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第九章 管理人员的配备

第九章 管理人员的配备. 人力资源是企业第一资源. 本章主要内容. 管理人员配备的任务和原则; 管理人员的来源和选聘标准; 管理人员考评的内容; 管理人员培训的目标和类型;. 第一节 管理人员配备概述. 一、管理人员配备的重要性 是实现组织目标的重要保证; 是实现人适其事、人尽其才的基本要求; 是实施组织人力资源计划的重要途径; 是激励人才的有效手段;. 二 、管理人员配备的任务. 从组织角度看 —— 保证位得其人,提高管理效率,更好地实现组织的目标; 从个人角度看 —— 公平对待每位人员,保证人尽其才,提高他们工作的满意度。.

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第九章 管理人员的配备

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Presentation Transcript


  1. 第九章 管理人员的配备 人力资源是企业第一资源

  2. 本章主要内容 • 管理人员配备的任务和原则; • 管理人员的来源和选聘标准; • 管理人员考评的内容; • 管理人员培训的目标和类型;

  3. 第一节 管理人员配备概述 一、管理人员配备的重要性 是实现组织目标的重要保证; 是实现人适其事、人尽其才的基本要求; 是实施组织人力资源计划的重要途径; 是激励人才的有效手段;

  4. 二 、管理人员配备的任务 • 从组织角度看—— 保证位得其人,提高管理效率,更好地实现组织的目标; • 从个人角度看—— 公平对待每位人员,保证人尽其才,提高他们工作的满意度。

  5. 三、 人员配备的内容和程序 人员选聘 制定人员配备计划 岗位分析 培训 人员考评 人员调整

  6. 四、管理人员配备的原则 人岗匹配 能级层序 互补优化 公平竞争 动态适应

  7. 讨论题:管理者的“带病提拔” • “带病提拔”的原因是什么? • 如何消除“带病提拔”?

  8. 第二节管理人员的选聘 一、管理人员需要量的确定 考虑要素: 组织现有的规模、机构和岗位; 管理人员的流动率; 组织发展的需要;

  9. 二、 管理人员的来源 内部提拔 优点和局限性 适用条件 外部招聘

  10. 三、管理人员的选聘标准 1、应有的心智模式 2、知识 ——专业知识 ——管理知识 3、经验和能力 一般经验和特殊经验;经验的利弊; 必备能力:决策能力和执行能力; 增效能力:应变能力和调控能力; 核心能力:创新能力;

  11. 四、管理人员的选拔方式 智力与知识测验 竞聘演讲与答辩 案例分析 情景模拟 评估中心

  12. 第三节管理人员的考评 一、考评的目的和作用 二、考评的内容与程序 确定考评内容、考评者和被考评者; 确定考评方法、时间、等级及标准; 分析考评结果; 反馈和使用考评结果; 三、考评中通常的问题与对策?

  13. 第四节管理人员的培训与开发 一、培训与开发的重要性 这是保持组织人力资源优势,提高管理人员适应环境的能力,有效实现组织目标的战略措施。

  14. 资料:发达国家的终身学习 • 美国在1976年通过《终身学习法》; • 日本1988年在文部省设立终身学习局,1990年制定《终身学习振兴法》; • 欧盟将1996年定为“欧洲终身学习年”; • 德国基本法明确:终身教育是国家的责任; • 韩国在1999年颁布《终身教育法》; • ……

  15. 二、 培训与开发的目标 发展能力 传递信息 改变态度 目 标 更新知识

  16. 三、 培训与开发的类型 (一)在职培训与开发 工作轮换 设置助理职务 安排代理职务 主管职位替补训练 网络培训 业余进修 (二)离职培训与开发

  17. 案例:家乐福管理人员的选拔和培训 • 在家乐福培训中心,一堂关于创造力的课程正在进行。来自新加坡专业咨询机构的教师正在分配任务,学员则是全国各地近20位店长候选人。“这里有纸张、胶带,每张纸的成本是5美元,胶带是每5厘米10美元,每分钟的时间成本是20美元,请你们制造出一个大家都可以穿过去的隧道。最后,你们要向大家展示自己产品的总成本、建议销售价格和利润,并向模拟客户推销这种产品。” • 上述场景是家乐福店长候选人培训课程一个片段,类似课程还很多,覆盖家乐福各分店,兼顾从高管到普通员工各个层面。家乐福中国人力资源总监杨孝全表示:“管理人员梯队建设是目前家乐福面临的最大挑战之一。梯队建设不好,企业的持续发展就会有问题,这需要培训机制发挥作用。”

  18. 内部提拔为主 • 家乐福自1995年进入中国,已在华开设68家分店。每开1家店,就需要1个店长、5个处长、20个课长及更多管理人员。公司规模快速扩展对人才储备提出挑战。杨孝全介绍说,在店面管理过程中,家乐福的店长相当于企业总经理,拥有相当大的权限,家乐福各店都有不同的特色,主要就是因为店长具有因地制宜快速决策的权力。 • 店长任命以内部提拔为主,近60%的店长都是由本土成长起来的职业经理人担任,其中不乏从收银员一步步成长为店长的。店长培训是培训项目中的重中之重,也是启动最早的管理人员培训项目。早在2000年,家乐福就启动了店长培训计划,每年举办一到两届,从全国各地分店挑选出优秀的候选人,送至上海总部集中培训。

  19. 百里挑一 • 如果用“百里挑一”来形容这些候选人的产生丝毫不为过。以本届培训学员为例,首先由各店店长推荐了近500名具有潜力的处长;再经过各地区总部讨论,选出31名候选人进入3天的选拔考试,其中前两天是由专业咨询公司对其领导力、性格、业务知识、英语水平及历年工作表现等进行测评,第三天由选拔委员会对其进行考核,最终选取前12-14名候选人,进入店长候选人课程培训。 • 如今已有7批、88人参加了该培训,其中72名已走上各分店店长岗位。这是家乐福各地区接班人计划的一部分。

  20. 店长是这样炼成的 • 店长课程包括财务、人力资源、团队管理、市场营销和美工培训等15个课程,其中领导力是非常重要的一项。杨孝全表示:“领导力是店长的重要素质。作为处长,只管辖二三十人,但升任店长后,要管几百人。”所以在测评时,家乐福会对候选人创造成绩的动机、宏观把握能力、想像力及决策眼光、影响力和推动力等各项指标进行测试与培训。 • 经过这样的课程后,最终成为店长的人,上任前还要再经过10个月的店长培训课程。他们除了要接受更为严格的培训外,还将参观国内15家大型超市,然后进行8至10天的欧洲访问,参观家乐福在全球的分店及竞争对手的门店,最后举行隆重的毕业典礼及报告会。候选人同时会收到一份详细报告,记录着他们的面试表现与培训成绩。

  21. “一网打尽”的培训体系 • 家乐福从大学、社会上招聘一些优秀人员,进行为期18个月的半脱产培训,为公司培养课长等基层管理人员。 • 根据过去的经验,一名大学生需要两年半的工作经历才能成为一名课长,然后再经过两年半时间成长为一名处长,之后再需要一年多的锻炼才能升为一名店长。如此算来,一名店长的成长至少需要6年时间。 • 今年6月开始,家乐福加快了中层管理人员的培养,他们以上海地区为试点,招聘MBA以及社会上有丰富经验的人员,进行6个月的培训,这种模式将于明年在全国各地推广。培训后这些人将成为各分店的中层主管的候选人。

  22. 至此,一个多层次、覆盖广的管理人员培训体系,已将家乐福的员工从店长到基层人员“一网打尽”,为其在华的持续快速发展打下了坚实的人才基础。至此,一个多层次、覆盖广的管理人员培训体系,已将家乐福的员工从店长到基层人员“一网打尽”,为其在华的持续快速发展打下了坚实的人才基础。 • 讨论题: 1. 请结合本章内容分析家乐福(中国)公司管理人员选聘和培训计划的特点和可资借鉴的经验。 2. 家乐福公司管理人员选聘和培训模式是否存在不足?为什么?

  23. 讨论题 1、有资料报道,日本松下公司一般不用顶尖人才,而用中等的打70分的人才。你同意这种做法吗?为什么? 2、先前业绩是选聘管理人员的主要依据,但彼得原理告诫人们:不要轻易晋升成功者,你同意吗?请说明理由。

  24. 知识点回顾 管理人员配备的原则 管理人员配备的内容和程序 管理人员配备的任务 培训和开发管理人员主要类型和方法 管理人员选聘的标准

  25. 系统思考 • 管理人员配备的重要性 • 内部提拔和外部招聘管理人员的优缺点

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