İŞLETME YÖNETİMİ

1. İŞLETME YÖNETİMİ

2. YÖNETİM KAVRAMINA GENEL BAKIŞ YÖNETENLER YÖNETİLENLER

3. YÖNETİM SÜRECİ GENEL ÖZELLİKLERİ • Amaç gerçekleştirmeye yöneliktir. • En az iki kişi olmalıdır. • Beşeri ve maddi kaynakların kullanılmasını ve işbirliğini gerektirir. • Yöneticinin verdiği kararları, uygulatabilecek kişisel otorite kurmasını zorunlu kılar.

4. YÖNETİM SÜRECİ GENEL ÖZELLİKLERİ • Yönetici ve yönetenler arasında uyum ve haberleşmeyi gerektirir. • Bilgi, yetenek ve tecrübeye göre iş bölümü gerektirir. • Eldeki kaynaklar ve zamanın ekonomik ve dikkatli şekilde kullanılmasını gerektirir. • Rantabiliteyi gerektirir.

5. YÖNETİM KADEMELERİ Tepe Yöneticiler Orta Kademe Yöneticiler Alt Kademe Yöneticiler Yönetici Olmayan Personel

6. YÖNETİCİ • Girişimcilik ruhuna sahiplik • Yönetsel etkinlik / Kendini yönetme • Stratejik hareket / Küresel düşünme • İletişim • Astları motive edebilme • Planlama ve idare etme / Takım çalışması • Koç’luk / Destekleyicilik / Mümkün kılıcılık / Kolaylaştırıcılık / Değişik rolleri üstlenme

7. YÖNETİM ve ÖRGÜT TEORİLERİ • Klasik Örgüt Teorisi • Neo – Klasik Örgüt Teorisi • Çağdaş Örgüt Teorileri • Modernizm – Postmodernizm – Modern Sonrası

8. KLASİK ÖRGÜT TEORİSİ • Otoriter özelliğe sahiptir • Görevlerde uzmanlaşma ve bölümlere ayrılma gerektirir • Dikey süreçler = Dikey büyüme = Yetki ve sorumluluk devri, komuta birliği, rapor verme • Görevsel süreçler = Yatay büyüme = Örgütün uzmanlaşmış kesimlere bölünmesi • Yapı = Örgütü oluşturan çeşitli görevler arasında mantıklı ve duyarlı ilişki yaratma aracı • Denetim Alanı = Yöneticinin etkin olarak denetleyebileceği ast sayısı

9. Klasik Yönetim Düşüncesinin Savundukları • Örgüt verimliliği, üretimin rasyonelliği ile ölçülür. • İnsanlar rasyonel davranır. • Örgüt üyeleri, üstlerinin rehberlikleri olmadan pozisyonlarının gerektirdiği ilişkileri yürütemezler. • Görev sınırları belirlenmedikçe ve sınırlar içinde kalınmaya zorlanılmadıkça işgörenler yetkileri dışına çıkarlar. • Faaliyetlerin, görevlerin önceden belirlenmesi ve düzenlenmesi mümükündür.

10. Klasik Yönetim Düşüncesinin Savundukları • Yönetim, işgörenlerin biçimsel faaliyetleri ile ilgilenir. • Örgüt faaliyetlerinin yönetiminde, objektiflik esastır. • Koordinasyon gönüllü değildir, üst kademece yönetilir. • Yetki üst kademededir (yukarıdan aşağıya) • Uzmanlaşma verimliliği arttırır, kontrolü kolaylaştırır. • Yönetim fonksiyonları kişisel ve çevresel faktörlerden etkilenmez, evrenseldir.

11. Klasik Örgüt Teorisini oluşturan “ 3 ” yaklaşım • Bilimsel Yönetim Yaklaşımı • Yönetim Süreci Yaklaşımı • Bürokrasi Yaklaşımı

12. 1. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı Frederick Winslow Taylor 1911 İşletmenin biçimsel yapısını incelemektedir. • Deneyime dayalı usuller yerine, her işin her öğesi için bilimsel metoda dayalı yöntem • İşgörenlerin bilimsel olarak seçimi, gelişim için gerekli eğitim • Bilimsel ilkelere uygun işi, yönetim kademeleri işgörenlerle yakın iş birliği kurarak sağlar • İşgörenler ve yönetim arasında iş ve sorumluluk paylaşımı Örgüt Teorisine Katkıları • İş dizaynı ve standartlaşma • Fonksiyonel formenlik

13. 2. Yönetim Süreci Yaklaşımı Henry Fayol 1916 Organizasyonun tamamını ele almaktadır. Her organizasyonda faaliyetler 6 grupta toplanır. • Teknik faaliyetler • Ticari faaliyetler • Finansal faaliyetler • Güvenlik faaliyetleri • Muhasebe faaliyetleri • Yönetim faaliyetleri

14. 2. Yönetim Süreci Yaklaşımı Fayol’a göre ; • Hiyerarşik yapıda aşağıya inildikçe teknik yeterlilik, yukarı çıkıldıkça yönetsel yetkinlilik artmaktadır. • Prensipler (kural ve kaideler), her yönetici tarafından değişen şartlara uygun olarak ayarlanmaktadır.

15. 2. Yönetim Süreci Yaklaşımı Fayol’a göre en fazla kullanım zorunluluğu olan prensipler ; • Yetki ve sorumluluk / İnsiyatif • Emir – Komuta / Hiyerarşi • Merkezileşme / Yönetim birliği • Örgüt amaçlarının bireysel amaçlardan üstünlüğü • İş bölümü / Ücret ve ödül / Disiplin / Eşitlik • Birlik ve beraberlik ruhu / Örgüte bağlılık

16. 3. Bürokrasi Yaklaşımı Max Weber Akılcı kural va kaidelere dayanan bir modeldir. Bürokrasinin özellikleri : • Tüm faaliyetler, görevler önceden belirlenmiş ve yazılı olarak bildirilen (yönetmelik ve tüzüklere göre)biçimsel görevlerle dağıtılmıştır. • Yetkiler açıkça belirlenmiştir. Keyfi yetki yoktur. • Akılcı ücretlendirme, cezalar ve ödüllendirmeler kademeli olarak açıklanmıştır. • İşe göre işgören seçme • Her ast, bağlı olduğu üstçe denetlenmektedir. İlişkiler ispat amacıyla yazılı haberleşmeye dayandırılmaktadır. • Emir altındaki kişiler ve araçlar özel işler için kullanılamaz.

17. Klasik Örgüt TeorisineYöneltilen Eleştiriler • Birey kişiliği, doğal gruplar, örgüt içi çatışma, ve karar verme büyük ölçüde ihmal edilmiştir. • Dar ve sınırlı, mekanik ve bürokratik özelliğe sahiptir.

18. NEO-KLASİK ÖRGÜT TEORİSİ Klasik teorinin, sadece maddi unsurlara dayanarak beşeri faktörleri göz ardı ederek organizasyonu açıklamasına tepki olarak Neo Klasik teori geliştirilmiştir. Neo Klasik = Klasik + ( bireysel davranış + doğal grup etkisi )

19. Neo-Klasik Teoriyi Oluşturan Yaklaşımlar • Hawthorne Araştırmaları – Elton Mayo • Tavistock Enstitüsü Araştırması • Douglas Mc Gregor’un X ve Y Kuramı • Chris Argyris’in Olgunlaşma Kuramı

20. Hawthorne Araştırmaları Elton Mayo Teknik ve fiziksel koşullar kontrol edildiğinde ve değişiklik olmadığı durumlarda dahi verimlilik artışının devamlı olma nedenleri : • Grup Oluşturma • Arkadaşlık ve sevgi bağlarının güçlülüğü • Üstlerin astlar üstündeki güvene dayalı iyi yaklaşımları

21. Tavistock Enstitüsü Araştırması Ortak paylaşımları olan informal grubun oluşturulmasına engel olan teknolojik gelişme ve yöntem değişiklikleri, yönetsel yönden bir çok psikolojik sorunları beraberinde getirmektedir.

22. Douglas Mc Gregor – X/Y Kuramı Klasik yönetim tasvirine uygun X Kuramı Beşeri ilişkiler kuramına uygun Y Kuramı • İş, başarı kaynağıdır • Sıkı denetim ve ceza, kişiyi örgütsel amaçlara yöneltmez • Elverişli koşullar altında,normal insan sorumluluk altına girer ve hatta onu arar

23. Olgunlaşma Kuramı Chris Argyris İşletme için faydalı olunacağına inanılan işgören olgunlaşması; ancak işgörene çeşitli nedenlerle işlerinde yükselme ve serbest yetki kullanımı verilerek sağlanabilir. Ancak bu yetki ve sorumluluk örgüt yapısı gereği sıkıca kontrol edilir. Bu da astları üstlere bağımlı hale getirir.

24. NEO-KLASİK ÖRGÜT TEORİSİ • İş Bölümü : Uzmanlaşmanın yarattığı tek düzelik ve yorgunluk için iş bölümü çalışmaları yapılmıştır. • Dikey-Yatay Bölünme : Bölünme ile oluşan gruplaşmış organizasyonun başarısı bölümleri temsil eden beşeri unsurun yetenek ve davranışlarıyla ilgilidir. • Denetim Alanı : Alanın genişliği yetenek, denetlenecek insanlar ve görevlerin çeşitliliği ve iletişim etkinliğinden oluşmaktadır.

25. NEO-KLASİK ÖRGÜT TEORİSİ • Yapı : Yapı ne kadar hesaplanarak oluşturulmaya çalışılsada anlaşmazlıklar kaçınılmazdır. Bu sebeple neo-klasikçiler astların yönetim ve kararlara katılmasını, iyi haberleşme ağı gerekliliğini, insana değer verilmesini ve motivasyonu arttırıcı çabalara geçilmesini savunmuşlardır.

26. Neo-Klasik Yönetim Düşüncesi • İnsan faktörü, örgüt işleyişi üzerindeki etkisi dolayısıyla incelenmiştir. • Beşeri ilişkiler dikkate alınmıştır. • Örgütün biçimsel yapısının yanında sosyal yapısının bulunduğu kabul edilmiştir. Hatası : İş görenlerin gereğinden fazla güdülenmeleri kendi başlarına birer varlık oldukları düşüncesinden kurtulamamalarına sebep olmuştur.

27. ÇAĞDAŞ ÖRGÜT TEORİLERİ • Sistem Yaklaşımı • Durumsallık Yaklaşımı • Organizasyon ve Teknoloji İlişkisi • Woodwart Araştırması • Aston Grubu Araştırması • Tavistock Enstitüsü Çalışmaları (İngiliz Kömür Madeni) • Charles Perrow Rutin/Rutin Olmayan İş Sınıflaması • Organizasyon ve Çevre İlişkisi • Burns ve Stalker Araştırması • Lawrence - Lorsch Araştırması • Robert Duncan Araştırması • Organizasyon ve Strateji İlişkisi

28. Sistem Yaklaşımı • Kapalı Sistem Kendi kendine yeten ve çevresinden ayrılmış bir yapısal özellik gösterir. Bütün kapalı sistemler bozulmaya, etkinsizliğe ve dağılmaya eğilimlidir.

29. Sistem Yaklaşımı • Açık Sistem Sistem ile çevre arasında enerji, bilgi, materyal alışverişi olan sistemdir. Öngörülen çıktılarla elde edilen çıktılar arasında farklılık varsa, bu farklılık girdilerde değişiklik yapılarak giderilir.

30. Açık Sistem Özellikleri • Dışardan veya diğer sistemlerden bilgi, enerji, madde veya malzeme alırlar. • Dışarıdan aldıkları bu girdileri dönüşüm süreci yoluyla amaçları doğrultusunda işleme tabi tutarlar. • Bu çıktılar yeni girdiler oluşturabileceği gibi mal veya hizmet şeklinde de olabilirler. • Feed-back yardımıyla faaliyetlerini kontrol ederler. • Dış çevre değişikliklerine karşı iç değişiklik yaparak dinamik denge oluştururlar. • Entropi vardır ve buna dışarıdan bilgi, enerji ve materyal alarak karşı koyarlar.

31. Sistem Yaklaşımı-Yönetim-Yönetici • Örgüt faaliyetlerinin geliştirilmesi için iç ve dış çevre faktörleri bir bütün olarak değerlendirilmelidir. • Yönetici, kendi sisteminin bağlı olduğu diğer alt sistemleri ve çevre şartlarını da dikkate almaktadır. • Yöneticiye kendi sisteminin amaçlarını daha geniş bir sistemin amaçları ile ilişkilendirmek fırsatını vermiştir. • Yönetici örgüt yapısını, alt sistemlerin amaçları ile uyumlu kurma imkanına kavuşmuştur. • Yönetici alt sistemleri değerlerken bunların üst sisteme yaptığı katkıyı belirleme imkanına kavuşmuştur.

32. Sistem Yaklaşımının Yararları • Örgüt birimleri arasında işbirliği ve koordinasyon sağlar. • Örgüt bütününe, değişime ve içinde bulunulan çevreye önem vererek örgütsel çalışmalara daha gerçekçi bir bakış getirmiştir. • Personelle örgüt birbirini tamamlayan unsurlar olarak görülmüştür. • Kompleks hale gelen örgütlerin incelenmesini ve çözümlenmesini daha kolay hale getirmiştir. • Alt sistemler arasında uyumlu çalışmayı sağlar. • Sosyolojik yaklaşımın gelişmesine katkıda bulunmaktadır.

33. Sistem Yaklaşımına Yöneltilen Eleştiriler • Teori oluşturmaktan ziyade kavramsal çerçeve üzerinde yoğunlaşması, • Ve bu kavramların yetersiz ve kısıtlı olması, • Çok iyi yönetici kavramını ve bu yöneticiler arasındaki ekip çalışmasını zorunlu kılmaktadır.

34. Durumsallık Yaklaşımı • Organizasyonla ilgili herşeyin “koşullara bağlı” olduğu fikri esastır. • Organizasyon yapısı içsel ve dışsal koşulların ilişkisine göre şekil alır. • Her yer ve koşulda tek bir en iyi organizasyon yoktur. “En iyi” durumdan duruma değişecektir. • Organizasyonu sistem olarak ele alır. Şekil a • Koşullar ile yönetimin kararları yani yönetim organizasyon arasındaki ilişiki dikkate alınır. • Durum ve koşullara göre hangi ilke ve koşullara ne zaman-nasıl uyulması gerektiği bellidir.

35. Organizasyonu etkileyen içsel ve dışsal faktörler Dışsal Faktörler MüşterilerPazar KoşullarıRekabetDevletSosyo-Kültürel Koşullar Yapılacak İşPersonel NiteliğiKullanılan TeknolojiAmaçlar Misyon/Vizyon İçsel Faktörler Organizasyon Yapısı

36. Organizasyon ve Teknoloji Her yeni teknolojik gelişme toplumda bir seri değişikliğe sebep olmaktadır. “Değişim” e uymanın yarattığı sorunlar, değişime direnç, hızlı değişim gibi konular hemen her kişi ve kuruluşun günlük yaşamına girmiştir.

37. Teknoloji bir organizasyonda ; • Kişileri • Grupları • Örgütsel ilişkileri • Yönetim tekniklerini etkileyecektir. Teknoloji kompleks hale geldikçe organizasyon üzerindeki etkileride o derece çapraşık olur.

38. Teknoloji Tanım : Input Teknik araçlar Output Teknik Araçlar : • Fiziksel Araçlar : Makine, teçhizat, donanım • Fikirsel Ararçlar : Çeşitli modeller, programlar, kavramlar

39. WOODWARD Araştırması Pazar payı, bu paydaki değişmeler, karlılık, sermaye yatırımları, firmaların ünü ve personelin tutumu gibi kriterler işletmenin başarı ölçüsü olarak kullanılmıştır. Buna göre işletmeler ; • Ortalama üstü • Ortalama • Ortalama altı olarak 3 grupta toplanmıştır.

40. Teknoloji dikkat çekiyor !!! • Bazı işletmeler basit ve fazla çapraşık olmayan metot ve süreçleri • Bazıları ise son derece kompleks faaliyetler, alet ve teçhizat topluluklarını input larında kullanmaktadırlar.

41. Birim / Kitle / Süreç Üretimleri • Birim üretim : Müşteri spesifikasyonlarına göre imalat vardır. Faaliyetler arka arkaya tekrarlanmaz. Teçhizat kullanımı her siparişte değişir. Standartlaşma hemen hemen yoktur. • Kitle üretimi : Output büyük partiler halinde ve standart olarak üretilir. Süreçteki faaliyetler ve teçhizat az tekrarlanan türdendir. • Süreç üretimi : Teknoloji daha gelişmiş ve output tamamen standarttır. Süreçteki faaliyetler, teçhizat tamamen belli ve tekrarlanan cinstendir.

42. Woodward Birim teknolojide ; küçük samimi grupların varlığının katılımı yüksek, katılığı az, müsaade edici bir ortam yani “Organik” bir ortam oluşturduğu sonucuna varmıştır. Birim teknoloji kullanan, en başarılı olan organizasyonların organik bir yapıya sahip olduklarını belirlemiştir.

43. Woodward • Kitle üretim : Görevler belirli, emir-komuta-kurmay çatışması var, endüstriyel ilişkiler genelde iyi değil. Yani mekanik bir yapı hakim olduğundan en başarısız organizasyon yapısıdır. • Süreç teknoloji = Birim teknoloji

44. ASTON Grubu Araştırması • Organizasyon yapıları ; • Organizasyonun amaçları • Kaynakları • Kullandığı teknoloji • Çevre ile ilişkisi • Sasiplik durumu gibi faktörlerden etkilenmektedir. Üç ana değişken üzerinde durmuştur: • Faaliyetlerin yapılandırılması • Otorite yoğunlaşması (Karar verme yetkisi) • İş akışının kontrolü Organizasyon büyüklüğü arttıkça, organizasyonda ihtisaslaşma ve formalleşmenin arttığı belirlenmiştir.

45. TAVISTOCK Enstitüsü Çalışmaları (Kömür Madeni) II. Dünya savaşından sonra İngiltere de kömür madenlerinde ki kömür çıkarmada yapılan teknolojik değişmelerin organizasyon yapısı ve işleyişi üzerindeki etkileri ararştırma konusudur.

46. Kömür Madeni Sosyo-Teknik Sistem • Madende 2 veya 4 kişilik gruplar halinde çalışılmakta • Kömür elle kazılmakta • Küçük gruplar oluşturulmakta • Yüz-yüze temas edilebilmekte • Üretim miktarı kendi kararlarına bağlı olmakta • Kendi aralarında iş bölümü yapılabilmekte • Çeşitli konularda birbirlerine yardım etmektedirler

47. Üretimi arttırmak, kömür kazılarını rasyonelleştirmek amacı ile ; • Kazma işi makinelere devredildi • Koridor halinde kazma işine geçildi • Kömür yürüyen bantlarla taşınmaya başlandı • Kitle üretimi teknolojisine geçiş yapıldı • İşçilerin kazı yeteneği önemini kaybetti • Küçük gruplar parçalanmış, fiziksel olarak birbirlerinden ayrılmışlar, dayanışma ortamı kaybolmuştur. • Üretimle ilgili kararlar yöneticilere geçmiştir

48. CHARLES PERROW – Rutin/Rutin olmayan iş Uygulamalı olmayıp, teorik niteliklidir. Rutin İş : İşleri yapmak için tam olarak bilinen tekniklerin olduğu, bu tekniklerin aynı tür inputlara uygulandığı, metot ve teknikler konusunda belirsizliğin az olduğu durumları ifade eder. Rutin Olmayan İş : Pek az bilinen teknik ve metodun bulunduğu, mevcut teknik ve metodların başarılı olup olmayacağının belirsiz olduğu, yapılacak pek çok işin olduğu, input ların standart olmadığı durumları ifade eder.

49. Rutin-Rutin Olmayan İşler İşlerin çeşitliliği AZ ÇOK ÇOK (istisna az) (istisna çok) Araştırma (programlanamayan RUTİN İhtiyacı işler) SANAT OLMAYAN AZ (programlanabilir RUTİN MÜHENDİSLİK işler)

50. Rutin-Rutin Olmayan İşler • Kare 2 : Çeşitli sorunlarla karşılaşan, bu sorunları çözmek için hazır teknik ve metodlara sahip olmayan, araştırma ihtiyacı yüksek olan, organik organizasyon yapısı • Kare 3 : İşlerin çeşitliliğinin az olduğu ve bu işlerin nasıl yapılacağı konusunda belirli tekniklerin mevcut olduğu mekanik organizasyon yapısıdır. • Kare 1 – 4 : 2 ve 3’ün temsil ettiği uçlar arasında kalmakta mekanik ve organik yapı karışımı bir organizasyon yapısı uygun olmaktadır.