEER VOOR BETROKKENHEID EN DRAAGVLAK VERZAMEL EEN LEIDEND TEAM

31. De ijsberg is ons thuis – voor altijd

32. Lang geleden leefde er een kolonie pinguïns op een ijsberg in de Zuidelijke Zee.

33. Voor zover de pinguïns zich konden herinneren, hadden ze altijd op die ijsberg gewoond. De ijsberg was omringd door een zee die rijk was aan voedsel.“Dit is ons thuis”

34. De kolonie telde 268 pinguïns en een er van was Fred

35. Fred maakte zich zorgen over wat hij zag. Hij had een koffer vol observaties, ideeën en conclusies.

37. Als de ijsberg plotseling in stukken zou breken, zou dat een ramp zijn voor de pinguïns, vooral als het ‘s winters tijdens een storm zou gebeuren. Veel van de oudere en jongere vogels zouden dan sterven.En er was geen plan van aanpak voor een dergelijke catastrofe.

38. Fred wist niet wat hij moest ondernemen. Hij had geen aantoonbare ervaring als geloofwaardige ijsbergvoorspeller.

40. De kolonie had een Leiderschapsraad. Ook wel de Groep van Tien genoemd. Aan de leiding stond de hoofd pinguïn.

41. Fred besloot zijn verhaal aan Alice – een van de Groep van Tien- te vertellen. Alice was vastberaden, praktisch en daadkrachtig. Zij had en nauwe band met de kolonie.

42. Alice luisterde naar Fred en verwierp zijn argumenten niet. “Breng me naar de plek waar het probleem volgens jou het duidelijkst is” zei ze tegen hem.

43. Beiden doken in het water en Fred liet de scheuren en gaten aan Alice zien. Fred zwom een groot gat in die uitkwam in een kloof van een paar meter breed die vol met water stond.

44. IJsbergen kunnen scheuren bevatten die kloven worden genoemd. De kloven kunnen naar grote luchtbellen leiden die grotten worden genoemd. In een koude winter kunnen de kloven die met water zijn gevuld in een korte tijd bevriezen. En u weet water dat bevriest neem in volume toe en de ijsberg kan in stukken breken door de kracht van het bevroren water.

45. Hier was absoluut iets mis.

46. “Ik wil graag dat je de anderen het probleem laat zien en voelen.” Na een korte stilte voegde ze eraan toe: “En wees voorbereid dat sommige vogels niet willen zien dat er een probleem is.”

47. Probleem? Welk probleem?

49. Er gebeurde niets. De Leiderschapsraad had het te druk om naar Alice te luisteren. En voor Fred hadden ze zeker geen tijd.

50. Uiteindelijk nodigde Louis de Hoofdpinguïn Fred uit om zijn verhaal toe te komen lichten.