Gerindo sua equipe para um alto desempenho

1. Gerindo sua equipe para um alto desempenho GESTÃO POR RESULTADOS X TPM MANUTENÇÃO PLANEJADA Ponta Grossa

2. NECESSIDADE: 1- Atividades em diferentes processos e políticas , paralelamente ao seu dia-a-dia de manutenção. 2-As atividades de Manutenção Planejada precisam ser estendidas a todas as áreas da fábrica, porém o modelo de times de MP não possibilita isto. Não há pessoas suficientes para formação de novos times. 3-A produtividade das pessoas necessita ser medida. Quem é quem na equipe? 4-Como fazer que todos façam tudo que é cobrado pela organização? Como estabelecer rotinas com resultados focados no objetivo? Ponta Grossa

3. Como estabelecer rotinas com resultados focados no objetivo? • TPM, Ginástica Ocupacional, OPE, MTBF, MTTR, Eficiência de manutenção, Análises de perda, Diálogos de segurança, OM’s, RPA’s, LPP’s, Melhorias, CIPA, ISO9002, Manutenção, treinamentos, MP, GA, Avaliação de desempenho, Banco de horas... • Como reunir todas as atividades de diferentes processos na rotina de trabalho da equipe, sem prejuízo a nenhum destes processos? O QUE ACONTECE QUANDO PROPÕE-SE TODAS ESSAS ATIVIDADES PARA UMA EQUIPE CUJO OBJETIVO MAIOR É MANTER EQUIPAMENTOS? Ponta Grossa

4. SURGEM DIFICULDADES: • O modelo de gestão por times de Manutenção Planejada não atende a todas as áreas da fábrica e equipamentos. • O atendimento a equipamentos que não tem time de Manutenção Planejada, fica em segundo plano (melhorias, análises, etiquetas,...). Geralmente não acontece. • Dentro dos times nem todos tem o mesmo nível de participação, não é possível evidenciar e acompanhar precisamente a participação e evolução de cada um. (Conflito). • Os técnicos segregam as atividades de acordo com a facilidade de execução. Primeiro o que é mais fácil, o difícil, se for possível. • Os técnicos segregam as atividades segundo o time ao qual pertencem. Não conseguem ver tudo como um único trabalho, colocam em segundo plano tudo o que não se refere ao seu time. • Não é fácil esclarecer a todos o vínculo entre rotina, resultado e objetivo global. Como não “entendem”, é fácil não ter foco. • Os processos que não agregam diretamente ao processo manter, dificilmente são atendidos (diálogos de segurança, ginástica, ISO 9000,...). Ponta Grossa

5. SURGEM DIFICULDADES: • O acompanhamento do resultado individual de cada um não pode ser evidenciado com números (medido), fica a critério do supervisor, baseado em sentimento e em fatos isolados e não no conceito de produtividade. • A justificativa para promoções e/ou desligamentos fica mais a critério de fatos isolados ao invés de basear-se em histórico e contribuição comprovada aos resultados. • Pela falta de índices, é difícil mensurar em cada processo o que é satisfatório, quanto é o mínimo aceitável, quanto é a excelência, quanto cada um deve fazer. • As pessoas encaram diferentes processos como diferentes “trabalhos”, não conseguem reunir todos os processos como sendo seu dia-a-dia, ligam a atividade a um gestor (dono). “Isto é do fulano”. ATIVIDADE x NOME • As pessoas não dão atenção àquilo que não há controle. • A execução de auditorias mensais nos times é desgastante e não traz resultados a curto / médio prazo e como é coletiva não indica desempenho individual. Ponta Grossa

6. Ação • Modificar o modelo de gestão por times na Manutenção Planejada. • Quebrar o paradigma: ATIVIDADE x DONO • Transformar todas as rotinas, de todos os processos em atividades individuais mensuráveis. GESTÃO INTEGRADA na prática. Ponta Grossa

7. Modificar o modelo de gestão por times na Manutenção Planejada. Atendimento às áreas Como era: a equipe dividida em nove times de Manutenção planejada focados a atender nove máquinas do envasamento. Como é hoje: uma única equipe de manutenção para a área, todos atendem a todos os equipamentos do envasamento segundo metodologia TPM/MP. Ponta Grossa

8. Modificar o modelo de gestão por times na Manutenção Planejada. Controle Como era: execução de auditorias mensais em cada time pelo subcomitê de MP. Como é hoje: as auditorias são atendidas pela avaliação de desempenho. Cada membro da equipe possui um placar individual mensal de metas onde estão contempladas as atividades de MP e outras atividades. Ponta Grossa

9. Benefícios • Aumento de produtividade da equipe: 2002 = 358 OM’s/mês (Agosto a Dez.) 2003 = 429 OM’s/mês (+20%) • Atendimento as solicitações de melhorias: 2002 = 31% de 14 melhorias 2003 = 61% de 41 melhorias solicitadas • Revitalização do processo de etiquetagem (encerradas): 2002 = 29,5 etq./mês 2003 = 60,62 etq./mês (+105%)

10. Benefícios • Atividades com um único foco: técnicos não segregam mais as atividades por processo, o trabalho é um só! Manter através do TPM e não apesar do TPM. • Todo o envasamento é atendido pela mesma metodologia. • Integração com GA: todos os técnicos de manutenção relacionam-se com todos os times de GA.

11. Benefícios • Multiplicação de conhecimentos: 2002 = 0,3 LPP/ técnico.mês 2003 = 4,8 LPP/ técnico.mês • Análise de perdas: 2002 = 46% das paradas analisadas 2003 = 92% das paradas analisadas • O placar de desempenho permite aos técnicos e supervisão saber exatamente como cada um está contribuindo para o processo.

12. Fechamento Os tópicos aqui apresentados não referem-se unicamente as atividades de Manutenção Planejada, mas sim a toda a gama de atividades a serem geridas em conjunto com o foco principal da equipe que é MANTER. Desta forma, o trabalho passa a ser realmente desenvolvido dentro de uma filosofia nova sem parecer que é algo novo, facilitando desta forma a quebra de muitos paradigmas e a resistência natural a mudança. A função de cada um dentro do processo Manutenção está muito claro a todos e permite a cada um auto gerir seu desempenho.