Metody a techniky Competitive Intelligence

1. Metody a techniky Competitive Intelligence Prof. Ing. Zdeněk Molnár, CSc zdenek.molnar@fsv.cvut.cz

2. Několik citátů na úvod: „Dříve nebo později se ve vašem podnikání něco zásadního změní a je třeba být na tento strategický inflexní bod připraven“ (Andrew Grove zakladatel společnosti INTEL in Only the Paranoid Survive ) „Konkurenceschopnost každé organizace je přímo úměrná její schopnosti reagovat na nečekané události ať už positivní, či negativní“ (Bill Gates, zakladatel společnosti MICROSOFT, ve své knížce: Byznys rychlostí myšlenky) „Problémem dnešní doby není informace získat, ale umět tyto informace filtrovat podle aktuální potřeby a zejména pak rychle odhalovat často velmi skryté, ale při tom významné, souvislosti mezi různými jevy“ (Tomáš Vejlupek, president společnosti TOVEK) „Rusku nikdo nerozumí a proto vítězí! (novinový titulek po gruzínské krizi) 2

3. Co je Competitive Intelligence? Podle celosvětové organizace Society of Competitive Intelligence Professional (SCIP) je CI: „Systematický a etický program na získávání, analyzování a nakládání s externími informacemi, který může mít efekt na firemní plány, rozhodování či operace“ Americké centrum kvality a produktivity definuje CI podobně jako: „Systematický proces získávání a analyzování veřejně dostupných informací o konkurentech k zajištění firemního učení, zlepšení, odlišení a konkurenčního zaměření na podniky, trhy a zákazníky.“

4. Historické zdroje asouvislosti CI Competitive Intelligence Knowledge Management Zpravodajské služby, policie, vojsko atd. Knihovnické a informační služby Marketing, strategické plánování, atd.

5. Postavení CI v architektuře IS organizace Probíhá selekce a agregace interních informací Roste - neurčitost - význam externích informací. - závažnost rozhodnutí CI (budoucí vývoj podniku) MIS (BI) (chování podniku) Transakční systémy (ERP) (stav podniku) 5

6. Metody strategického plánování

7. Systém informační a znalostní podpory strategického řízení Externí informační zdroje Strategická analýza a syntéza Metody strategického plánování strategie Interní informační zdroje Metody řízení realizace strategie Řízení realizace strategie znalosti Báze znalostí Metody řízení znalostí Řízení znalostí 7

8. Nedostatky současných IS z hlediska podpory strategickéhořízení Vycházejí v drtivé míře z interních zdrojů podniku a ignorují vnější prostředí a konkurenci Mají tendenci spoléhat se ve značné míře na finanční ukazatele Zpracovávají výhradně strukturovaná data Zabývají se většinou historickými daty a pokud se zabývají budoucností, tak jenom na základě jednoduchých extrapolací minulosti Často slouží účelově jednotlivým organizačním útvarům podniku a ignorují průřezové integrující komplexní pohledy na situaci organizace 8

9. IS pro strategické řízení musízabezpečil především Selektivní sběr, zpracování a komunikování informací z externího prostředí organizace, zejména identifikaci změn v jejích tržních strategiích a technologiích konkurentů, rozpoznání „špatných“ zpráv kdekoli se vyskytnou Identifikovat pracovníky či celé organizace mající potřebné kompetence (znalosti) k řešení vzniklého problému Shromáždit informace znalosti potřebné k řešení vzniklého problému Generování scénářů alternativních strategií Analýzu proveditelnosti projektů alternativních strategií včetně analýzy kompetencí k provedení změny Sledování plnění strategie a hodnocení dosahovaných efektů 9

10. Jsou naše představy o tom, co se děje kolem nás založeny skutečně na správných datech a souvislostech? Máme ve své organizaci mechanizmy, které nám poskytují informace využitelné pro to, abychom mohli správně rozhodovat? Jaké příležitosti nám nabízí „současný svět“ (tržní okolí, vývoj technologie apod.) – „Kde bychom mohli být?“ Jaká je naše současná situace – „Kde jsme?“ Jaké jsou naše nezbytné potřeby a reálné možnosti nutné k rozvoji naší podnikatelské činnosti – „Kde chceme být?“ Manažeři by si měli neustále klást otázky

11. Charakteristiky strategických cílů(Peter Drucker) Sem cílí Competitive Intelligence

12. Úrovně turbulence prostředí (Ansoff a Sullivan)

13. Fleischer ve své knize Strategic and Competitive Analysisuvádí 24 metod strategické analýzy • Strategická analýza • Bostonská matice růstu a podílu na trhu • GE matice atraktivity oboru a síly podniku (oboru) • Porterovy analýzy 5 konkurenčních sil • Strategic Group Analysis • SWOT analýza • Analýza hodnotového řetězce • Analýza konkurence a zákazníků • Analýza „neviditelných“ míst (Jedná se o analýzu, která zkoumá příčiny nepřesností nebo chyb ve strategickém  rozhodování. Kombinuje poznávací (cognitive) psychologii, dynamiku organizačního chování a strategické teorie k vysvětlení častých chyb) • Analýza konkurence • Segmentace zákazníků • Analýza zákaznických hodnot • Analýza funkčnosti a zdrojů • Analýza manažerských profilů (Jedná se o analytický nástroj, který umožňuje pochopit východiska, cíle, osobnostní a psychologické charakteristiky podle kterých rozhodují manažeři konkurence)

14. Fleisher metody strategické analýzy - pokračování • Analýza prostředí • Analýza výstupů (Issue Analysis) (Umožňuje manažerům lepší pohled/pochopení dovnitř organizace, aby byla schopna lépe přijímat/anticipovat změny vnějšího prostředí a stát se více aktivní nebo proaktivn) • Makroekonomická analýza (STEEP – Social, Technological, Economic, Ecological, Politoval/Legal) • Analýza scénářů • Analýza stakholdrů (systematická identifikace důležitých skupin a osob, které mají významný vliv na rozhodování v organizaci) • Evoluční analýza • Analýza zkušenostní křivky • Analýza růstového vektoru • Patentová analýza • Analýza životního cyklu výrobku • Analýza S-křivky • Finanční analýza • Analýza finančních ukazatelů • Analýza peněžních toků (Cash Flow) • Analýza trvalého růstu

15. Pro běžnou praxi vystačíme s těmito metodami • Analýza SLEPTE • Porterův model pěti konkurenčních sil • Analýza (SW)OT - Opportunities and Threats • Bostonská matice růstu a podílu na trhu • Matice atraktivity oboru a posice podniku - Matice GE • Metoda scénářů

16. Analýza SLEPTE pro určitou obchodní oblast (SBA-Strategic Business Area) Sociální faktory (zdravotní stav a struktura populace, vliv nátlakových skupin a odborů, kvalifikační struktura populace, společensko-politické klima, očekávané změny životního stylu, hodnotové stupnice občanů apod.) Legislativní faktory (zákon o hospodářské soutěži, obchodní zákoník apod.) Ekonomické faktory (úroky, měnové kurzy, celní omezení, daňová politika, platební bilance, míra inflace, vývoj obchodů na burze, apod.) Politické faktory (stabilita, mezinárodní vliv, postoje k liberalizaci, podpora vědy a techniky apod.) Technicko/technologické faktory (oborově zaměřené) Ekologické faktory

17. Pro klasifikaci SBA používáme obyčejně klasifikaci CZ NACE http://www.czso.cz/csu/klasifik.nsf/i/klasifikace_ekonomickych_cinnosti_(cz_nace) Nebo podle katalogů různých poskytovatelů informačních zdrojů, např. http://www.edb.cz/Klasifikace.aspx?L=CZ

18. Otázky při analýze SLEPTE V externích informačních zdrojích musíme hledat odpovědi na otázky (a to jak týkající se dané oblasti podnikání, tak i obecného prostředí) Jaké hlavní hrozby ohrožují danou oblast podnikání (obor podnikání)? Které faktory vytvářejí dynamiku změn v dané oblasti podnikání? Jaké jsou představy našich konkurentů o měnícím se prostředí? Které faktory prostředí jsou klíčové pro podnikatelský úspěch v dané oblasti? Je daná oblast podnikání atraktivní nebo ne a to v jak v současnosti tak i v budoucnosti,

19. Porterův model pěti konkurenčních sil Nová konkurence Vliv odběratelů Vliv dodavatelů Stávající konkurence Substituční produkty

20. Porter investigativní otázky Zákazníci (kdo, co, kde, za jakou cenu odebírá a od koho?) Dodavatelé (kdo, co, kde, za jakou cenu, dodává a komu?) Konkurenti stávající (kdo, kde, s jakými obchodně/technickými parametry produktů/služeb nám konkuruje? ) Konkurenti potenciální (kdo, kdy a kde má šanci nám konkurovat?) Možné substituty (kdo, čím kdy může nahradit naše produkty/služby?)

21. Investigativní otázky hrozby vstupu nových rivalů do odvětví • Jakou lze očekávat reakci dosavadních zavedených firem v odvětví na vstup nového konkurenta? • Mají dosavadní konkurenti dostatek zdrojů k obraně svého podílu na trhu (například rezervy hotovostí, nevyčerpanou možnost čerpat úvěry, silné pozice u zákazníků a v distribučních kanálech)? • Jak dopadl poslední pokusu jiné firmy o vstup do odvětví? Byla reakce dosavadních konkurentů dostatečně tvrdá? • Jaký je růst v odvětví? Pokud je pomalý, pak vstup do odvětví by znamenal převzetí podílu na trhu od dosavadních konkurentů.

22. Investigativní otázky pro vyjednávací sílu dodavatelů. • Je odvětví dodavatele koncentrovanější než odvětví, kterému dodává. (To je např. případ Microsoftu a výrobců osobních počítačů)? • Jsou výnosy dodavatele závislé na odvětví, kterému dodává? • Jak velké jsou náklady spojené se změnou dodavatele? • Nabízí dodavatel patentované výrobky (to platí například pro velké farmaceutické firmy nabízející patentované léky)? • Existuje alternativní produkt k tomu, co nabízí dodavatel? • Hrozí, že skupina dodavatelů může sama vstoupí do daného odvětví?

23. Investigativní otázky provyjednávací sílu zákazníků • Jaký je počet zákazníků? • Jak dalece jsou produkty odvětví standardizované? • Jaké náklady mají zákazníci spojené se změnou dodavatele? • Mohou si začít zákazníci vyrábět nakupované produkty sami?. • Jak jsou zákazníci citliví na ceny nakupovaných produktů? • Jak je kvalita jejich výrobků ovlivněna nakupovanými produkty z daného odvětví?

24. Investigativní otázky pro hrozbu substitutů • Nabízí substitut zákaznicky atraktivnější alternativu k produktům odvětví? • Jak vysoké jsou náklady uživatele spojené s přechodem od produktu odvětví k substitučnímu produktu? • Může se stát, že vývoj substitučních produktů bude ve prospěch daného odvětví?

25. Investigativní otázky pro rivalitu stávající konkurence • Kolik je konkurentů v odvětví? • Jak jsou konkurenti odlišní co do velikosti a konkurenční síly? • Jaký je růst odvětví? • Jak vysoké jsou bariéry výstupu z odvětví?. • Jak silně jsou konkurenti motivováni do konkurenčního boje?

26. Komplementáři významný subjekt v podnikání Komplementáři – to jsou podniky v oblasti podnikání , bez kterých by naše podnikání ztratilo smysl (typicky třeba automobilový průmysl a průmysl zpracování ropy, nebo podniky vyrábějící obaly a potravinářské podniky apod.) Je třeba neustále sledovat především chování komplementářů a jejich technologický vývoj. Investigativní otázky Opouští nás podniky, které s námi dlouhá léta spolupracovaly? Jsme pro své klíčové komplementáře již méně důležití?

27. Analýza (SW)OT pro danou obchodní jednotku (SBU Strategic Business Unit) Hlavní Key Intelligence Question: Jaké jsou hlavní konkurenční síly a jak silně mohou zapůsobit na podnik? Výčet příležitostí (získání dalších zákazníků, vstupu na nové trhy, rozšíření výrobního programu, možnost vertikální integrace, strategické aliance, sebeuspokojení (stagnace) konkurenčních firem, rychlý růst trhu, jiné relevantní hledisko) Výčet hrozeb (vstup nového konkurenta, rostoucí ceny vstupů, pomalý růst trhu, nepříznivá vládní politika, rostoucí konkurenční tlaky, rostoucí moc zákazníků nebo dodavatelů, zranitelnost recesí, měnící se potřeby a vkus zákazníků, nepříznivé demografické změny, jiné relevantní hledisko)

28. Bostonská matice růstu a podílu na trhu nízký růst trhu vysoký vysoký relativní podíl na trhu nízký

29. Ukazatele růstu trhu a relativního podílu Velikost trhu v minulém roce Velikost trhu v tomto roce Náš podíl na trhu Podíl na trhu našeho největšího konkurenta

30. Vyhodnocení získaných informací • Obecně není dán předpis, co znamená vysoký a nízký podíl na trhu či nízký nebo vysoký růst trhu. Tyto hodnoty se liší odvětví od odvětví, ale obecně se dá říci, že je-li roční růst trhu vyšší než 10%, jedná se již o velmi dynamický trh. Pokud jde o relativní podíl trhu, pak • Relativní podíl trhu se vypočítá jako podíl výše našich prodejů k výši prodejů našeho největšího konkurenta. Čili máme-li relativní podíl větší jak 1,5 máme vysoký podíl, 0,5 pak říká, že máme jen poloviční podíl a např. 0,3 je nízký relativní podíl. • Informace potřebné pro BCG matici a jejich možné zdroje hledáme především v oborových zdrojích.

31. Matice GE - atraktivity oboru a posice podniku • BCG matice je vhodná pro prvotní demonstraci či jakopodklad pro diskusi, z hlediska analytického je však příliš zjednodušená. • Jako reakce na toto přílišné zjednodušení byla v podniku General Electric vyvinuta metoda portfolia GE. • Jednotlivé SBU jsou umísťovány do dvourozměrného prostoru (aktivita trhu a konkurenční pozice), • V matici GE vlikost kolečka symbolizuje velikost trhu každé SBU, výseč v kolečku je pak úměrná podílu dané SBU na tomto trhu, • šipka ukazuje predikovaný trend pohybu z hlediska atraktivity trhu a konkurenční pozice.

32. Matice atraktivity oboru a posice podniku

33. V informačních zdrojích zjišťujeme • Faktory atraktivity oboru (růst trhu, konkurence, kapacita oboru, technologie, stadium cyklu, inflace, náklady surovin, vládní dotace, tlak skupin, jiné relevantní hledisko) • Faktory posice výrobků (tržní podíl, kvalita produktu, cena.náklady, hospodárnost, finanční zdroje, úroveň managementu, jiné relevantní hledisko)

34. Metoda scénářů Je výrazně orientována na vzdálenější časový horizont .V praxi se použití scénářů nejvíce objevuje ve společnostech, v nichž: okolí se vyznačuje vysokou mírou nejistoty v některých základních parametrech; v minulosti společnost narazila na nákladná a nepříjemná překvapení; společnost zvažuje dlouhodobou investici a její návratnost; společnosti se nedaří využívat nové příležitosti a není na ně připraven; strategické plánování se stalo rutinou nebo byrokratickou mašinérií; odvětví prochází obdobím změn nebo lze změny brzy očekávat; mezi manažery lze vystopovat celou řadu rozdílných názorů a představ; zaměstnanci společnosti nerozumí podnikové vizi, ani strategickým prioritám

35. Metoda scénářů integruje kvantitativní i kvalitativní přístupy Ekonometrické modely, které zkoumají statistické závislosti mezi mnoha různými faktory a jejich trendy Metodu Delphi je to metoda individuálního a opakovaného dotazování expertů na současné i možné trendy, zejména na ty, které mohou způsobit nějaké překvapení v budoucnu. Statisticky se jejich výpovědi zpracují, aby se stanovil konsensus, nebo naopak výrazné diference. Cross-Impact Analýzu, která se zaměřuje na vzájemné závislosti mezi různými identifikovanými faktory/jevy, které by mohly ovlivnit budoucnost (jak možnou synergií, tak i možným vzájemný vyloučením) a to včetně odhadů pravděpodobnosti jejich výskytu v čase

36. Kategorie scénářů SLEPT scénáře, které se zaměřují na faktory/jevy mimo organizaci, zejména na jejich možný vývoj a vzájemné závislosti Scénáře citlivosti, které se zaměřují na možné reakce/dopady vývoje těchto faktorů/jevů z okolí na organizaci Průmyslové scénáře, které se zaměřují na trendy a závislosti určitých faktorů/jevů, které mají významný vliv na stávající model podnikání dané organizace Diverzifikační scénáře, které se zaměřují na trendy a závislosti určitých faktorů/jevů, které mohou mít významný vliv na potenciální možný model podnikání dané organizace

37. Postup přípravy scénářů Vymezení časového horizontu rozsahu scénáře Identifikace hlavních zájmových skupin.Jak budou tyto skupiny ovlivněny budoucími změnami? Stanovení základních trendů na základě KIQs:Jaké jsou hlavní politické, ekonomické, společenské, technologické či odvětvové trendy, které mohou mít vliv nabudoucnost? Identifikace hlavních faktorů nejistoty(Které významné faktory vykazují nejvyšší míru nejistoty?). Příprava základních scénářů Obyčejně se zvolí některá z těchto variant: Vyberou se dva scénáře s nejvyšší mírou nejistotou a ty se pak dále analyzují Postaví se proti sobě vždy dvě „positivní“ a dvě „negativní“ a jejich vzájemné kombinace, pak dále analyzují Dají se dohromady všechny positivní faktory do jednoho scénáře a proti němu se postaví scénář vytvořený všemi negativními faktory

38. Postup přípravy scénářů (dokončení) Kontrola scénářů z hlediska jejich konsistence a věrohodnosti. Jsou scénáře konsistentní s daným časovým horizontem? Jsou scénáře vytvořeny na základě faktorů vykazujících blízkou pravděpodobnost výskytu? Souhlasí s nimi hlavní zájmové skupiny? Existuje u nich hlavní (řídící) motiv, podle kterého mohou být označovány? Vývoj a výzkum. Často jde většinou o scénáře ještě neprozkoumaných technologií, kdy je nutné provést řadu výzkumů a kvantitativních modelových výpočtů a experimentů Konečná volba scénáře. Před využitím scénářů pro strategické rozhodování a plánování musíme ještě zkontrolovat jejich pravdivost, vnitřní konzistenci a to, že i při významně odlišné budoucnosti můžeme předpokládat, že systém bude po nějakou dobu existovat v relativně rovnovážném stavu.

39. Zpravodajský cyklus CI

40. Competitive Intelligence se obyčejně dělí na Strategické, které se uplatňuje se především při strategickém plánování; plánování rizikového kapitálu; hodnocení rizik; fúzích a akvizicích; dlouhodobém výzkumu a vývoji a na diferenciaci produktů/služeb od konkurence. Taktické, které se zaměřuje na běžné podnikové procesy, zejména na procesy marketingu a prodeje (reklama, cena, prodejní kanály apod.) Competitor, které je zaměřeno na naše současné i potenciální konkurenty Customer, které se zaměřuje na zákazníky současné i budoucí,. Partner, které se zaměřuje na naše obchodní partnery Technické/Technologické CI , které se zaměřuje na výzkum a vývoj Účelové CI, které je cílené podle aktuálních potřeb organizace.

41. Competitor Intelligencehledá odpovědi na otázky Kdo jsou naši současní a potenciální konkurenti?, Jak vnímají konkurenti sebe a jak vnímají nás? Jak na tyto trendy reagovali naši konkurenti v minulosti? Jak na ně pravděpodobně zareagují v budoucnu? Jaké jsou krátkodobé a dlouhodobé trendy na trhu v oboru působnosti naší organizace?, Jak a kde naši konkurenti propagují své výrobky a služby? Jaká je jejich hladina úspěšnosti?, Které trhy a geografické oblasti nebudou zabrány našimi konkurenty v budoucnu?, Jaké jsou plány našich konkurentů, se kterými v současnosti soupeříme, pro následujících 2 – 5 let?“

42. Technická Intelligence hledá odpovědi na otázky Jaké nejnovější technologie v současnosti využívá konkurence?,“ Jaké patenty nebo technologie získali nedávno naši současní/potenciální konkurenti? Co pro nás tyto inovace znamenají?, Existuje ze strany konkurenta požadavek po nových technologiích Jaký je počet a způsobilost výzkumných pracovníků konkurence?“, Jaká je úroveň výdajů do výzkumu a vývoje konkurenta? Využívají konkurenti outsourcing pro vývoj nových technologií?

43. CI se také může dělitna aktivní a pasivní Aktivní CI zahrnuje rozvoj zpravodajství ve všech aspektech podnikání a konkurenčního prostředí. Procesy aktivního CI se zaměřují na sběr a analýzu dat za účelem zpravodajství. Aktivní CI je obyčejně prováděno útvary pro CI pro uživatele z různých interních útvarů podniku, ale i pro externí konsultanty nebo výzkumné pracovníky. Pasivní CI můžeme popsat jako proces obrany proti CI konkurence. Pasivní CI je velmi závislé na technikách, které používá konkurence. Ale když je dobře vedené, pak obyčejně formou poradenství a vzdělávání pracovníků za účelem určení citlivých dat a způsobu jejich ochrany)

44. Zpravodajský cyklus CI ŘÍZENÍIdentifikace informačních potřeb a stanovení priorit Formalizované zadáníKey Information Questions ŠÍŘENÍ Správné informace, správné osobě, ve správné formě, ve správném okamžiku. SBĚR Cílené vytěžování informačních zdrojů Zpravodajský proces ANALÝZA Interpretace informací v kontextu informačních potřeb Informační báze Znalostní báze Poznatková báze Informační produkty Analýza

45. Formulace zadání pro CI Před vlastním zadáním jakéhokoliv požadavku na zpravodajství musí být všem zúčastněným vždy jasné: Pro koho je výstup určen tj. seznam uživatelů, se kterými je třeba komunikovat Co má být předmětem zpravodajství tj. co se požaduje vědět, jakou neznalost je třeba vyplnit a Proč se zpravodajství požaduje tj. jaký cíl má podpořit, co se od něj očekává, k jakému rozhodnutí se váže a jaký dopad toto rozhodnutí může mít na organizaci Jakou formou se zpravodajství požaduje, tj. forma,termín/periodicita, způsob doručení

46. Typy Key Intelligence Topics Rozhodovací témata, která se obyčejně váží k nějakému plánovanému rozhodnutí managementu a mají tudíž jasně definovaný obsah i termín Předmětná témata týkající se určitých subjektů (konkurenti, partneři, stát, banky apod.). Tato témata slouží k předvídání chování těchto subjektů a dopadu jejich chování na organizaci. Varovná témata, která jsou součástí již výše zmíněného systému včasného varování. Pomocí těchto témat se obyčejně průběžně monitorují zadané indikátory, které by měly jednak umožnit rozpoznat budoucí hrozby a tak se vyhnout nepříjemným překvapením, jednak zachytit možné příležitosti

47. Key Intelligence Questions Co se stalo („událost“)? Kde se to stalo („objekt“)? Kdy se to stalo („čas“)? Kdo provedl rozhodnutí/akci („subjekt“)? Proč se to stalo („důvod“)? Jak se to stalo („způsob“)?

48. Informační zdroje pro CI jsou primární a sekundární – původní informace získané od účastníků informačního procesu (či z přímého pozorování) a informace zprostředkované (tj. již někým zjištěné) interní a externí – jsou odrazem informačního prostředí uvnitř a vně organizace.

49. Knowledge Exchangerspolečnosti Comintelli

50. Sběr informací V rámci sběru informací musí být zajištěny tyto činnosti: akvizice informací z různých typů informačních zdrojů; uložení, popis a jejich utřídění; verifikace takto nashromážděných informací Shromažďování informací musí vždy sloužit konkrétnímu zadání, tj. musí směřovat k zodpovězení konkrétních otázek. Pokud tomu tak není, pak shromažďování informací často vede ke zbytečnému plýtvání prostředky vynaloženými na financování placených informačních zdrojů a dále pak na techniku potřebnou na ukládání a skladování dat