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关键绩效管理指标

关键绩效管理指标. Key Performance Indicators. 组织设计. 解雇退休. 工作分析. 薪资福利. 规划招募. 绩效管理. 异动决策. 甑选录用. 引导配置. 培训开发. 绩效管理是 H.R 管理的核心. 要消除人们对已完成任务所产生异议和争论 , 最好的办法是 事先 决定好怎样衡量工作进展。. 如果考核标准语意含糊 , 则在业绩考核中会存在两种缺矢 : 主观效果和成见效果. 权然后知轻重， 度然后知长短， 物皆然 , 心为甚。 -- 孟子. 绩效管理的问题与对策. 人们不会做你希望的 , 而只会做你检查的

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关键绩效管理指标

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Presentation Transcript

  1. 关键绩效管理指标 Key Performance Indicators

  2. 组织设计 解雇退休 工作分析 薪资福利 规划招募 绩效管理 异动决策 甑选录用 引导配置 培训开发 绩效管理是H.R管理的核心

  3. 要消除人们对已完成任务所产生异议和争论,最好的办法是事先决定好怎样衡量工作进展。要消除人们对已完成任务所产生异议和争论,最好的办法是事先决定好怎样衡量工作进展。 如果考核标准语意含糊, 则在业绩考核中会存在两种缺矢: 主观效果和成见效果

  4. 权然后知轻重，度然后知长短，物皆然,心为甚。--孟子权然后知轻重，度然后知长短，物皆然,心为甚。--孟子

  5. 绩效管理的问题与对策 人们不会做你希望的, 而只会做你检查的 中国大部分公司都存在”无目的”考核问题 基于流程的业绩检查对策 基于业绩指标的考核对策 过程 结果 考核员工什么? 效率 效果 员工绩效包括什么?

  6. 考核制度取向

  7. 绩效管理考核工具 比较法 GRS 尺度评价法 BARS 行为瞄定等级评价法 BOS 行为观察量表法 KPI 关键绩效指标法 MBO 目标管理法 BSC 平衡记分卡 360o

  8. 目标与绩效管理 CEO 战略目标 中心1 中心2 中心X BSC 分公司KPI 制度和流程 年度一级考核 公司1 公司2 公司3 … 部门 1 部门 2 部门 3 部门 4 部门 5 季度二级考核 MBO 部门KPI 部门CPI 月度三级考核 岗位 1 岗位 1 岗位 1 岗位CPI 量表 岗位KPI 业绩评价 绩效成绩应用 绩效薪酬 均等 职位调整 学习成长机会

  9. 什 么 是 K P I 二八原理（20/80） 80% 销售价额是源自20%的顾客 80%的电话是来自20%的朋友 80%的财富集中在20%的人手中 抓主要矛盾 抓主要矛盾，善于在纷繁复杂的工作中理 出 头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上 KPI (Key performance Indicators)关键业绩指标 是通过对组织内部某一流程的输入、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标工具，是企业绩效管理系统的基础。

  10. KRA / KPI / CPI KRA：Key Result Area, 关键成果领域 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责,也是对公司经营最有价值的部分。 KPI：Key Performance Indicators 是从KRA中提取出来，影响公司战略、 总体绩效的一些关键领域的指标。 CPI: Common Performance Indicators 指影响公司基础管理的一些指标

  11. 战略KPI 体系与一般绩效考核体系的区别

  12. 战略KPI 体系与一般绩效考核体系的区别

  13. 个 人 组 织 战 略 组 织 结 构 工 作 能 力 工 作 行 为 业 务 流 程 非 财 务 目 标 财 务 目 标 流程 人员 文化 品牌 利润 成本 知识 技能 经验 工作活动 工作规范 工作质量 业 务 模 式 企 业 运 营 的 三 个 层 面

  14. 依据平衡记分卡建立KPI体系 财 务 角 度 愿 景 与 战 略 我们以何种形象展现给股东/投资者 客 户 角 度 内部流程角度 我们以何种形象展现给客户？ 我们的经营效率如何？ 学习与发展角度 我们的员工感觉如何？

  15. 资产回报率 员工技能 员工建议 应收帐款 营业开支 后置 财务 员工士气 顾客满意 按时交货 顾客 更低返工率 更短的运转周期 过程质量 内部业务 前行 员工管理 平 衡 记 分 卡 绩 效 管 理 因 果 链

  16. 财务策略目标 收入的增长与收入结构的改善 财务 指标 连续体 实现销售额、利润、成本利润率、投资回报率 顾客 指标 客户策略目标 取得客户对公司和产品的认可 新客户销售额增长率、市场占用率 滞后 内部运营策略目标 完善产品质量, 促进产品的更新换代 内部业务指标 新产品销售比率、设计开发图纸交付时间 员工管理策略目标 人才队伍的形成与稳定及 人才素质的提高 员工流失率、员工满意度、人均产值、收益率 员工管理指标 先行 G集团A公司一级KPI示例

  17. B S C 示 例

  18. 顾客的位置 顾客 顾客群 前线员工 管理者 经营者 业务

  19. 客户满意度的衡量 软数据与硬数据 滞后指标 品牌 顾客 员工 忠诚度 满意度 满意度 前瞻指标 公司财务数据

  20. 顾客种类 ·按时间分 过去（曾经购买过）的老顾客 现在（正在交易）的新顾客 未来（可能发生交易）的潜在顾客 ·按所处位置分 内部顾客（从业人员、基层员工、主管、甚至股东） 外部顾客（显著型、隐藏型） 利益相关者 stakeholder

  21. 顾客为何转向竞争者？ 调查表明： 只有15%的顾客是因为“其他公司有更好的商品” 另有15%的顾客是因为发现“还有其他比较便宜的商品” 但是70%的顾客并不是产品因素而转向竞争者。 其中20%“不被公司重视” 45%“公司服务质量差” 5%“偶然因素”

  22. 基础活动 零配件 安装 维修 培训 供应 人力资源 技术开发 采购 企 业 活 动 价 值 链 辅 助 活 动 利 润 利 润

  23. 如果你是资本家…… $1879亿 经营导向的绩效管理——EVA 1996年数据 投入资本 $1355亿 $1345亿 市场价值 市场价值 $104亿 投入资本 通用汽车 可口可乐

  24. 建立KPI体系的主线 组织结构 烟囱 纵向 垂直 经营流程分解 目标---流程 经营流程 管道 横向 跨部门 目标---手段 组织结构分解 指标体系（库）

  25. 目 标 设 定 模 型 关键成果 绩效目标 测评标准 测评指标 与企业战略和 顾客需求相关 的绩效领域 任务和努力方向 通常指指标的” 增加”或”降低”来 说明 使目标能够 被测量的标 准 团队力求实现 的定量化绩效 水平

  26. KPI 指 标 设 计 流 程 部门业绩目标 　测评维度 　 数据调查 数据统计 数据分析 　测评指标 质量 　 数量 　 成本 　 时效 百分率 　 金额 　 比率 　 日指标 　 周指标 部门成果 　过程产生 　工作结果 希望部门 到达什么 目标 用以往事实记录和最终产品说明达到标准要求的程度 测评维度的最 可靠和有效的 单位指标和时限 为了实现绩效 目标要满足那 些要求

  27. 具体原则 Specific 可衡量原则 Measurable 可达成原则 Attainable 相关原则 Realistic 时限原则 Time bound SMART原则 KPI制定原则:

  28. 权重分配经验 每个维度的权重不高于30%,不低于5% 最重要的业绩赋予最高的权重30% 最不重要的业绩赋予最低的权重5% 有相同的重要性要有相同的权重 应是5的倍数,KPI总项应控制在20项内 所有的权重加在一起要达到100%

  29. KPI评价纬度的表述 成本：花费,节省或收入了多少？ 数量：交付了, 服务了多少？开发了多 少？销量？营业额？ 质量：产品或服务质量如何？出错率？ 任务完成达到要求吗？ 时间(效):何时开始或结束,频率如何？

  30. 如 何 设 定 K P I KPI具体名称是什么? 如何定义KPI?，表达形式怎样? 计算数据的主要数学公式? 所需数据从何而来? 用怎样的流程来收集? 统计的周期是什么? 从要素方面：

  31. 如 何 设 定 K P I 从工作本身： 你今年需要做的最重要的事情是什么？ 你工作中最重要的部分是什么？ 贯穿全年应讨论什么问题？ 最有利于实现经营目标的职责是什么？

  32. 1.组织/部门年度目标 2.个人岗位说明书 3.未完成的目标 4.特定问题的改善 5.跨部门与部门内的项目 6.个人发展意愿 如 何 设 定 K P I 从人力资源的角度:

  33. KPI 指 标 量 化 表 达 方 式 数字 费用15847元/年, 喷洒每平方米1升水 频率 每月抽查2次, 每天一次 范围 损耗在3%-5%, 误差小于5mm 比率 客户满意度90%, 培训通过率达到90 % 时限 每单处理不超1分钟,部门内单据流转 不超0.5天

  34. 目标设定窍门 使用明确的描述性语言 三天内回答客户的问题 使用积极的动词 增加, 取得 保证说明明确 每两周汇报一次 使用简单有意义的标准 减少10%的预算 使用形容词或副词 对待客户表现专业 使用被动的动词 知道, 了解 使用泛泛而谈的语言 在部门中增加客户满意度意识 使用复杂模糊的标准 把部门的费用控制在预算内 要 不要

  35. 不可评估的目标 可以评估的目标 • 获得的利润 • 提高生产部门的生产率 • 保证产品的质量 • 主管人员增加与下属的沟通 • 维持网络系统的稳定性 • 在本年末实现利润15% • 在不增加费用和保持现有质量水平的情况下,本季度的生产率比上季度增长10% • 产品抽查的不合格率低于 3% • 主管人员每周花费在与每个下属员工沟通的时间不少于2个小时 • 由于技术问题网络中断的次数每季度不超过1次,每次能够在1小时内恢复正常

  36. 目的/目标/标准/配额 目的：描述组织所冀求的未来存在的目 的或进行某项活动的理由 目标：在一定时间内必须完成的结果 标准：一件工作上可接受的最低表现 配额：由上而下逐层分配的要求

  37. 小测验 1 厨房的破损度应保持在最小 2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现 存电脑程序中的编码错误 3 在1/1前减少当前经营所需的费用 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%， 一次性修理费用不超过10000美元

  38. 小测验 6 在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的 销售量增加10% 7 尽量争取在年前减少由于故障而损耗的工时 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2% 9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要 遵照公司手册中的电话礼仪 10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底 前把西部地区的销售量增加200000美元

  39. 某公司的目标----范例 例：某医药企业制订的2002年公司发展目标是： 目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%； 目标二：开发3个以上国家一类新药品种,并进入 国家医药目录； 目标三：2002年6月前完成GMP认证； 目标四：公司的营业收入增长60%,达到3.8亿元； 目标五：OTC药品销售达到公司营业收入的50%； 目标六：实现公司的股份制改革，并力争实现在二 板上市。

  40. 企业的战略是什么? 关键绩效领域(KRA) 是什么? 是考核结果还是考核过程? 应当建立什么样的运营流程/机制？ 怎样处理好绩效考核的基本矛盾: 如何协调扩张与控制;收益增长与潜力增长; 突出重点与均衡发展;定量考核与定性评价. 绩 效 管 理 要 考 虑

  41. 一个过程控制管理 其内容是 PDCA，核心是执行 二个具备条件 优秀的管理人员和明确的系统目标 三项制度 日常报表制度;巡视制度;述职报告制度 实现目标管理的根本

  42. 从目标设定到任务执行 目标 指标 目标值 行动方案 任务 明晰企业战略和要注重的关键绩效领域 明确各个角度的目标 设定各个目标绩效指标 设定各个指标的目标值 明确达到目标值的行动方案 定义各个行动方案的任务

  43. 雅居乐花园项目KPI体系 客户满意度 时间(时效) 数量 质量 成本 员工成长 KPI体系的构成要素 指标类别:

  44. 指标名称KPI 指标权重 指标定义/计算方法 评估标准或考评部门 目标量值(绩效标竿) 实际绩效表现结果 雅居乐花园项目KPI体系 KPI体系横向结构 考查方式:

  45. 业绩、能力、态度在考核中的应用 三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对） 不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。 对于管理岗位，业绩可能是最重要的。 对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。 对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。 工作业绩 主要决定 薪酬 工作能力 主要决定 晋升 工作态度 主要决定 去留

  46. 一些常用的考核指标样本

  47. 绩效考核方法介绍 常用考核方法： 评级量表法 等级择一法 排序法 配对比较法 强制分配法 述职鉴定法 定量评估方法 上述的种种考核方法不是孤立的，而是相互联系，经常交织使用的。 单一的考核方法的局限性容易使绩效考核出现片面和偏颇，而综合运用各种方法才有可能获得对岗位人员的全面认识和评价。 实践中，也经常针对具体的考核目标要求采用相应的考核方法。

  48. K P I 分 解 工具 BSC平衡记分卡分析法 Fishbone鱼骨图分析法 SWOT 分析法 价值树分析法 帕累托分析法 WBS 任务分解法 部门责任;职类职种 强排序法 偶像对比法

  49. 考核指标（目标）一致性分解 部门业绩目标 公司 年度 经营 目标 个人 业绩 目标 公司三年 经营目标

  50. 关键成功因素鱼骨图分析法 客户服务 销售额 优秀的分公司 企业文化建设 成本控制管理

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