مقدمه

2. مقدمه مدل مدیریت سنتی که در آن مدیر کنترل میکند و کارکنان تحت کنترل هستند، دیگر کارآمد نیست. به منظور ایجاد محیط کار توانمند، نقش مدیریت در سازمان بایستی از چارچوب ذهنی فرماندهی و کنترل به محیط حمایتی و مبتنی بر حس مسوولیت تبدیل شود که در آن کلیه کارکنان فرصت داشته باشند به نحو احسن همکاری کنند.

3. روی آوردن به فلسفه تواناسازی، تحولاتی را در بیشتر وجوه سازمان ایجاب می کند. مدیران و کارکنان هر دو بایستی بدانند که اولا نباید دیوان مدار باشند و ثانیا بایستی توانمند باشند. متاسفانه بیشتر مدیران نمی دانند که تواناسازی با آزاد کردن نیرویی که افراد در خودشان دارند در رابطه است. همچنین نمی دانند چگونه بایستی در جهت تواناسازی گام بردارند.

4. محیط کار توانمند، محیطی است که در آن کارکنان نیروی محرکه اصلی هستند. • تواناسازی ظرفیتهای بالقوه ای را برای بهره برداری از سرچشمه توانایی انسانی که از آن استفاده کامل نمی شود، در اختیار می گذارد. • هرگاه سازمانها بخواهند در دنیای پیچیده و پویای امروزی ادامه حیات دهند، این نیروی بالقوه را بایستی مهار کرد و مورد استفاده قرار داد. • کارکنان توانمند به سازمان و خودشان نفع می رسانند. آنها مشاغل یا زندگی خود را بیشتر دارای هدف حس می کنند. • درگیری آنها مستقیما به بهسازی مستمر در سیستمها و فرایندهای محل کار تبدیل می شود. • در سازمان توانمند کارکنان با احساس هیجان، مالکیت و افتخار، بهترین ابداعات و افکار خود را پیاده می سازند. • با احساس مسوولیت کار میکنند و منافع سازمان را بر منافع خود ترجیح می دهند.

5. سازمانها برای ادامه حیات باید از چهار ویژگی برخوردار باشند: - مشتری گرابودن : تحولات صنعتی جهان  لزوم توجه به سلیقه مشتری - کارآ بودن : رقبا  قیمت - سریع العمل و انعطاف پذیر  تفویض اختیار به قسمت پایین(استراتژیست کبیر) به دلیل سرعت ترک سازمان از سوی مشتری خط مقدم قوی - بهبود مستمر برای رسیدن به ویژگیهای یاد شده مهمترین ابزار رقابتی، نیروی انسانی است که بایستی آن را توانا ساخت.

6. ”چرا آدمها به دنبال توپ نمی روند؟“ چرا واقعا کارکنان تصمیمات را به سطوح بالاتر ارجاع می دهند؟ به عنوان مثال چرا فروشگاهی که در حال بستن است درب را به روی مشتری باز نمی کند؟ آیا مقصر کارکنان هستند یا.....؟ در واقع مالک کاری نکرده تا کارکنان آن را مثل کسب و کار خودشان بدانند. در غیر این صورت درب را باز می کردند.

7. تواناسازی؛ با اعتقاد مدیریت سروکار کارد. اعتقاد بر این که کارکنان می خواهند سربلند باشند. تغییر اعتقادات قدیمی مدیر مبنی بر این که دادن فرصت انتخاب به کارکنان و دادن مسوولیت به کارکنان لازم است در مقابل اعتقاد قدیمی که کارکنان احساس مسوولیت نمی کنند. در حقیقت تواناسازی (Empowerment) دادن قدرت به افراد نیست. افراد در حال حاضر قدرت زیادی دارند (به صورت سرمایه ای از دانش و انگیزش) که کار خود را انجام دهند (تواناسازی به مردم قدرت نمی دهد آنها خودشان قدرت دارند.) تواناسازی به عنوان آزاد کردن این قدرت است. در واقع تواناسازی با سیستم عقیدتی مدیر بالا آغاز می شود. یعنی تواناسازی از بالا به پایین و مبتنی بر ارزشهاست.

8. نقش مدیر تواناساز عبارت است از: هماهنگ کردن تلاشها، به دست آوردن منابع، برنامه ریزی استراتژیک، کارکردن با مشتریان، تعلیم کارکنان و تلاشهای مدیر در راستای کمک به کارکنان است تا سازمان را به یک سازمان بزرگ تبدیل کنند. کارکنان به واسطه عملشان همیشه این استعداد را دارند که این امر را تحقق بخشند و کارکنان منابع واقعی اطلاعاتی سازمان هستند.

9. - سهیم شدن در اطلاعات با هر فردی در سازمان (اطلاعات را برای اقدام در اختیار همه قرار دهید) - ایجاد خودمختاری از طریق مرزبندیها و چارچوبها (مرزبندیها رهنمودهایی برای اقدام هستند) - جایگزینی تیمها به جای سلسله مراتب (به تیمها اجازه دهید تا خودگردان شوند) راههای تواناسازی کارکنان

10. 1. سهیم شدن اطلاعات با هر فرد در سازمان - به کارکنان امکان می دهد که وضعیت فعلی سازمان را بدانند. - در سراسر جهان اعتماد به وجود می آورد. - طرز فکر سلسله مراتب سنتی را از میان بر می دارد. - به افراد کمک می کند که بیشتر مسوول باشند. - افراد را بر می انگیزد تا مانند مالکان سازمان عمل کنند.

11. - کارکنان با اطلاعات به این نتیجه می رسند که کارآمدی و بازدهی بیشتر از گذشته دارند. احساس مالکیت و توانمند شدن می کنند. کارکنان با اطلاعات به این نتیجه می رسند که ”شرکت برای آنها چه دارد“ - احساس بالادست و پایین دست در سازمانهای تواناساز از بین می رود. - ”سهیم شدن در اطلاعات برای تواناسازی سازمان ضرورت دارد.“ - مثل جایخی که وقتی تیغه های جداکننده برداشته می شود کلیه یخها و آب یکی می شود. - توزیع اطلاعات به کارکنان یعنی اعتماد به آنها و اعتماد برای یک سازمان توانمند ضروری است.

12. 2. تعیین حدود خودمختاری ایجاد کننده - تواناسازی انسانها با ساختار کمتر و تعیین حدود سروکار دازد یعنی مرزهایی مثل مرزهای حاشیه یک رودخانه لازم است. یا مثل زمین تنیس که برای محاسبه امتیازات خط کشی لازم است. - تعیین Visionیاچشم انداز مثلApple یاMicrosoft مثل قطعات پازل باید افراد در رسیدن آن تصویر بزرگ نقش خودشان را در دستیابی به آن تصویر ببینند و تصویر کوچک هر فرد بسیار اهمیت دارد. وظایف کارکنان را مشخص کنیم تا توانایی آنها صرف مسایل کم اهمیت نشود و حس کنند که مشارکت آنها در امور تفاوت ایجاد می کند.

13. - ارزشها: مشخص کردن باورهای اصولی و تبدیل کردن آن به ارزشهای مشترک (با حالت مشورت کردن با کارکنان و با حالت درخواست کمک از کارکنان) - منسجم کردن کارکنان مثل براده آهن که با معتبر دانستن ارزشها کارکنان همسو شدن (نقش آهن ربایی ارزشها) ارزشها نیروی محرک در جهت هدف را به وجود می آورند. - ساختارها و سیستمها: می توانند فرضیه های ارایه پیشنهاد، آزادی اظهار نظر را فراهم کنند.

14. 3. جایگزینی تیمها به جای سلسله مراتب - سازمانهای افقی به حالت تیم کار می کنند نه جدا از هم و از مهارت و تخصص هم استفاده می کنند. - تیم ها آزادی عمل و اختیار دارند. - تصمیم گیری در سطوح مختلف سازمان است. سلسله مراتب به کل از بین می رود. - تیمها خودگردان (Self – directed) هستند. تصمیم می گیرند و تصمیمات را اجرا می کنند و همه مسوول تصمیمات هستند. ممکن است رهبری چرخشی باشد اما تیم در مورد نحوه چرخش تصمیم می گیرد. - خودمختاری با دادن رهنمودها و ساختارها در ابتدای کار لازم است یعنی سبک رهبری ارشادی Directive Leadership (یعنی روی توسعه مهارتهای افراد که آنها را قادر سازد وظایف خود را به عنوان تیم مستقلا انجام دهند و به مدیر متکی نباشند.) - مثل نقش خلبان در آموزش خلبانی – رهاسازی (کنار ایستادن) نظارت و توجیه رفتارها و کارهای غلط – مدیر نقش مربی و تسهیل گر را ایفا می کند.

15. در انتقال قدرت یک تعادل ظریف باید وجود داشته باشد. • وقتی پی بردید کی کارکنان می توانند به آنها اعتماد کنید و بگذارید ترسشان بریزد. • آن وقت آنها از نقش یاد گیرنده به نقش همکار شما مبدل می شوند. این در واقع ایجاد قدرت در انسانهاست. مثل بازی در تیم و قدرتمند کردن افراد این سه نکته باید در تعامل با یکدیگر باشند. مثال: صندوقدار فروشگاه که احساس مالکیت می کند و با اطلاعاتی که در مورد چکهای بی محل به او داده می شود و همچنین اختیاراتی که به او داده می شود دقت می کند. یا اطلاعات به کارکنان یک رستوران در مورد سود هر واحد غذا برای کنترل ضایعات که 8 سنت بود در حالی که آنها فکر می کردند 45 سنت است. دادن اطلاعات و اعتماد به کارکنان برای استفاده از مهارتهایشان سبب بهبود مستمر می شود.

16. - ضمنا از اشتباه استقبال کنید. اشتباه یک فرصت برای یادگیری است. افراد را بر می انگیزد تا بیندیشند و به عملکردشان نظارت داشته باشند. مقصر دانستن روحیه نوآوری را از بین می برد. افراد در حالی که سرگرم مراقبت از خودشان هستند (که اشتباه نکنند) نمی توانند ابتکار و نوآوری داشته باشند. از طرف دیگر مجاز به ریسک پذیری، اشتباه کردن و معارضه با روشهای انجام کارها در گذشته توانایی انسانها در یادگیری و استفاده از استعدادهایشان را بروز می دهند. لذا باید اشتباهات را به عنوان یک امر مقبول بپذیرند، با گشاده رویی با آنها روبرو شوند و حتی آنها را جشن بگیرند. (که بعدا تکرار نکنند) بعضی شرکتها حتی توپ شلیک می کنند.

17. دادن اطلاعات تعهد کارکنان و کلیه مدیران برای حل مشکل فشار برای بهبود و تصمیم گیری گروهی و حرکت گروهی برای حل مشکل و بهبود مستمر

18. تواناسازی کارکنان، یک راه اساسا متفاوت برای کار کردن انسانها با یکدیگر است، بدین معنی که: • کارکنان احساس می کنند که نه فقط در مورد انجام دادن کار و وظایف خودشان، بلکه نسبت به بهتر کار کردن کل سازمان نیز مسوولیت دارند. کارمند امروزی، فردی است که به طور فعال، مشکلات را حل می کند، و برای نحوه انجام امور، طرح می ریزد و سپس آنها را به مرحله اجرا در می آورد. • تیمهای کار، به طور مستمر، برای بهبود عملکرد و دستیابی به سطح بالاتری از بهره وری، با هم کار می کنند. • ساختار سازمانها به گونه ای طرح ریزی شده است که آدمها در می یابند که می توانند برای دستیابی به نتایج مورد نظرشان و آنچه انجام دادنش لازم است کار کنند نه این که صرفا ادای تکلیف کنند و از بابت آن پاداش دریافت دارند.

19. سازمان توانمند؛ • بر محتوای شغل می افزاید. • مهارتها و وظایف تشکیل دهنده شغل را توسعه می بخشد. • برای ابداع و نوآوری و خلاقیت، زمینه ای مساعد به وجودمی آورد. • کنترل بیشتری روی تصمیمات مربوط به کار اعمال می کند. • کارمند به جای یک قسمت از کار، یک کار کامل را انجام می دهد. • رضایت مشتری را تامین می کند. • زمینه جهت یابی بازار را فراهم می آورد.

20. محیط کار توانمند، از روابط جدید بین کارکنان و روابط جدید بین انسانها و سازمان ریشه می گیرد. اینها شرکای یکدیگرند. • هر فردی نه تنها در قابل کار و وظیفه اش مسوول است، بلکه نسبت به کل سازمان احساس مالکیت دارد • کارمند، تابع نیست بلکه تصمیم گیرنده است.

21. از شما به آنها به آنها به آنها به آنها از شما به آنها

22. توانا سازی کارکنان، با تغییر در درون مدیر آغاز می شود، یعنی مدیر باید درک کند که اختیار دادن، رها کردن کنترل نیست، بلکه اعمال کنترل است. • تواناسازی باید در رفتار و طرز تلقی کل سازمان، مدیر و یا کارکنان ریشه بدواند و اساس عبارت است از جهت گیری در کار کردن با یکدیگر. • یک محیط کار توانمند، محیطی است که در آن گروه هایی از انسانها با هم کار می کنند و در انجام کارها با یکدیگر مشارکت دارند. • تواناسازی کارکنان، مستلزم ایجاد توازن بین آزادی و کنترل است.

23. یک محیط کار توانمند، محیطی است که در آن گروه هایی از انسانها با هم کار می کنند، و در انجام کارها با یکدیگر مشارکت دارند. این روش با سازمان رقابتی سنتی، یعنی جایی که هر کارمند در انجام دادن کارها با دیگران به رقابت می پردازد، کاملا تفاوت دارد. در یک سازمان توانمند، به جای این که انسانها خود راسا به کار بپردازند، می توانند به یکدیگر متکی باشند.

24. هر سازمانی برای انجام دادن وظایف خود، از سبک هرمی به سبک دایره ای تکامل می یابد. بیشتر تغییرات، شما و سازمانتان را در آن جهت هدایت می کند.

25. ویژگیهای سازمان دایره ای • مشتری در محور قرار دارد. • انسانها با یکدیگر همکاری می کنند، تا آنچه که لازم است انجام شود. • انسانها در مسوولیت، مهارتها، اختیار و کنترل سهیممی شوند. • کنترل و هماهنگی از طریق تصمیم گیریهای متعدد و ارتباطات مستمر انجام می گیرد. • چون چالشهای جدیدی پیش می آید، لذا تغییرات – در برخی موارد – خیلی سریع است. • مهارت کلیدی برای یک کارمند یا مدیر، توانایی کار کردن با دیگران است. • رده های سازمانی نسبتا محدود است. • قدرت، از توانایی نفوذ شما روی دیگران (و نه از مقام شما) ناشی می شود. • از افراد انتظار می رود تا خودشان را اداره کنند، و نسبت به کل سازمان مسوولیت احساس کنند (تاکید بر مشتری است). • کار اصلی مدیران، دادن نیرو، ارتباط و قدرت به اعضای تیم است.

26. تواناسازی کارکنان همه جانبه تواناسازی کارکنان یک تغییر منفرد نیست، بلکه یک دگرگونی کلی است در هر چیزی که به امور شرکت و نحوه کار کردن افراد با هم مربوط می شود. هیچ راه کوتاه دیگری وجود ندارد.

27. مقدمه: تواناسازی کارکنان همه جانبه است. دو نوع تغییر وجود دارد: نوع اول، در درون سیستم مشخصی روی می دهد که خودش بدون تغییر باقی می ماند، اما با حدوث تغییر نوع دوم، خود سیستم هم تغییر می کند. برای روشن شدن این وجه تمایز یک مثال می آوریم: شخصی که دچار کابوس شده است، در رویا می تواند بسیاری از کارها را انجام دهد (مانند دوین، پنهان شدن، مبارزه کردن، فریاد زدن، از بلندی پریدی و نظایر آن) اما هیچ تغییری در هر یک از این رفتارها (تغییر از حالتی به حالت دیگر) به کابوس خاتمه نمی دهد. ما از این پس، این نوع تغییر را تغییر جزیی می نامیم. راه خروج از رویا، این است که وضعیت خواب به بیداری تغییر کند. بیداری، البته جزیی از رویا نیست، بلکه تغییر به سوی وضعی کاملا متفاوت است. این نوع تغییر را تغییر کلی می خوانیم. - واتزلاویک، ویک لند و فیش، کتاب تغییر

28. 1. طرز تلقی 2. روابط 3. ساختار سازمانی طرز تلقی توانا سازی ساختار سازمانی روابط

29. 1. طرز تلقی – کارکنان، چنین می اندیشند که کارشان را خودشان اداره می کنند و در برابر نتایج آن، حساب پس دهی و مسولییت داشته باشند. 2. روابط – روابط تیمی، جنبه حیاتی دارد و تاکید آن روی هر دو عامل فرایند و محتوای کار است. این روابط، شامل ارتباطات (به معنای دریافت و دادن بازخور) می شود. 3. ساختار سازمانی – خط مشی ها، عملیات و مشوق ها به نحوی ایجاد می شوند که با تواناسازی کارکنان همخوانی دارند.

30. تغییر به از توانمندی اقدام کردن انجام کارهای درست خلاقیت و پیشدستی فرایند و محتوا کمیت و کیفیت همه مسوولند مشکل را حل کردن ناتوانی انتظار دستور برای اقدام انجام کارها به طور درست انفعالی بودن محتوا کمیت رییس مسوول است تقصیر را به گردن دیگری انداختن

31. سه تغییر عمده در طرز تلقی تغییر از این نگرش که «صرفا کار را انجام دهیم» به «حضور در فرایند کار»، قبول مسوولیت برای بسط و گسترش کل سازمان و حل مسایل سازمانی با استفاده از یادگیری فعال، اساس تغییر به سوی تواناسازی است به عبارت دیگر، تواناسازی با سه عمل ذیل صورت می گیرد. 1. حضور در فرایند کار 2. قبول مسوولیت 3. تلاش برای آموختن

32. روابط تعهد برای همکاری اعتماد و احترام متقابل شرکت دادن دیگران به تصمیم گیری سهیم شدن در حساب پس دهی، پاداش ها و تنبیهات کمک به یکدیگر مبادله تمام اطلاعات مربوط به کار یادگیری در سراسر سازمان تاکید بر فرایند کار و یادگیری

33. ساختار سازمانی • سیستمهای پاداش – پاداشها با ارزشهای سازمانی مطابقت دارد. • سهیم شدن در ارزشها – ارزشهای مشترک مورد قبول، به خوبی بیان و درک شده است. • تاکید بر سرمایه انسانی – عملکرد بالای فردی (فیزیکی، عاطفی و معنوی) توسعه یابد و حفظ می شود. • قابل انعطاف بودن شغل و استقلال کاری – سازمان، پاسخگوی نیازهای سیکل زندگی فردی است و توسعه عمودی و افقی مهارتها و سهیم شدن (کارکنان در مسوولیت) فراهم می کند و متعهد می شود تا کارکنان چند مهارت را یاد بگیرند. • تعهد به کیفیت بالا و خدمت به مشتری – سازمان به بازار توجه دارد و در پاسخگویی به نیازها انعطاف پذیر است. و در مورد نیازها به طور مستمر با مشتریان پیوند دارد. • تعهد به ارتباطات – از اطلاعات مربوط به بینش، استراتژی و جهتی که سازمان پیش می رود، در داخل سازمان به طور مشترک استفاده می شود. آنچه کارمند به سازمان می دهد مورد قدردانی قرار می گیرد. • ایجاد جماعتی از کارکنان – انسانها از کار کردن با هم لذت می برند. • غلبه بر فشارهای عصبی و توسعه ارتباط شغلی – افراد اجازه دارند که به فکر سلامت و رفاه خودشان باشند، از ناراحتی و خستگی دوری جویند و برای دست یافتن به موجبات پیشرفت، حمایت شوند.

34. انسانها را با احترام به شخصیتشانVIPبرانگیزید. یعنی به آنها اعتبارValidityببخشید، اطلاعاتinformationدر اختیارشان بگذارید و در تصمیم گیری شرکتشانParticipationدهید.

35. نتایج تحقیقات درباره دو هزار کارگر و سرپرستان در مورد انگیزاننده ها - اعتبار بخشیدن به کارکنان- احترام به کارکنان به عنوان انسان - انعطاف داشتن برای ارضای نیازهای کارکنان - تشویق به یادگیری، بهسازی و کسب مهارتهای جدید - اطلاعات - دانستن اینکه چرا کارها باید شوند - آگاهی از امور درونی شرکت (سازمان) - مشارکت - کارکنان روی چگونگی انجام دادن کار خودشان، کنترل داشته باشند - در تصمیماتی که بر آنها اثر می گذارد، دخالت داشته باشند. فهرست فوق را ملاحظه کنید. آیا اینها برای یک گروه کار جز منابع کمیاب هستند؟ خیر اینها را می توان به سهولت در اختیار هر فردی قرار داد. هر مدیری می تواند احترام، اطلاعات و مشارکت را در سازمان فراهم کند.

36. رمز اساسی ایجاد یک سازمان توانمند، این است که از انگیزاننده های جدید استفاده کنیم تا محیط کاری به وجود آید. که در آن افراد بخواهند کار کنند. یعنی دریابید که کارکنانتان با رغبت بیشتری در انجام دادن امور به شما کمک خواهند کرد. در صورتی که احساس کنند مانند افراد بالغ با آنها رفتار می شود و سازمان نیازهایشان را ملحوظ می دارد. بدانند چرا کارها را باید انجام داد و در تصمیم گیری پیرامون بهترین راه انجام کار مشارکت کنند.

37. آثار خشم و انتقاد در کار از شخصی که از آنان انتقاد می کند، دوری می جویند. اطلاعات را نزد خودشان نگاه می دارند. عصبانی می شوند. احساس ”استرس“ و فشار عصبی بیشتر می کنند. بیشتر اشتباه می کنند. بیشتر محتاط می شوند و ایده های خلاق را ارایه نمی دهند. از دادن اخبار بد که موجب انتقاد می شود، خودداری می کنند.

38. قدر و منزلت در محیط کار تواناسازی کارکنان موجب ایجاد و افزایش مبنای قدر و منزلت در محل کار است. انسانهایی که می توانند خودشان را خوب بدانند، بیشتر دل به کار می دهند. همچنین آنها از نظر جسمانی سالمترند. خلاصه، آدمهای سالم در محیط سالم کار می کنند. کارکنان باید تشویق شوند که رضایتشان را در چگونگی انجام کارشان به دست آورند. رمز اساسی انگیزش در محیط کار توانمند، درک این نکته است که آنچه به انسانها بالاترین رضایت را می دهد، انجام کار خوب است. انسانها مجاز باشند در مورد کارشان بیشتر قضاوت کنند، قدر و منزلت آنان افزایش می یابد. قدر و منزلت با دستیابی هدفها تقویت می شود. یک سازمان موفق، باید ساختار و محیطی به وجود آورد که در آن، انسانها بتوانند موفق شوند.

39. قرارداد جدید دوجانبه کار امنیت شغلی بدین معنی است که اگر کارشان را انجام دهند، شرکت از آنها مواظبت خواهد کرد. در محیطی که پیوسته در حال تغییر است، هیچ شرکتی نمی تواند امنیت واقعی را تامین کند. هر شرکتی یک قرارداد یا توافق ضمنی روانشناختی دارد که به موجب آن باید در قبال تعهد و وفاداری کارکنان نسبت به شرکت، مزایایی به آنان اعطا کند. امروزه، قرارداد جدید کارفرما – کارمند دو جانبه است که به موجب آن، دو طرف توافق می کنند با همکاری متقابل، نتایجی به دست آورند. شرکت نمی تواند به طور نامحدود، از کارمندانش نگاهداری کند، اما می تواند در قبال آنچه که به شرکت می دهند، پاداش هایی را برایشان تضمین کند. قرارداد روانشناختی برای درگیری ذهنی و عاطفی کارکنان در شرکت، در زمان حال است و نه برای آینده. این قرارداد، مشروط و بر مبنای عملکرد است.

40. مبانی قرارداد دو جانبه • مشارکت در ارزیابی عملکرد • آشناسازی با حل مشکلات • بهسازی و یادگیری

41. توسعه روابط همکاری مدیر باید یاد بگیرد که شیوه کارش را از سبک دستور دادن به سبک اشتراک مساعی تغییر دهد. اعضای گروه نیز باید، یاد بگیرند تا مسایل را با کمک یکدیگر حل کنند و در اختیار، کنترل، مسوولیت و پاداشها سهیم شوند.

42. استقرار رهبری تسهیل کننده رهبر امروزی، باید محیطی به وجود آورد که به هر فردی اجازه دهد یاد بگیرد، رشد کند، توسعه یابد، در کارها سهیم شود و پیشی گیرد.

43. نقش رهبر تسهیل کننده 1. به جای روش سنتی، با بینش رهبری می کند. 2. مربی است، نه معلم. 3. روی فرایند تاکید دارد، نه محتوا. 4. ایجاد توانایی در کارکنان، به جای کنترل آنان. 5. مربی است، نه متخصص. 6. ایجاد ارتباط می کند و اطلاعات را در انحصار خود نمی گیرد. 7. درک عاطفی دارد، نه مهارتهای فنی.