Koulun kulttuuri muutos ja johta- minen

1. Koulun kulttuuri muutos ja johta- minen Koulun kulttuuri – muutos ja johtaminen Neljä teemaa: Rehtori koulun ja ympäristön rajapinnassa Koulu ja koulun kulttuuri Koulun mikropolitiikkaa Koulun muuttamisen mahdollisuudesta “In schools I often observe mysterious events and must interpret them. Sometimes this is quite simple, and, on other occasions, it requires a great deal of interpretation to understand what in the world is happening because the meanings are slippery and multidimensional.“ Amerikkalainen tutkija Gail McCutcheon 1990 “Once you have seen one school you can guess what is going on in the rest. Participants seem to have learned a code whereby gestures, commands, positions, bells and other cues lead to new arrangement being taken up in and around the school building.“ Brittiläinen koulusosiologi Shipman 1975 Petri Salo Åbo Akademi Pedagogiska institutionen

2. Koulun kulttuuri muutos ja johta- minen Rehtoriuden haasteet osa 1 - johtamistyyli Osallistuva Kontrolloiva negatiivinen reaktio negatiivinen reaktio pitäytyy omissa ideoissaan, ei huomioi kritiikkiä/vaihtoehtoja heikko, periksi antava päätöksiin kykynemätön positiivinen reaktio positiivinen reaktio • kykenee yhdistämään päättäväisyyden avoimuuteen (ei kuitenkaan liian avoin) • esittää omia ajatuksiaan ja ideoitaan, mutta kuuntelee ja huomioi vahvasti opettajien ajatuksia ja ideoita • vahvasti tavoiteorientoitunut, kykenee konkretisoimaan ja ilmaise- maan tavoitteita Petri Salo Åbo Akademi Pedagogiska institutionen Ball, S. 1987. The micro-politics of school organization

3. Koulun kulttuuri muutos ja johta- minen Rehtoriuden haasteet osa 2 - suuntautuminen näkyy käytävillä näkymätön toimistossaan Koulun ulkopuolelle Koulun sisälle negatiivinen reaktio negatiivinen reaktio koulu ei kiinnosta, ajattelee uraa koulun ulkopuolela vakoilee, puuttuu asioihin, jotka ei rehtorille kuulu positiivinen reaktio positiivinen reaktio • uusia ideoita, ajatuksia, ajattelutapoja • koulu huomioidaan ympäristössä (mahdolliset lisäresurssit) • tuntee ulkoiset uhat/mahdollisuudet • huolehtii sisäisistä henkilösuhteista (neuvottelee, estää riitoja/konflikteja) • on tavoitettavissa • tuntee koulun arkipäivän Petri Salo Åbo Akademi Pedagogiska institutionen Ball, S. 1987. The micro-politics of school organization

4. Koulun kulttuuri muutos ja johta- minen Rehtori = muutosagentti ? (agentti=vieraan vallan/ideologian palveluksessa oleva henkilö, jonka toiminta ei ole avointa, vaan tehtävää suoritetaan salaisesti) Rehtorit vaikuttamisesta, kehittämisestä ja uudistamisesta: ”uudistamistyö pitää uittaa sinne sisään” ”yksi vastustava ääni pistää muut varpailleen” ”saisi yhteisön itse huomaamatta lähtemään liikkeelle, haluamaan tätä asiaa, pakolla se ei joka tapauksessa mene!” ”täytyy olla hyvä diplomaatti, tehdä paljon esityötä, annetaan ensin välituntikeskustelujen aiheeksi, tutkaillaan, mikä on kanta ja mielipi- teet, viedään sitten keskustelu aineryhmiin” (=tiedustelupalvelu) Soluttautuminen koulun kulttuuriin ja vaikuttaminen siihen sen omilla säännöillä parempi vaihtoehto kuin analysoiva ja avoin työstäminen Karjalainen, A. 1991: Ammattitaidon myytti – rehtorin päänvaiva “ ..luotava tietty linja ja visio ja yritettävä tuoda esiin, että tämä on tärkeää koulun tulevaisuutta ajatellen, tärkeää meille ja opiskelijoille. Sitä on tehtävä tällaista lähetystyötä. ”On pakko pyörittää tätä pyörää pari-kolme vuotta, ennen kuin tullaan siihen ti- lanteeseen, että voi ruveta vaikuttamaan ja miettimään mitä eri vaikutuskeinoja voi hyödyntää” Petri Salo Åbo Akademi Pedagogiska institutionen

5. Koulun kulttuuri muutos ja johta- minen Koulun sisäistä toimintaa ja kulttuuria leimaavat: @ Leppoisa tunnelma, yhteiselo ja muiden kunnioittaminen @ Hierarkioiden (valvonnan ja kontrollin) puuttuminen @ Löyhät kytkennät @ Organisoitu anarkia (päätöksenteossa) - vaatimus demokraattisesta ja yhdenmukaisesta kohtelusta @ Ainainen kiire @ Kaksijakoinen ja ristiriitainen näkemys asiantuntijuudesta @ Paradoksaalinen näkemys johtajuudesta Petri Salo Åbo Akademi Pedagogiska institutionen

6. Koulun kulttuuri muutos ja johta- minen Sandström ja Ekholm 1984: Förändring och stabilitet i skolan ”Tutkimuksessamme tulimme innovaatioprosessien sijaan suuntautumaan koulun olemassa olevaa toimintaa ja kulttuuria ylläpitäviin tekijöihin.” Näitä ovat; 1. Kouluorganisaation jäseniltä puuttuu yhteinen ja jaettu käsitys koulun toiminnan luonteesta 2. Opettajan ammattirooliin liittyvä autonomia estää yhteistyön 3. Hyvän ilmapiirin ja yhteishengen myytin varjeleminen estää avoimen kritiikin ja kyseenalaistamisen 4. Päätöksentekoon liittyvät anarkistiset piirteet estävät tehokkaasti innovaatioiden toteuttamisen Sandström ja Ekholm nostavat esiin kaksi koulun sisäistä muutosta edistävää tekijää: 1. Yksittäisten opettajien aloitteet ja kokeilut (koskevat ainoastaan omaa opetustyötä) 2. Toimivat opettajatiimit (kun löytyy samanhenkinen opettajaryhmä) Vrt. Huusko, J. 1999: ”Pikkuporukoitumisen” käsite Petri Salo Åbo Akademi Pedagogiska institutionen

7. Koulun kulttuuri muutos ja johta- minen Koulukulttuurien muodot Pirstaleisen yksilöllisyyden kulttuuri eristyneisyys, yksityisyys, ulkopuolisilta vaikutteilta suojautuminen Klikkiytynyt kulttuuri "pysähtyneisyys", epäjohdonmukaisuus, yksilöiden lojaalisuus ryhmäänsä kohtaan, mikropolitiikkaa Yhteistoiminnallinen kulttuuri jakaminen, luottamus ja kannustus keskeistä jokapäiväisessä työssä, jatkuva kehittäminen Pakollisen kollegiaalisuuden kulttuuri strategia kollegiaalisuuden luomiseksi ja kontrolloimiseksi, hallinnollisesti ohjattu, tukahduttava Liikkuva mosaiikki - kulttuuri rajat epäselviä, päällekkäiset kategoriat ja mahdollisuus toimia useammissa ryhmissä - joustavuus, dynaamisuus, vastaanottavuus, epämääräisyys, haavoittuvaisuus, erimielisyys Huusko, J. 1999: Opettajayhteisö koulun omaleimaisten vahvuuksien hahmottajana, käyttäjänä ja kehittäjänä Petri Salo Åbo Akademi Pedagogiska institutionen

8. Koulun kulttuuri muutos ja johta- minen Opetustyön luonne ja sen seuraukset Yksinäi- syys Pakotettu individualismi johtaa Eristy- neisyys Yksityi- syys takaa • Itsevalittu individualismi • vapaus ohjauksesta ja kontrollista mahdollistaa syitä solumainen organisaatio ainejako, lukujärjestykset opetusvelvollisuudet Vapaus Strateginen individualismi - vapaus toimia Itse- näisyys Petri Salo Åbo Akademi Pedagogiska institutionen

9. Koulun kulttuuri muutos ja johta- minen Yhteistyö, kehitys- ja projektityö Aine- asiantuntijuus Pedagoginen asiantuntijuus Toissijainen toiminta-areena Aine- asiantuntijuus Pedagoginen asiantuntijuus Ensisijainen toiminta- areena Luokkahuone Johtajuus Johtajuus päätöksenteko Petri Salo Åbo Akademi Pedagogiska institutionen

10. Koulun kulttuuri muutos ja johta- minen Yhteistyö ja kohtaamiset, joissa paneudutaan ydinprosessiin, eli opetustyöhön tapahtuu voimakkaiden alakulttuurien puitteissa Aine- asiantuntijuus Pedagoginen asiantuntijuus Aine- asiantuntijuus Pedagoginen asiantuntijuus Aine- asiantuntijuus Pedagoginen asiantuntijuus Aine- asiantuntijuus Pedagoginen asiantuntijuus Johtajuus Petri Salo Åbo Akademi Pedagogiska institutionen

11. Koulun kulttuuri muutos ja johta- minen • Opettajanhuoneen kätketty vuorovaikutuslogiikka • ammattitaidon myytit rehtorin päänvaivana • 1. Yksityisyys: Opettajan työ on yksityisasia – kukaan ei saa arvostella • tai ohjata sitä • 2. Synnynnäisyys: Opetustaito on erityinen ja synnynäinen kyky. Epä- • onnistuminen osoittaa lahjakkuuden puutteen • 3. Sanominen: Opettaja on aina oikeassa, hänen mielipiteidensä tulee • olla selviä, voimakkaita ja yksiselitteisiä. • 4. Opettajan työ on alipalkattua ja stressaavaa. Ei energiaa kehit- • tää itseään. Rutiineista poikkeaminen stressaavaa. • 5. Rehtorilla ei ole aikaa pedagogiseen johtamiseen • 6. Rektorin asiantuntijuus ei riitä pedagogiseen johtamiseen • Karjalainen, A. 1991: Ammattitaidon myytti – rehtorin päänvaiva • Lortie, D. 1975: • The Schoolteacher Yksityisyys munakenno-organisaatio Konservatismi viivytystaistelu Presentismi ongelmat/haasteet kohdataan tässä ja nyt Petri Salo Åbo Akademi Pedagogiska institutionen

12. Koulun kulttuuri muutos ja johta- minen Yksityinen Vuorovaikutus Julkinen areena areena areena Periaatteellinen avoimuus Epävirallisen tuen tarve Virallisen tuen tarve Omaan työhön keskittyminen Opetustyön vaativa luonne Tärkeä oppilas- kontakti Ammattitaidon kokeminen Eristyneisyys etäisyys Autonomia vapaus Aikapula – kiire Tähän hetkeen keskittyminen Konservatismi Hyöty/tulossuuntautuneisuus Petri Salo Åbo Akademi Pedagogiska institutionen

13. Koulun kulttuuri muutos ja johta- minen Mikropoliittinen toiminta taustatekijöitä ilmenemismuodot Valta muodollinen Vaikutusvalta epämuo- dollinen Erilaiset intressit ja ideologiat Tavoitteiden moninaisuus Kontrolli KONFLIKTI Petri Salo Åbo Akademi Pedagogiska institutionen

14. Koulun kulttuuri muutos ja johta- minen KOULUN MIKROPOLITIIKKA • Tavoitteiden moninaisuus (-muotoisuus) • Koulun rakenne sallii ja tuottaa moninaisia tavoitteita • Opettajat, aineet, ohjelmat, luokat, kurssit itsenäisiä • Ei yksiselitteisiä keinoja opetuksen koordinoimiseksi, ohjaamiseksi ja • valvomiseksi • Erilaiset intressit och ideologiat • Kolme eri näkökulmaa • resurssit (aika, materiaali, henkilökunta) • ideologinen (käsitys koulun toiminnan luonteesta/tavoitteista) • henkilökohtaiset (opettajan rooli, tehtävä, vastuu) • Opetusideologia • Suhde/näkemys oppilaista/opiskelijoista, ihmiskatsomus- ja tiedonkäsitys, • Näkemys oppilaiden/opiskelijoiden motivaatiosta ja kiinnostuksesta • Kannanotot ja argumentit usein arvo- ja tunnelatautuneita • Pienet, olemattomat yksityiskohdat johtavat kompleksisiin ja periaatteellsiin • erimielisyyyksiin Petri Salo Åbo Akademi Pedagogiska institutionen

15. Koulun kulttuuri muutos ja johta- minen KOULUN MIKROPOLITIIKKA Kontrolli Kamppailu kontrollista – opettajat/osastot/johto Kontrollin rajat epäselvät ja jatkuvasti muuttuvat – määritellään uudelleen, jatkuvien neuvottelujen kohde Organisaationnäkökulmasta koulun on ajoittain demokraattinen ja toimija- lähtöinen ja ajoittain byrokraatiinen ja oligarkinen Toimintaa luokkahuoneissa (ydeinprosessi) kontrolloidaan hyvin vaihtelevien ja ristiriitaisten strategioiden avulla (Vaikutus)valta Päätöksenteko(prosessi) on valtataistelun tärkein areena – sen yhteydessä pyritään myös reaalisten ja symbolisten resurssien kontrolliin Taistelu on monimutkaista ja tempoilevaa, koska käsitykset muodollisen ja epämuodliisen vallan haltijoista vaihtelee Ei yksiselitteisesti suhteutettavissa tiettyyn asemaan tai resursseihin, Usein riippuvainen toimijoiden ja ryhmien panoksista, saavutuksista, kiinnos- tuksesta ja neuvottelukyvystä Kytketyy toimintaan – vaikutusvaltaan neuvotteluissa kompromissit, konsensus ja erilaiset koalitiot Petri Salo Åbo Akademi Pedagogiska institutionen

16. Koulun kulttuuri muutos ja johta- minen • Koulun kehittämisen ja muutoksen kaksi tarinaa • 1. Koulun legendaarinen maine suunniteltujen muutosten aikaan- • saamattomuudessa Syvätason muutos hankalaa ja aikaa vievää • 2. Uusien ideoiden ja termien liian nopea hyväksyminen ja omak- • suminen Pintatasolla kehittämismyrsky • Koulussa muutetaan paljon, mutta mikään ei silti muutu !! • Teorian (uusien kehittämisfilosofioiden) omaksuminen, • muttei käytännön toimintaan vieminen • Kuittinen, M. 2000: Muuttuuko koulu ja mihin suuntaan? • Onnistuneen muutoksen reunaehdot ja lähtökohdat. Petri Salo Åbo Akademi Pedagogiska institutionen

17. Koulun kulttuuri muutos ja johta- minen Koulun muuttamisen mahdollisuudesta ja tarpeesta Opettajan ääni: "Sillä kaikessa tällaisessa toiminnassa esiintyy tiettyä itsesuojelua ja se on sitä, että muutokset, vaikka ne halutaan toteuttaa nopeasti ja viedä väkisin läpi, niin se voi kuitenkin olla vaikeaa, koska kaikkeen liittyy tiet- tyä jäykkyyttä ja tiettyä vastustusta, vai kuinka? Ei se ole vastustusta vaan tiettyä verkkaisuutta, joka estää muutosten liian nopean etenemisen. Mikäli joku yrittää viedä muutokset läpi nopeasti, niin kyllä niihin voi sopeutua, mutta loppujen lopuksi jokainen ottaa asiat omiin käsiinsä ja tekee sen mikä on mahdollista." Ammattikorkeakoulun ammattiaineiden opettaja ” …me olemme huonoja pitämään kiinni yhteisistä päätöksistä. Me ryn-täämme suin päin ja otamme käyttöön uusia järjestelmiä ja menetelmiä pohtimatta sitä, josko ne toimivat. Minulla on sellainen tunne, että me olemme tehneet monta päätöstä noin vain ohimennen, emmekä ole kyen-neet niitä toteuttamaan. Emme oikein kykene pohtimaan ja miettimään sitä tuleeko meidän muuttaa niitä asioita, jotka vaikuttavat toimivan. Mei-dän tulisi ehkä olla konservatiivisempia. Sitä vain yhtäkkiä muutetaan koko systeemi ja mikään ei enää vaikuta pätevän.” Ammattikorkeakoulun yhteisten aineiden opettaja Petri Salo Åbo Akademi Pedagogiska institutionen

18. Koulun kulttuuri muutos ja johta- minen • Koulussa vaikuttavat muutoksenvesittäjät ja -johtimet • Käsijarru päälle • - Uuden/muutoksen määritteleminen jo olemassa olevaksi • "Näinhän meillä jo tehdään" "Tässä ei ole mitään uutta” • - Muutosprosessin joutuminen koulun ikiliikkujaan • Kiireen julkisivu • - Kehitys-, muutos- ja projektitulva • Informaatiorikkaus vs. –köyhyys • Käytännön hyödyn kyseenalaistaminen ja kiistäminen • Passiivinen muutosvastarinta • Opettajat kiinnostuneita, pitävät tärkeinä – pitäytyvät kuitenkin tiukasti • aiemmissa vanhoissa, turvallisissa toimintatavoissa • - Opetustyön (ydinprosessin) ja hallinnon välinen löyhä sidos Petri Salo Åbo Akademi Pedagogiska institutionen

19. Koulun kulttuuri muutos ja johta- minen Opettajien halukkuus osallistua muutoksen ja kehittämiseen on useimmiten riippuvaista tietyistä reunaehdoista: 1) Kehitystyön ja sen kohteiden on oltava selkeästi määriteltyjä ja relevantteja opettajan omaa luokkahuoneessa tapahtuvaa työskentelyä silmälläpitäen. 2) Kehitystyöhön liittyvän toiminnan on oltava avointa (m.m. tiedotus riittävän ajoissa ja säännöllisesti) ja opettajien on saatava mahdollisuus osallistua ja vaikuttaa kehitystyöhön prosessin alkuvaiheista alkaen. 3) Kehitystyöstä saatava käytännön hyöty on pystyttävä osoittamaan. 4) Opettajilla on oltava mahdollisuus vaihtaa ajatuksia, keskustella, pohtia ja arvioida kehitystyötä muiden opettajien kanssa. 5) Kehitystyöhön on varattava sen vaatimat resurssit. Fullan ja Stiegelbauer 1991: The new meaning of educational change Petri Salo Åbo Akademi Pedagogiska institutionen

20. Koulun kulttuuri muutos ja johta- minen Opettajat lähestyvät kehitys- ja muutostyötä neljän keskeisen kysymyksen avulla: 1. Vastaako kehitys- ja muutostyö olemassa olevia, koulun sisäisiä tarpeita ja johtaako se käytännön tuloksiin ? 2. Onko opettajan toimintaan kohdistuvat odotukset ja vaatimukset riittävän selkeästi määritellyt ? 3. Miten kehitys- ja muutostyö vaikuttaa opettajan työtilanteeseen (aika, energia, muut intressit) ? 4. Miten palkitsevaa toiminta on ? (mahdollisuus vaihtaa ajatuksia, kokemuksia toisten opettajien kanssa) Fullan ja Stiegelbauer 1991: The new meaning of educational change Petri Salo Åbo Akademi Pedagogiska institutionen

21. Koulun kulttuuri muutos ja johta- minen Kouluyhteisöjen ja työolojen kehittäminen (259 Tampereen seudun yläasteen opettajaa) Psykososiaaliset tekijät kehittämiskohteena: > Työilmapiiri/ihmissuhteet 34% > Yhteistyö 31% > Avoimuus, keskustelu, vuorovaikutus 28% > Johtaminen/esimies-alainen suhteet 27% Kehittämisen esteitä Asenteet, keskustelun puute Kehittäminen koetaan uhkaavana, liian nopeana Ei yhteistyötä, aikaa, tiloja Kehittämisen edellytyksiä Rohkaisua muutoksen Kaikkien sitouttaminen/osallistuminen Savolainen, Taskinen, Viitanen 2001: Kouluyhteisöjen ehdotukset työn ja työolojen kehittämiseksi koulussa. Petri Salo Åbo Akademi Pedagogiska institutionen

22. Koulun kulttuuri muutos ja johta- minen Kouluyhteisöjen ja työolojen kehittäminen Opettajat; Koulun työilmapiiri on epäavoin, keskustelematon Eriarvoisuus opettajien kesken (eri aineet, virassa olevat/tuntiopettajat) Tarvitaan .. yhteistyötä opetuksen suunnittelemiseksi, sopimuksia yhteisistä periaatteista, sääntöjen ja sopimusten noudattamista, tasapuolista tiedotusta Opettajien näkemys rehtorista Avainhenkilö ilmapiirin luomisessa Tyytymättömiä koskien rehtorin organisointikykyä, ihmissuhdetai- toja ja esimiestukea Toivoivat jämäkkyyttä (dominoivien yksilöiden toimintaan puuttumista), parem- paa organisointia, palautteen antoa, avointa keskustelua, yhteistyö- tä, mahdollisuutta osallistua päätöksentekoon Savolainen, Taskinen, Viitanen 2001: Kouluyhteisöjen ehdotukset työn ja työolojen kehittämiseksi koulussa. Petri Salo Åbo Akademi Pedagogiska institutionen

23. Koulun kulttuuri muutos ja johta- minen Opettajayhteisön kokemukset päätöksenteosta Miten kehittää päätöksentekoa? > enemmän aikaa (keskustella) > lisää tietoa päätettävistä asioista (avoimuus) > demokraattisuus, tasavertaisuus, kaikkien mielipiteiden kuunteleminen, asiantuntijuuden huomioiminen > ilmapiiri -> avoimuus, kokousten epävirallisuus > rohkaisua mielipiteen ilmaisuun – erilaisuuden hyväksyminen Petri Salo Åbo Akademi Pedagogiska institutionen Vulkko, L. 2001: Opettajayhteisön kokema päätöksenteko koulu- organisaatiossa

24. Koulun kulttuuri muutos ja johta- minen Opettajayhteisön kokemukset päätöksenteosta Puutteet päätöksenteon (opettajainkokousten) perustoiminnoissa ? > Ei riittävästi tietoa > Asiat tuodaan päätettäväksi valmistelematta > Ratkaisuvaihtoehtoja ei pohdita riittävästi > Kaikki eivät pääse osallistumaan – ei kuunnella Rehtorin toiminta päätöksenteossa > Yhteistyö opettajien kanssa > Puutteita vuorovaikutustaidoissa > Ammattitaito ? > Valmistelu puutteellista > Vastuun kantaminen Vulkko, L. 2001: Opettajayhteisön kokema päätöksenteko koulu- organisaatiossa Petri Salo Åbo Akademi Pedagogiska institutionen

25. Koulun kulttuuri muutos ja johta- minen Menestyksekkään muutos- ja kehitystyön tunnusmerkit ja reunaehdot koulussa > Vapaaehtoisuus, alhaalta ylös (aito kiinnostus) > Selkeä kytkös olemassaoleviin ja todettuihin ongelmiin, koulun arkeen > Vastuun ja vallan delegointi > Osallisuus (suunnittelu – toteutus - arviointi) > Jatkuva informointi (säännöllinen palaute) > Epävirallisen organisaation ja alakulttuurien huomioiminen > Pienten askelten realismi > Vastustuksen huomioiminen ja kohtaaminen > Epäonnistumisten hyödyntäminen Petri Salo Åbo Akademi Pedagogiska institutionen

26. Koulun kulttuuri muutos ja johta- minen Koulun kehittämis- ja muutostyötä edistäviä tekijöitä: -mahdollisimman laaja osallistujajoukko - lähtökohtana koulun nykytila - koko koulu kehittämiskohteena - turvatut aikaresurssit - kehittäminen lyhyin askelin - kehittämisellä joukon tuki - tarvittaessa ulkopuolisen avun käyttö - kehittämisessä käytetään useita menetelmiä Huusko, J. 1999: Opettajayhteisö koulun omaleimaisten vahvuuksien hahmottajana, käyttäjänä ja kehittäjänä Petri Salo Åbo Akademi Pedagogiska institutionen

27. Koulun kulttuuri muutos ja johta- minen Muutoksen johtaminen koulussa – kaksi lähtökohtaa 1. Opettajien ohi koulua ei voi (johtaa) muuttaa > Opettaja on se neulansilmä, jonka läpi koulua koskeva uudistus/muutos on pujotettava > Opettajien ja rehtorin kohtaamisessa vastakkain on kaksi loogisesti ja reaalisesti erilaista näkemystä ja tulkintaa ympäröivästä maailmasta 2. Muutoksen johtaminen = ”ujuttamista” >Uudistus/muutosidea on parempi esittää kiertoteitse, johdatellen (saada opettajat itse oivaltamaan) kuin avoimesti esittäen ja ohjaten. > Onnistuneessa muutos-/kehitystyössä rehtori ei hyödynnä omaa auktori- teettiaan, ei sanele, määrää, ohjaa näkyvästi, esitä annettuja tavoitteita > Opettajayhteisö kilpistää suorat ja avoimet siihen vaikuttamisen yritykset Jokaisesta koulusta löytyy opettajien jääriä, kovaäänisiä ruikuttajia, vastarannan kiiskiä, peruspurnaajia, jarrumiehiä-/naisia, juntta !!!!! Karjalainen, A. 1991: Ammattitaidon myytti – rehtorin päänvaiva Isosomppi, L. 1996. Johtaja vai juoksupoika? Petri Salo Åbo Akademi Pedagogiska institutionen

28. Koulun kulttuuri muutos ja johta- minen Tarinassa ilmenevät koulun kulttuurin ominaispiirteet (1) Muutos- ja kehitysskeptisyys - konservatismi (2) Opettajien ja johdon/hallinnon välinen kuilu "Me ja ne, hallitsijat ja alamaiset, pomot ja työntekijät" (3) Yksityisyys ja individualismi (4) Informaatiotulva ja -kuivuus (5) Käytännön ja "ulkoisen" kehittämisen välinen kuilu Opetustyö luokassa - koulun ulkoinen kuva (6) Sanominen, oikeassa oleminen Itsepäiset, aina oikeassa olevat opettajan jäärät (7) Pikkuporukoituminen, klikkiytynyt kulttuuri, alakulttuurit (8) Kiire Petri Salo Åbo Akademi Pedagogiska institutionen

29. Lähdekirjallisuutta Fullan ja Stiegelbauer 1991: The new meaning of educational change. Huusko, J. 1999. Opettajayhteisö koulun omaleimaisten vahvuuksien hahmottajana, käyttäjänä ja kehittäjänä. Joensuun yliopiston kasvatustieteellisiä julkaisuja no 49 Isosomppi, L. 1996. Johtaja vai juoksupoika? Tampereen yliopisto, ser A vol. 514. Karjalainen, A. 1991. Ammattitaidon myytti – rehtorin päänvaiva? Latenttien merkitys- struktuurien ongelmatiikkaa eräillä Kajaanin kouluilla. Oulun yliopiston kasvatustie- teiden tiedekunnan tutkimuksia 79 Kuittinen, M. 2000: Muuttuuko koulu ja mihin suuntaan? Onnistuneen muutoksen reunaehdot ja lähtökohdat. Teoksessa Marjatta Vanhalakka-Ruoho (toim) Sillanra- kentajan opas. Toimintamalleja koulun kehittämiseen. Joensuun yliopiston kasvatus- tieteellisiä selosteita no 81. Kuittinen, M. & Salo, P. 1999. Käsityksiä koulun kehittämisprojekteista – eläytymisme- netelmän kertomaa. Teoksessa Marjatta Vanhalakka-Ruoho (toim) Kohti yhteistä oppi- mista. Kannanottoja koulun kehittämiseen. Joensuun yliopiston kasvatustieteellisiä selosteita no 74. Lortie, D. 1975. The Schoolteacher. Mahlamäki-Kultanen, S. 1998. Myyntitykki vai tyhjätynnyri? Tampereen yliopisto, ser A vol. 514. Salo, P. & Kuittinen, M. 1998. Oppiiko koulu organisaationa? Kasvatus 2/1998 Savolainen, Taskinen, Viitanen 2001: Kouluyhteisöjen ehdotukset työn ja työolojen kehittämiseksi koulussa. Kasvatus 2/2001 Vulkko, L. 2001: Opettajayhteisön kokema päätöksenteko kouluorganisaatiossa. Joensuun yliopiston kasvatustieteellisiä julkaisuja no 66. Koulun kulttuuri muutos ja johta- minen Petri Salo Åbo Akademi Pedagogiska institutionen