F ocusing on team performance for better Result

1. Focusing on team performance for better Result 날짜 : 2007. 4. 26 농 산업 교육학과 대학원 2007-21288 김자영

2. Contents 1 Introduction 2 The need for shift Conclusion 3 The IL&FS Experience 4 The Future 5 Critiques 산업인력개발 성과관리

3. Introduction 개인도 중요하다. 그러나 결과는 팀의 노력에 의하여 이루어진다. “사람들에게 일개 배우 나부랭이라고 나를 소개합니다. 60여 명의 스태프들이 차려 놓은 밥상에서 나는 그저 맛있게 먹기만 하면 되기 때문입니다. 나만 스포트라이트를 받아 죄송합니다.” 산업인력개발 성과관리

4. The Need For Shift 팀 중심 성과관리가 이루어지지 않는 배경 과거의 모습 개인 성과관리에 집중 차등화와 구별화 팀 성과 관리와 노력들의 통합에 관심이 적음 개인중심의 성과 관리 시스템 • 개인에게 초점을 맞춘 • 성과 방정식(performance equation) • 핵심 성과 영역(KRAs) • 성과 리뷰 토론(PRDs) • 평정(Ratings) • 보상과 관련된 성과 측정 • 수행되는 대부분의 업무 카스트 제도 분화적인 문화 산업인력개발 성과관리

5. 특징 : 팀의 성과관리보다 개인 성과 관리 강조 원인 : 구별하려는 압력 때문 연봉의 구별 역량 있는 관리자를 필요로 함 역량 있는 개인에게는 얼마든지 투자하겠다는 조직의 의지 각 종업원의 ROI(투자수익률)을 산출하게 하고, 각 종업원의 기여도를 측정하게 하는 연봉 구조 최근 아시아와 서구에서 리더와 리더쉽에 초점을 맞춘 문헌의 증가 The Need For Shift Competence era A Few Other Realities • competence를 강조하는 시대적인 경향은 협력적인 분야에서도 다른 실질적인 문제들은 무시되고, 개인의 성과에 더 초점을 맞추고 있음 • 개인의 성과는 물론이고 집단 또는 그룹의 성과에도 초점을 맞춰야 할 현실들이 있다. 산업인력개발 성과관리

6. The need for shift 팀 성과 관리의 필요성 • 높은 수준의 리더쉽에서는 전략적 사고, 종업원의 동기부여, 발전과 팀의 역량이 중요하고, 이것들이 차별된 성과를 만들어 낸다. 성과 관리의 지표들은 보통 개인의 성과보다는 팀의 성과와 관련된다. 리더의 역량은 팀의 성과나 결과인 경우가 많다. • 높은 수준에서는 관리자 개인의 성과를 수량화하는 것이 어렵다. 성과를 측정하는 도구들이 성과 지표로 사용될 수 없는 경우는 질적이고 숫자로 축소될 수 없는 경우이다. • 개인으로서 최선을 다했지만 팀은 별로 효과적이지 못한 경우처럼 개인의 역량을 넘어서는 많은 요소들이 있다. • 조직은 팀의 협업을 창조해야 한다. 리더쉽은 팀의 협업을 효과적이게 해야 한다. 만약 팀의 성과가 팀의 협업에 맞추어진다면 상대적으로 더 잘 관리될 수 있다. 팀의 성과에 초점을 두면 조직 속에서 리더는 더 효과적으로 일할 수 있을 것이다. 산업인력개발 성과관리

7. The need for shift 팀 성과 관리의 필요성 • 시너지와 결과는 개인에게 초점을 맞출 때보다, 팀에 초점을 둘 때 더 잘 일어날 것이다. • 측정도구들은 높은 수준의 개인들보다는 팀의 성과를 측정하는데 있어서 쉽게 이용가능하고, 더 목표 중심적이 된다. • 개인의 성과에 집중할 때보다는 팀의 성과에 초점을 맞추었을 때, 동시에 많은 문제들이 해결될 수 있다.  • 개인의 성과가 조직의 성과와 가깝기 보다는 팀의 성과가 조직의 성과와 가깝다. • 과거 대부분의 사례에서 가장 높은 수준의 성과는 팀의 성과 차원에서 측정되어 왔다.         산업인력개발 성과관리

8. The IL&FS Experience IL&FS(사회기반조직의 임대차와 재정 서비스)에서는 팀의 성과 관리에 대하여 가장 먼저 인식하고, 개인과 팀의 역량을 결합하고, 조직의 성과관리와 제휴하는 성과 관리 시스템을 시작하였다. 약 10년 전에 IL&FS 에서는 개인 성과 관리와 함께 팀의 성과 관리 시스템을 고안하였다. • 팀 성과관리 시스템 • 매년 각 팀의 수행 과업을 확인하여 수행을 계획하고 수행 결과를 평가함 • 개인 성과관리 시스템 • 전통적인 방법에 따라 종업원의 KPA를 확인하고, 수행목표를 설정함. Il&FS가 이 시스템을 도입한 이래 다른 조직들은 이것을 수정하여 도입. 팀 성과 관리 시스템은 National Stock Exchange of India에서 효과적. 개인의 성과와 팀의 성과를 통합하려는 시도와 360도 다면평가 등을 통해 향상되고 있음. 산업인력개발 성과관리

9. The IL&FS Experience 성과 평가 양식에 따라 수행을 계획하게 하고, 그것을 매년 말 보고 부서에서 심사하고 평가하여 개인의 성과를 측정함. 최고 심사 위원회에서 개인의 성과 측정 자료를 연말 연봉 결정에 반영. 연봉의 양은 한해 개인 수행 뿐 아니라 조직의 성과에 의해 결정됨 개인의 성과 계획과 함께 매년 초 팀과 부서의 과업을 확인하여 수행을 계획함. 내부 고객 요구를 고려하고 , 팀원으로서의 역량과 행동에 대해 토론하고 정함. 매년 말 연초에 확인되거나 기대되지 않았던 요소들까지도 포함하는 성과의 매개변수에 기반하여 팀에 의한 자기 평가를 함. 팀에 의한 자기평가는 한 해의 수행에 기초함. 최고 위원회에서는 팀 성과 심의. 팀에게 피드백을 줌. 성과 리뷰에서 내부 고객 서비스와 다른 다양성 고려. 그룹에 부여된 성과 관련 보상은 팀이 속한 성과 범주와 그 해 조직의 성과에 의하여 결정됨 그룹의 모든 멤버들은 자기의 연봉에서 같은 비율로 인상된 보상을 받아야 함. 조직의 성과는 성과 관련 보상을 결정. 개인의 성과와 팀의 성과는 개인이 얼마나 더 많은 것을 얻고, 조직의 수행에 어떤 기여를 했는가를 결정함 산업인력개발 성과관리

10. The Future • 미래에는 대부분의 조직들이 개인과 팀의 평가에 동등하게 초점을 맞추고, 평가를 다 등급 평가에 통합하게 될 것이다. • 고용인의 in-house 역량을 형성하기 위하여 개인의 등급 뿐 아니라 그룹의 등급에서도 다양한 자원으로부터 피드백을 얻어야만 한다. • 다양한 등급 요소에 의한 평가는 개인에게 뿐 아니라 팀에게 초점을 맞추어야 한다. 산업인력개발 성과관리

11. The Future 산업인력개발 성과관리

12. Critiques • 기업구조가 수직구조에서 팀제 중심의 수평적 구조로 변화되어가고 있다. 그래서 이력서, 자기소개서에 대한 강의를 할 때, ‘대학 생활 중 팀에서 기여한 바’를 쓰게 한다. 개인의 어떠한 하나의 성과보다는 팀의 성과가 중요시 되고 있기 때문이다. • 무임승차의 개념을 생각해 볼 수 있다. 무임승차를 하는 직원을 계속적으로 팀에 남겨둘 리 없다. 어떠한 방법으로든 퇴출되지 않을까 한다. • 팀의 성과에 크게 기여한 사람에 대한 보상은 어떻게 할 것인가. 팀의 성과에 있어서 기여도는 개개인이 모두 다를 것이다. 보상은 모두 같아야 할까, 달라야 할까? 팀의 성과란 그들이 모두 어우러져 창출되는 성과이므로 보상은 모두 같아야 하지 않을까? • 개인의 성과 관리 방법은 이전의 chapter에서 소개되어 익숙하였으나 Dyadic, Team, Organization의 관리 방법은 새로 왔다. 수행주체 별 성과 관리 방법이 구체적으로 소개되었으면 하는 점이 아쉽다. • 팀 자체평가를 대안으로 제시하였지만 팀 내의 다양한 의견을 조율하기란 현실적으로 어려움이 따를 것이다. 또한 개인평가의 경우 직속상사와 같은 단일 appraiser가 어느 정도 공정한 평가를 내릴 수 있지만 팀 평가의 경우 여러 appraiser가 투입될 것이다. 그러한 평가자들을 선정하는 기준도 모호하고, 해당 팀을 밀착해서 관찰해온 평가자를 찾기 어렵다는 난점이 있다. • 팀 성과와 개인의 성과의 조합이나 분배 문제에 대한 구체적인 해결책을 제시해주지는 못한 것 같다. 산업인력개발 성과관리

13. Thank You !