UNIVERSIDAD AUSTRAL FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES MAESTRÍA EN AGRONEGOCIOS

1. UNIVERSIDAD AUSTRALFACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALESMAESTRÍA EN AGRONEGOCIOS ANÁLISIS DE SECTORES AGROINDUSTRIALES CURSO 2013 Alejandro Galetto

2. Contenidos • Introducción. • Estrategia competitiva. • Competencia internacional. • Modelo del diamante (condiciones de los factores, de la demanda, sectores conexos y auxiliares, estrategia, estructura y rivalidad de las empresas, gobierno y casualidad). • Dinámica de la ventaja nacional. • Determinantes del sistema. • Agrupamientos (clusters). • Génesis y evolución de un sector competitivo. • Pérdida de la ventaja nacional.

3. Introducción • Pregunta fundamental: ¿ porqué ciertas empresas, asentadas en determinada nación, pueden crear y mantener una ventaja competitiva frente a los mejores competidores del mundo, en un campo en particular ?. • La competencia bajo la forma de exportaciones o de IID. • La teoría tradicional de las ventajas comparativas es insuficiente para explicar los patrones de comercio, especialmente entre naciones más desarrolladas (dotaciones de factores similares, productos diferenciados, etc.).

4. Introducción • Se necesita una “nueva teoría de la ventaja competitiva nacional”, que debe considerar: • La pregunta clave (porqué algunas empresas …). • El papel de la nación (la creación de ventajas es un proceso altamente localizado). • No sólo las exportaciones sino también la IID (el rol de la “home base”, donde se crean y mantienen las ventajas). • Además de la dotación de factores, la diferenciación de productos, mercados segmentados, tecnología e innovación y economías de escala.

5. Introducción • La naturaleza dinámica y evolutiva de la competencia. • La innovación como elemento central. • El proceso de creación de factores nuevos, de mejora en la eficiencia de factores viejos. • El comportamiento de las empresas (estrategia) debe ser parte de la “nueva teoría”.

6. Estrategia competitiva • En la visión Porteriana, la innovación juega un rol central para alcanzar la ventaja competitiva. • Innovación entendida en un sentido amplio, ya sea cambio técnico o una mejora en los procesos. • Causas que generan innovación: aparición de una nueva tecnología, nuevas necesidades de los compradores, nuevo segmento sectorial, cambios en los costos o disponibilidad de insumos, cambios en el marco jurídico nacional o internacional.

7. Estrategia competitiva • El rol de la “oportunidad” (cambio estructural, nuevas tecnologías). • Las primeras empresas en aprovechar la oportunidad conseguirán los mejores clientes, alcanzarán economías de escala, reducirán costos por efectos de aprendizaje, etc.. • La importancia de “mirar en la dirección correcta”. • Los innovadores suelen ser “intrusos” en un determinado sector.

8. Estrategia competitiva • Creación y mantenimiento de ventajas competitivas. • La sostenibilidad depende de tres condiciones. • La FUENTE de la ventaja: de orden inferior (recursos naturales, costos de mano de obra) o superior (tecnología de procesos , diferenciación de productos), en general difíciles de replicar. • La CANTIDAD de fuentes diferentes (cuánto mayor, más sustentable es la ventaja). • La MEJORA y PERFECCIONAMIENTO constantes. • Mantenimiento de la ventaja competitiva: refinamiento de las ventajas existentes, ampliando y mejorando sus fuentes, transformar –progresivamente- las de orden inferior en superior.

9. Competencia internacional • Los principios básicos de la competencia aplican al ámbito nacional e internacional. • La competencia internacional permite apreciar el rol de la nación. • Dos tipos (extremos) de competencia internacional. • MULTIDOMÉSTICA: La competencia es dentro de cada nación. • SECTORES MUNDIALES: La competencia se da en el plano global.

10. Competencia internacional • Para competir internacionalmente la empresa debe decidir: (i) la configuración (dónde se instalará?) y (ii) los mecanismos de coordinación. • La configuración puede ser concentrada o dispersa. El patrón óptimo depende de los sectores. • La configuración también depende de la estrategia. • Importancia de los servicios post-venta como elemento de competitividad y en el diseño de la configuración.

11. Modelo del diamante • Nos interesan las causas que explican la ventaja competitiva nacional. • Partimos de algunas premisas: • La naturaleza de la competencia y las fuentes de ventajas defieren mucho entre sectores, incluso entre segmentos. • Diferenciar entre “home base” y mera localización geográfica. • El rol central de la mejora, la innovación y el perfeccionamiento. • La velocidad y agresividad para explotar nuevas tecnologías u oportunidades de mercado.

12. Modelo del diamante • Cuatro atributos genéricos definen la ventaja competitiva nacional (en un determinado sector). • Influyen individualmente y como sistema mutuamente autoreforzante, creando ventajas de orden superior. • La unidad de análisis es el sector, pero las ventajas normalmente se alcanzan en “agrupamientos” (clusters) de sectores, mediante relaciones horizontales y verticales. • Cómo se desarrolló el trabajo que dio origen a esta teoría ?.

13. Modelo del diamante Condiciones de los factores Casualidad Estrategia, estructura y rivalidad Sectores conexos y auxiliares Condiciones de la demanda Gobierno

14. Condiciones de los factores • Base de la teoría de las ventajas comparativas. Importante, pero … • Hay que redefinir el concepto de dotación de factores. • Se agrupan en categorías genéricas (humanos, físicos, conocimiento, capital, infraestructura). • Se pueden desplegar con más o menos eficiencia.

15. Condiciones de los factores • Se clasifican según tres dimensiones. • Factores básicos y avanzados. • Factores generalizados y especializados. • Factores heredados o creados. • Factores básicos baratos generan ventajas efímeras. • La combinación de factores avanzados (vinculados a la innovación) y especializados genera ventajas sostenibles. • Normalmente, los factores especializados-avanzados son factores creados (por un proceso de inversión social y/o privada).

16. Condiciones de los factores • Más importante que la dotación de factores en un momento dado, es el proceso de creación y de perfeccionamiento de los factores. • Según los países, diferentes mecanismos institucionales para la creación de factores, pero en todos los casos, es clave la participación del sector privado en el proceso. • Según esta teoría, la ventaja competitiva puede derivar de la desventaja en algunos factores, especialmente en factores básicos, que deben ser reemplazados por factores creados, avanzados, especializados. • Contrastar con la opinión predominante en Argentina.

17. Condiciones de la demanda • Influye sobre la competitividad de manera estática (escala) y dinámica. • Tres atributos de la demanda doméstica: (i) composición (naturaleza de las necesidades del consumidor), (ii) magnitud y pautas de crecimiento, y (iii) mecanismos de transmisión de las preferencias nacionales a los mercados extranjeros.

18. Condiciones de la demanda • Tres características de la composición que son importantes para la competitividad: (i) segmentación, (ii) presencia de compradores entendidos y exigentes, y (iii) necesidades precursoras de los clientes. • Segmentación: interesa la presencia de un segmento significativo (escala), pero sobre todo segmentos que contribuyan a definir las prioridades de las empresas.

19. Condiciones de la demanda • Importancia del tamaño: facilita la competitividad de sectores con altas exigencias de I&D, escala, aprendizaje o incertidumbre. • Si hay muchos compradores independientes  hay más competencia  + innovación. • Tasa de crecimiento  también estimula la innovación. • Capacidad de proyección internacional de la demanda. Suele apoyarse en corrientes culturales y científicas [caso equipamiento danés industria láctea].

20. Sectores conexos y auxiliares • Proveedores: ubicados más atrás en el sistema de valor. • Conexos: vinculados horizontalmente. • Proveedores competitivos  acceso rápido a insumos críticos, buena coordinación vertical, facilita el proceso de innovación. • Sectores vinculados horizontalmente: economías de escala y de alcance (scope). Intercambios técnicos y científicos.

21. Estrategia, estructura y rivalidad • TRES dimensiones: (i) estrategia y estructura de las empresas, (ii) metas de la nación, de las empresas y de los empresarios, y (iii) rivalidad doméstica. • Dificultades de cuantificación (en general, con todo el modelo). • E y E: estilos de conducción, formas de organización social, actitudes culturales hacia los viajes, aptitudes linguísticas. • Metas: “las naciones tienen éxito en sectores donde hay un extraordinario compromiso y esfuerzo”.

22. Estrategia, estructura y rivalidad • La rivalidad doméstica en Porter como elemento clave de la competitividad. • En enfoques alternativos (distritos industriales) rivalidad y cooperación son importantes. • La rivalidad genera el nacimiento de nuevas empresas.

23. Casualidad y gobierno • La casualidad actúa creando discontinuidades, que modifican la importancia relativa de los componentes del diamante. • El gobierno puede influir positiva o negativamente. • Las ventajas competitivas serán efímeras cuando sólo dependen del esfuerzo gubernamental.

24. Dinámica de la ventaja nacional • El modelo de Porter es dinámico. • Especialmente en relación con los factores, interesa más la creación que la disponibilidad. • En particular, creación de factores avanzados y especializados. • El resto de los determinantes influyen sobre la creación de factores. • Muchos rivales domésticos son un incentivo para que el gobierno destine recursos a la creación de factores.

25. Dinámica de la ventaja nacional • Sectores vinculados horizontal y verticalmente pueden utilizar los mismos recursos educativos (facilitan la creación de factores). • La demanda doméstica bien desarrollada estimula la creación de factores.

26. Determinantes del sistema • El modelo también es holístico, los determinantes se condicionan e influyen mutuamente. • Ya se mencionó como la creación de factores depende del resto de los determinantes. • Las condiciones de la demanda interna resultan de la interacción de los otros determinantes. Ejemplo: la rivalidad doméstica forma compradores locales exigentes y entendidos.

27. Determinantes del sistema • De todos los determinantes, Porter destaca el rol de la “rivalidad doméstica”. • Produce “derramamientos” sobre el resto de la economía. Genera externalidades positivas. • Estimula la aparición de nuevas empresas. • Crea y atrae nuevos factores. • Mejora y amplia la demanda interior. • Estimula y amplia el desarrollo de sectores vinculados y conexos. • Canaliza la política gubernamental hacia enfoques más eficaces.

28. Determinantes del sistema • La interacción es tan importante que oculta el rol individual de los determinantes. • No se necesita que TODOS los determinantes estén presentes. En aquellos sectores intensivos en recursos naturales, o de bajo nivel tecnológico, las condiciones de los factores son decisivas. • La interacción entre determinantes genera “ventajas dinámicas”. • La ventaja derivada de algún determinante (factores, demanda doméstica) suele ser “estática”.

29. Agrupamientos (clusters) • La naturaleza sistémica del diamante propicia el agrupamiento (geográfico) de los sectores competitivos. • Las vinculaciones dentro del agrupamiento son horizontales (clientes, tecnología, canales) o verticales (compradores/proveedores). • El agrupamiento: mantiene la diversidad y dinámica del sistema, mantiene y/o incrementa el flujo de información, facilita incorporación de nuevos participantes, y la creación de factores.

30. Agrupamientos (clusters) • Si bien Porter destaca el rol clave de la rivalidad, también plantea que la máxima competitividad se logra cuando es posible sostener un flujo de información dentro del agrupamiento. • El intercambio de información entre empresas es un factor clave de competitividad. • Las relaciones personales, los vínculos por medio de la comunidad científica, las asociaciones empresarias, etc., facilitan el intercambio. • La importancia de la concentración geográfica (facilita intercambio de información y mejora la innovación).

31. Génesis y evolución • Condiciones iniciales para el DESARROLLO de un sector mundialmente competitivo: • Abundancia de factores de producción, básicos o avanzados (un laboratorio), • Presencia de sectores vinculados, o • Condiciones de la demanda.

32. Génesis y evolución • Para MANTENER la ventaja competitiva: • Que aparezca rivalidad doméstica. • Ampliación de las bases competitivas (factores básicos a avanzados). • Desplazamiento de la ventaja inicial (de mano de obra a tecnología, por ejemplo). • Aparecen reforzamientos dentro del sistema, se intensifica la innovación y el rol de la concentración geográfica.

33. Pérdida de la ventaja • Por deterioro en las condiciones de los factores (sp. avanzados). • Disparidad entre necesidades locales y demanda mundial. • Empresas pierden flexibilidad. • La metas limitan el ritmo de inversión. • La rivalidad doméstica decae.

34. Ejemplos • La industria láctea irlandesa. • Los sectores no competitivos. • Conclusiones sobre la aplicación del modelo al sector agroalimentario de la UE. • El modelo del diamante y los países ricos en recursos naturales.

35. Industria láctea irlandesa • Gran actividad en la industria en los 80´s y 90´s. • Investigación empírica focalizada en 15 (de un total de 92) empresas. • La metodología incluyó una revisión de la información relevante, entrevistas preliminares con informantes clave y cuestionarios en profundidad a 11 empresas, en dos niveles (CEO y operativo).

36. Industria láctea irlandesa • Historia (fases, especialmente cuando Irlanda ingresa a la UE, introducción de cuotas, respuesta de las empresas). • Medidas de desempeño comparativo (producción bruta, empleo, productividad, valor agregado, rentabilidad, e inversión). • Orientación de la industria a las commodities (por historia y efecto PAC).

37. Industria láctea irlandesa • Estructura y localización del sector industrial. Mercado Externo (65 % de las ventas brutas) Kerry Avonmore Mercado Interno (35 % de las ventas brutas) Dairygold Waterford Golden Vale IRISH DAIRY BOARD 9 coops (por orden de tamaño) Pequeñas coops e Indust. Indep. Agentes

38. Condiciones de los factores Positivos Neutrales Negativos Básicos RN y leche Ubicación periférica Habilidades operación Costo energía y trabajo vs UK ICOS/IDIA Forbairt Imagen Stock de conocimiento Instituciones desarrollo conocimiento Habilidades específicas en Ingeniería y marketing Capital Avanzados

39. Condiciones de la demanda • Demanda doméstica pequeña. • Incidencia negativa en el segmento yogurt y frescos (< desarrollo marca). • Consumo poco desarrollado (en comparación con UE de low-fat). • Distribución minorista: una de las más concentradas de la UE. • Visión porteriana: influencia positiva, por presión de costos y standards. • Qué opinan las empresas?. Diferencias entre grandes y pequeñas.

40. Condiciones de la demanda • Influencia de las empresas multinacionales: qué dice la teoría (comunicación) ?. Situación en IR: influencia positiva (compradores demandantes). • Síntesis: la importancia de la demanda es relativa, por el predominio de la producción de commodities. Sí se verificó la influencia positiva de la distribución minorista (y de las multinacionales).

41. Sectores vinculados • INSUMOS • Leche • Envases • Fermentos • Saborizantes, • Azúcar, frutas • INDUSTRIAS VINCULADAS • Frigorífica • Cervecera • Farmacéutica • PLANTA/MAQUINARIA • Intercamb. Calor • Condensadores, • Homogeneizadores • Tecnología membranas • Separadores, • Secadores, • Limpieza, CLIENTES Industria láctea INDUSTRIA -Alimentación animal -Chocolate -Panadería -Helados -Alimentos infantiles • SERVICIOS • instalaciones, • Diseño y software • Mantenimiento • Tratamiento de aguas • Comerciales Distribución Consumidores Catering

42. Sectores vinculados • Leche: Lo más importante. Precio y estacionalidad. • La industria láctea como proveedor. • Otros proveedores: insumos y equipos. Situación en IR y ARG. • Industrias vinculadas. Cooperativas diversificadas. Tradicional (carne, insumos), no muy importante. Nuevos (agua, jugos), mayor importancia.

43. Estrategia, estructura y rivalidad • Cómo medimos la estructura?. • Dos grupos estratégicos:

44. Estrategia, estructura y rivalidad • Estrategias de inversión (crecimiento e incorporación de capital externo). • Los “problemas” de las cooperativas, especialmente la diferencia entre el productor como proveedor y como inversor. • Estrategias de productos (influencia de la CAP). • Estrategias de I&D. • Actitudes y metas de los niveles de dirección.

45. Estrategia, estructura y rivalidad • Rivalidad: sólo en la compra de leche (y muy limitada). • Puede haber tenido impacto positivo en lograr mayor eficiencia de costos. • Casi inexistente en el mercado de productos (ver rol de IDB). • Apenas en el segmento de leche líquida, y muy regional. • Mucha cooperación, pero basada en relaciones personales, o indirecta (institutos de investigación y desarrollo).

46. La Política Agraria Común (PAC) • No se puede desconocer su importancia. • Especialmente en el desarrollo de un sector orientado a la exportación de commodities (LPD y manteca). • La industria láctea irlandesa pudo influir en el diseño de la PAC (política endógena).

47. Sectores no competitivos • Estudio del sector hortícola del Reino Unido. • Metodología: revisión de la literatura, desarrollo de un cuestionario, entrevistas, muestreo del tipo delphi, taller, reporte final. • Subsector de manzanas. Falta de competitividad obedece a varios factores, pero se destacan el clima (en comparación con el S. de Europa), y la interacción entre el predominio de una variedad (Cox) y la demanda por variedad, todo el año, de los supermercados británicos.

48. Sectores no competitivos • Subsector de frutillas. Desventajas climáticas. Producción muy estacional y predominio de una variedad (Elsanta) en relación con la demanda contínua y variada, promovida por los supermercados. • Subsector de hongos. Se diferencia de los otros subsectores por no ser estacional, y por ser intensivo en capital y trabajo. El nivel de autosuficiencia es mucho más alto. Ventajas de la cercanía. • Conclusión: la globalización de la distribución minorista y la tecnología son más importantes que el diamante de Porter ?.

49. Porter y el sector alimentario de la UE • Modelo del diamante aplicado a 6 sectores diferentes. • Funcionó bien como herramienta de investigación: (i) interacción entre disciplinas, (ii) enfoque dinámico. • En todos los sectores se ha demostrado la importancia de la cooperación y la coordinación para crear valor, en el contexto de ambientes cada vez más competitivos. • Redefinición del concepto de “base local”: una más limitada para la provisión de I&D y mano de obra especializada, y una red (que puede ser global) compuesta por el mercado y los clientes. • Se registraron numerosas alternativas de interacción positiva entre la industria y la distribución minorista.

50. Porter y el sector alimentario de la UE • El carácter endógeno de la política (Porter lo considera exógeno). • Metodológicamente, funcionó bien como un “check-list”, que contribuyó a ordenar y homogeneizar los estudios.