Inteligencia Emocional

1. Inteligencia Emocional Habilidades Sociales: Empatía.

2. Implica: • • Comprensión de los demás: Experimentar los sentimientos y las perspectivas de los demás e interesarse activamente por sus preocupaciones • • Orientación hacia el servicio: Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes • • Desarrollo de los demás: Darse cuenta de las necesidades de desarrollo de los demás y contribuir a su satisfacción • • Aprovechamiento de la diversidad: Servirse de la diversidad para aprovechar las oportunidades que se presenten

4. Capacidad de comprender a los demás.  Contemplar la situación desde el punto de vista del otro posibilitando, en suma, la comprensión de los sentimientos y acciones de los demás e interesarse activamente por sus preocupaciones. La capacidad de ver la realidad desde el punto de vista de los demás y de comprender cuáles son sus respuestas ante sus acciones proporciona una serie de datos que son esenciales para desempeñar un trabajo eficaz.

5. La esencia de la empatía consiste en darse cuenta de lo que sienten los demás sin necesidad de que lleguen a decírnoslo. • aunque los demás pocas veces nos expresen verbalmente lo que sienten, a pesar de todo están manifestándolo continuamente con su tono de voz, su expresión facial y otros canales de expresión no verbal.

6. La capacidad de captar estas formas sutiles de comunicación exige del concurso de competencias emocionales básicas, como la conciencia de uno mismo y el autocontrol. Sin la capacidad de darnos cuenta de nuestros propios sentimientos jamás podremos llegar a establecer contacto con el estado de ánimo de otras personas.

7. Una de las formas que puede asumir la falta de empatía es la de dejar conectar con el aspecto personal de los demás y tratarles como meros estereotipos. • La empatía asume diferentes grados que van desde la capacidad de interpretar adecuadamente las emociones ajenas hasta percibir y responder a sus preocupaciones o sentimientos inexpresados y comprender los problemas que se ocultan detrás de otros sentimientos

8. El requisito previo de la empatía es la conciencia de uno mismo, la capacidad de registrar las señales procedentes de nuestro propio cuerpo. • Este tipo de sincronización nos obliga a dejar de lado nuestros asuntos emocionales para poder percibir con claridad las señales emitidas por los demás

9. Bloqueo: Es muy común cuando nos hallamos profundamente conmovidos por el dolor de una persona que nos importa. La alternativa consiste en permanecer abiertos a los sentimientos al tiempo que nos adiestramos en el autocontrol emocional, para no terminar abrumados por el dolor de las personas con las que cotidianamente nos relacionamos.

10. Para lograr ser empáticos, es importante aprovechar la diversidad, es decir, aprovechar las oportunidades que nos brindan las diferentes personas procedentes de diferentes sustratos o diferentes grupos étnicos, es decir, afrontar los prejuicios y la intolerancia (estereotipos).

11. Cada uno de nosotros influye en el estado de ánimo de los demás. . Influir positiva o negativamente en el estado emocional de otra persona es algo perfectamente natural. La transmisión del estado de ánimo es algo muy poderoso

12. La economía emocional es la suma total de los intercambios de sentimientos que tienen lugar entre las personas. De forma sutil y no tan sutil cada uno de nosotros contribuye a que los demás se sientan un poco mejor o un poco peor en una escala que va desde lo emocionalmente tóxico a lo nutritivo.

13. Los sentimientos positivos se difunden más fácilmente que los negativos • sus efectos son muy saludables, alentando la cooperación, la equidad, la colaboración y el rendimiento. En este sentido, hay que decir que los sentimientos positivos que experimentamos hacia una determinada empresa dependen en gran medida del modo como nos hacen sentir las personas que la representan.

14. La sonrisa es la más contagiosa de las señales emocionales y tiene un poder casi irresistible para despertar la sonrisa de los demás.

15. La comunicación supone escuchar abiertamente y mandar mensajes convincentes. • Saben dar y recibir, captan las señales emocionales y sintonizan con su mensaje. • Abordan abiertamente las cuestiones difíciles. • Escuchan bien, buscan la comprensión mutua y no tienen problemas en compartir la información de que disponen. • Alientan la comunicación sincera y permanecen abiertos tanto a las buenas noticias como a las malas.

16.  Crear un clima de apertura no es un asunto trivial • Hay que tener en cuenta, que la principal queja de los trabajadores es la escasa comunicación que mantienen con sus jefes, una deficiencia a la que identifican como una de las causas que les impide desempeñar mejor su trabajo. La clave de todas las habilidades sociales consiste en ser un buen comunicador.

17. el arte de la escucha (la clave fundamental de la empatía • la capacidad de escuchar, es decir comprender, no interrumpir y buscar sugerencias, constituyen la tercera parte de los rasgos distintivos de un buen comunicador.

18. La comunicación abierta permite sacar a la superficie lo mejor de las personas • Cuando logras establecer una comunicación fluida, se abre la oportunidad de conseguir lo mejor de tus compañeros de trabajo, empleados, su energía y creatividad. En cambio cuando no lo haces terminaran sintiéndose atrapados e insatisfechos.

19. Controlar nuestro estado de ánimo • Permanecer atrapado en un estado de ánimo destructivo constituye un serio impedimento para la interacción fluida con los demás. • La capacidad de “mantenerse en calma” nos ayuda a dejar provisionalmente de lado nuestras preocupaciones y, al mismo tiempo, permanecer abiertos a nuestras respuestas emocionales • Las personas que pueden permanecer tranquilas mientras los demás están inquietos o fuera de control, entablan fácilmente una conversación y permanecen implicadas en ella.

20.  La extraversión y el hecho de destacar socialmente no garantizan la eficacia de la comunicación

21. Orientación hacia el servicio

22. Servicio • El servicio sobresaliente consiste en procurar satisfacer al cliente sin esperar a oír sus quejas, brindándoles desinteresadamente la información que pudiera resultarles útil • sientan las bases de una relación sólida, una relación en la que el cliente o el compañero de trabajo se sienten respetados y comienzan a vernos como una fuente fiable de información, algo que profundiza el nivel de la relación más allá de la que suele existir entre comprador y vendedor.

23. investigación • Según demostró este estudio, los vendedores más sobresalientes eran aquéllos que combinaban la convicción con la capacidad de asumir el punto de vista de su cliente, y así orientarles hacia las opciones que pudieran satisfacer sus mutuas necesidades.

24. centrarse en las necesidades del cliente • cliente es preciso saber establecer un clima emocional amistoso, algo realmente esencial para relacionarse con clientes enojados.

25. MANEJO DE LOS CONFLICTOS • supone negociar y solucionar los desacuerdos Las personas dotadas de esta competencia: • Manejan a las personas difíciles y las situaciones tensas con diplomacia y tacto. • Reconocen los posibles conflictos y sacan a la luz los desacuerdos.- Alientan el debate y la discusión abierta. • Buscan el modo de llegar a soluciones que satisfagan plenamente a todos los implicados

26. Una de las habilidades características de las personas diestras en la resolución de conflictos es la de reconocer el modo en que se crean los problemas y dar los pasos necesarios para calmar a los implicados. Resultan esenciales la empatía y el arte de escuchar. La diplomacia y el tacto son cualidades esenciales para cualquier trabajo donde las personas funcionen bajo presión y dependan de otras.

27. Aprovechamiento de la diversidad Harvard Business School : «el éxito se alcanza apoyándonos en quienes son diferentes a nosotros». Porque el hecho es que la diferencia supone una ventaja que convierte al aprovechamiento de la diversidad en una competencia cada vez más esencial.

28. Diversidad de personas que trabajan en la organización exige una conciencia cada vez mayor de las distorsiones sutiles impuestas por los estereotipos y los prejuicios en las relaciones laborales. Por ejemplo una de las principales diferencias existentes entre los directivos "estrella" y los mediocres consiste en la capacidad de interpretar adecuadamente a los demás sin caer en la distorsión emocional provocada por los estereotipos.

29. La falta de empatia, como ya hemos visto, puede terminar malogrando cualquier interacción haciendo que la gente se sienta incómoda y creando una distancia emocional que, a su vez, nos impide considerar a la otra persona como un individuo y sólo nos la muestra a través de la lente de un estereotipo de grupo.

30. tres habilidades fundamentales • estar a gusto con personas diferentes, apreciar las singularidades de los demás y no desaprovechar ninguna oportunidad que pudiera brindarnos esta situación.

31. La habilidad social de movilizar adecuadamente las emociones de los demás necesita de varias competencias, entre las que cabe destacar las siguientes: • • Influencia: Esgrimir tácticas eficaces de persuasión • • Comunicación: Enviar mensajes claros y convincentes • • Gestión de los conflictos: Negociar y resolver los desacuerdos • • Liderazgo: Inspirar y orientar

32. Colaboración y cooperación Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros juntos

33. La inteligencia emocional es fundamental para trabajar en equipo ya que, por sí solos, el intelecto y las habilidades no son suficientes para trabajar en equipo. El mundo laboral de hoy en día se caracteriza por el hecho de que cada uno de nosotros dispone de tan sólo una parte de la información o experiencia que se requiere para llevar a cabo un determinado trabajo. Así pues, el equipo de personas a quienes debemos pedir información y experiencia es cada vez mayor.

34. equipos estaban compuestos exclusivamente por personas muy inteligentes La observación de estos equipos mostró que perdían el tiempo compitiendo entre sí y todos se hallaban tan preocupados por ser los mejores que el equipo acabó siendo un fracaso. En cambio, la actuación de los buenos equipos eleva el coeficiente intelectual del grupo, contribuyendo a que cada uno dé lo mejor de sí mismo.

35. Las razones de que los equipos no funcionen • Falta de empatía. • Falta de comunicación entre sus miembros. • Falta de motivación. • Falta de compromiso con los objetivos del grupo.

36. Las razones de que un grupo trabaje mejor son las siguientes: • Empatía: los grupos funcionan mejor cuando son capaces de generar un estado de armonía que aliente el máximo aprovechamiento del talento de los integrantes. • Adecuada Motivación de logro (quizá la más importante). Las personas que forman parte de equipos tienden a compartir la misma clase de motivación. Son competentes e imparciales a la hora de asignar a cada cual el puesto que mejor se adapte a sus posibilidades. De este modo, más que ejercer el poder lo ponen al servicio del grupo. • Cooperación y unificación de esfuerzos.

37. Comunicación abierta, explicación de las normas y expectativas y comparación entre los miembros del equipo de bajo rendimiento. • Autoestima (evaluar los puntos fuertes y débiles como equipo). • Iniciativa y optimismo (perseverancia). • Confianza en el equipo. • Flexibilidad en el modo de afrontar las tareas colectivas. • Conciencia de la organización, tanto desde el punto de vista de la evaluación acertada de las necesidades de otros grupos clave dentro de la empresa como del aprovechamiento adecuado de los recursos de que dispone la organización.

38. Establecimiento de vínculos con otros equipos Las personas dotadas de esta competencia tienen las siguientes características: • Alientan cualidades grupales como el respeto, la disponibilidad y la cooperación. • Despiertan la participación y el entusiasmo. • Consolidan la identidad grupal y el compromiso. • Cuidan al grupo y su reputación y comparten los méritos.

39. Los mejores jefes de equipo son: • Capaces de conseguir que todo el mundo comparta los mismos objetivos. • Se ocupan de la coordinación. • Los grupos que carecen de jefe y en los que todo el mundo se comunica con todo el mundo resultan menos eficaces. • Los jefes de equipo no toman las decisiones de manera unilateral sino que obran como auténticos constructores del consenso. • Cuando un jefe de equipo expresa prematuramente su opinión en una reunión, el grupo aporta menos ideas y toma decisiones más pobres. Pero, cuando no tratan de imponer su punto de vista, el resultado suele ser una decisión más adecuada. Los mejores jefes de equipo son los que se muestran menos directivos.