Entscheidungen in Organisationen (Teil 2)

1. Entscheidungen in Organisationen(Teil 2) Stephan Wolff Institut für Sozial- und Organisationspädagogik Universität Hildesheim Sommersemester 2007

3. Rückmeldung zu Rückmeldungen: Rationalität • In der europäischen Tradition Unterscheidung rational-irrational. Unterstellung einer einheitlichen Handlungsrationalität fundiert in der Natur, dem Denken oder im Wesen der Dinge. • Die Systemtheorie sieht in der Rationalität eine systemrelative Unterscheidung, die man beobachten, nach ihrer Funktionalität befragen und mit anderen Unterscheidungen vergleichen kann. Rationalität ist immer auf das System, seine Bestandserhaltung und funktionale Effizienz zu beziehen. • "Übersetzt man die Idee in eine kausaltheoretische Sprache, dann besagt sie, dass das System seine Einwirkungen auf die Umwelt an den Rückwirkungen auf sich selbst kontrollieren muss, wenn es sich rational verhalten will." (Luhmann, 1984: 642) • Es bestehen offensichtliche Widersprüche zwischen der Rationalitätgesellschaftlicher Teilsysteme und einer gesamtgesellschaftlichen Rationalität. So trägt das Teilsystem der Wirtschaft seiner Eigenrationalität folgend beispielsweise dazu bei, dass Arbeitsplätze abgebaut werden und dadurch unter anderem negative Konsequenzen für das Sozialsystem in Form von finanziellen Belastungen erzeugt werden. Auch das politische System, dessen Eigenrationalität auf Machterwerb bzw. Machterhalt ausgerichtet ist, zeigt sich unfähig, Entscheidungen zu treffen, die aus gesamtgesellschaftlicher Sicht erforderlich sind.

5. Motiv (Medium der strukturellen Kopplung zwischen psychischem und sozialen System) versus Motivation. Beide haben systematisch nichts miteinander zu tun. • Sinn durch ständige Unterscheidungen von Aktuellem und Möglichen in der Sach-, Sozial- und Zeitdimension. • Sinnbildung ein ständiger Prozess (sensemaking) • Beispiel Blinzeln: • Sachdimension: Blinzeln und nicht Tick; • Sozialdimension: mir signalisiert und nicht dem Nachbarn; • Zeitdimension: nach dem Hinweis von X und nicht gleichzeitig. • Über Entscheiden entscheiden (Selbstbindung des Ermessens, Zuständigkeiten prüfen, feste Regeln einführen, auf Warteliste setzen, terminieren, Konformität, Verfahren, Konventionen, Skripts, Modelle) • Wie lange stehen nicht-gewählte Alternativen im Raum? (Gedächtnis) • Wer sind wir, wenn unser Gehirn für uns entscheidet?

6. Modell der Motivation, Norbert Bischof

7. Herbert A. Simon, 1916-2001

8. Eingeschränkte Rationalität (1) • Vorherrschendes Modell: Entscheiden als rationale Wahl • Modellvorstellung: “Homo oeconomicus“ und Idee des “rational choice” • Rational: Kennzeichnung eines bestimmten „vernünftigen“ Wahlverhaltens • Prozedurales Verständnis.Ergebnisse nicht notwendig auch rational (‚substantielle Rationalität‘). Ist eine empirische, keine axiomatische Frage. • Theorien der „rationalen Wahl“ nehmen an, dass Entscheidungsprozesse konsequent und auf Präferenzen gegründet ablaufen. • konsequent, insoweit sie auf Antizipationen zukünftiger Effekte jetzigen Handelns aufbauen. • auf Präferenzen gegründet, insoweit sie die verschiedenen Konsequenzen auf dem Hintergrund eigener Präferenzen beurteilen.

9. Eingeschränkte Rationalität (2) • Rational-Choice-Theorie in ihrer klassischen Form nimmt an • dass es immer eine korrekte bzw. beste Lösung des Entscheidungsproblems gibt • dass die Lösungen auf ein kohärentes und transitiv geordnetes System von Präferenzen und Werten bezogen werden können • dass Versuchspersonen und Versuchsleiter sich einig darüber sein müssten, was als eine korrekte Antwort auf das gestellte Entscheidungsproblem zu gelten hat

10. Eingeschränkte Rationalität (3) • Grundmodell des Entscheidens • 1. Schritt: Was sind die Alternativen? • 2. Schritt: Was sind meine Erwartungen hinsichtlich ihres Eintretens? • 3. Schritt: Wie wertvoll sind mir die verschiedenen Konsequenzen? ---------------------------------------------------------------- • 4. Schritt: Entscheidungsregel: Welches ist die am höchsten bewertete Alternative? • Dieses Modell ist weit verbreitet in Erklärungsversuchen menschlichen Handelns, z.B. von Firmen, Ehepartnern, Kriminellen, Wählern, Spielern. • Besonders häufig trifft man sie in der Mikroökonomie, in der politischen Koalitionstheorie, in statistischen Entscheidungstheorien und bei Psychologen an.

11. Eingeschränkte Rationalität (4) • Rational Choice-Modell macht (zu) starke Annahmen • Das gilt gerade für Entscheiden in Organisationen. • Beispiel: Kombinatorische Optimierung von Personen, Stellen und Gehältern im Rahmen der Personalwirtschaft • Ab den 70er Jahren häuften sich die Forschungsergebnisse über “Verletzungen” des reinen Modells (“Empiriedruck”) • Konsequenz: Versuche, diese reine Version realitätsnäher zu gestalten • Modelle der Entscheidung unter Unsicherheit bzw. Risiko, • wo die Konsequenzen unklar, aber deren Wahrscheinlichkeiten bekannt • Risikoaverse versus risikobereiten Strategien (Vgl. Risikostrategien bei der Wertpapieranlage). • Kritik: nur graduelle Variationen des reinen Modells

12. Eingeschränkte Rationalität (5) • Vorsichtige Alternative zum alten Modell ausbauen: Modell der„bounded rationality“ (Simon) • Annahmen des Modells der bounded rationality • nicht alle Alternativen bekannt oder gleichzeitig zu berücksichtigen • nicht alle Konsequenzen werden berücksichtigt • nicht alle Präferenzen werden gleichzeitig aktualisiert • Hintergrund: Einsicht in die Begrenztheit der menschlichen Kapazitäten zur Informationsverarbeitung (Simon 1957). • Statt nach bestmöglicher Entscheidung, Suche nach einer Variante, die "gut genug" ist für die anstehenden praktischen Zwecke • Entscheider sind nicht auf Maximierung des Nutzens, sondern darauf aus, zufriedenstellende Entscheidungen zu treffen (satisfying principle).

13. Eingeschränkte Rationalität (6) Dafür sprechen u.a. folgende empirische Befunde: • Personen rechnen eher mit Erfolg als mit Misserfolg und nicht mit Abstufungen von Erfolg und Misserfolg. • Selbst bei stabiler Situation besteht eine Tendenz das Anspruchsniveau leicht zu erhöhen • Präferenzen verändern sich mit der Zeit/ mit dem Erfolg • Erfolg säht Misserfolg und umgekehrt, weil die Anspruchsniveaus entsprechend variieren • Erfolg führt zum Steigen, Versagen zum Sinken des Anspruchsniveaus • Verschiebungen im Anspruchsniveau sind teilweise eine Funktion von Veränderungen des Vertrauens in die eigenen Fähigkeiten, Ziele zu erreichen • Nachhaltiges Versagen führt zu einer Tendenz, das Setzen von Anspruchniveaus ganz zu vermeiden. • Versagen wirkt auf Anspruchsniveau in differenzierterer Weise als Erfolg. • Wichtige Variable sind Zeitdruck und die jeweilige Referenzgruppe.

14. Eingeschränkte Rationalität (7) • Menschen versuchen Entscheidungssituation zu vereinfachen. Vier fundamentale Simplifikationsprozesse (Simon): • Editieren • Probleme werden vor ihrer Behandlung zurechtgestutzt • Der Suchprozess wird sequentiell strukturiert, d.h. eine erkannte Dimension des Problems nach der anderen wird abgearbeitet • Dekomposition • man löst ein großes in viele kleine Entscheidungsprobleme auf und versucht diese sukzessive anzugehen • Probleme von hinten her lösen: man geht von seinen Wünschen aus, und versucht dies dann in die Tat umzusetzen • hat mit Dezentralisierung, Hierarchie, Arbeitsteilung zu tun • Heuristiken: man greift auf schon erfolgreiche Regeln und Skripts für angemessenes Handeln zurück (Reise in ein fremdes Land, Schach)

15. Eingeschränkte Rationalität (8) • Framing: Einbettung in einen Kontext, der Sinn verleiht • Beispiel: Formulierung von Fragen im Hinblick auf das, was man gewinnen bzw. daraufhin, was man verlieren könnte • Frames konzentrieren die Aufmerksamkeit und vereinfachen Analyse • Frames bleiben über Entscheidungssituationen hinweg stabil • Manchmal "kauft" man sich Frames ein, indem man Berater, Freunde, Schriftsteller hinzuzieht oder imitiert • Rational Choice ist selbst solch ein Rahmen der Fassung von Entscheidungssituationen (“Sehe die Sache nüchtern wie ein Utilitarist!”). • Experten unterscheiden sich von Laien indem sie zwischen Frames wechseln und so einer Situation unterschiedliche Seiten abgewinnen können.

16. Theorien der Aufmerksamkeit (1) • Bei begrenzter Rationalität wird Aufmerksamkeit wichtig. Ob und wie sie eingesetzt wird, bestimmt die verfügbare Information und indirekt die Entscheidung • Personen gehen sparsam mit ihrer Aufmerksamkeit um, insbesondere, wenn die Zeit knapp ist (dafür gibt es eine Kunstlehre: das "time management") • Üblicherweise erleichtert man sich das Aufmerksamkeitsproblem durch "deadlines", Warteschlangen, Stufenpläne, Check-Listen etc. • Strukturelle Dynamik gesellschaftlicher Aufmerksamkeitsallokation (Downs) • Man kann Investitionen in Aufmerksamkeit und Informationssuche als Kalkulationen betrachten und sie mit anderen Investments nach Kosten und Nutzen vergleichen (Indikator: Größe der Pressemappe). • Organisationen unterscheiden sich darin, welche Codes sie zur Speicherung, zum Abrufen und, zum Finden von Informationen verwenden (Buchhaltung, Human Ressource Management Systems etc.). Verbindung zwischen Entscheidungsforschung und Wissensmanagement.

17. Downs: „issue attention cycle“

18. Theorien der Aufmerksamkeit (2) • Redundanz kann von Nutzen sein, wenn die Welt undurchsichtig ist. • Veränderungen imAnspruchniveau führen dazu, dass die Suche nach Informationen "thermostatisch" ausgelöst wird • Suche erfolgt meist sequentiell und lokal, man sucht die Lösungen in der Nachbarschaft von Problemen und schon bekannten Lösungen • Suche wird meist durch unangenehme Ereignisse angestoßen, d.h. sie zielt auf Besserung dieses Zustandes und nicht auf die beste aller Welten. Dadurch können “blinde Flecke” entstehen. • Aufmerksamkeit und Kapazität zur Suche hängen von den in einer Organisation schlummernden und verfügbaren Reserven („slack“) ab. • Auch bezüglich Slack geht es um Entscheidung: was leistet man sich an Puffern, Spinnern, Kreativen, schrägen Gedanken, Controllern, Qualitätszirkeln oder Beschwerdekästen? Was bleibt an “Slack” übrig, wenn man sich dem "lean management" verschreibt? „Slack Search" erzeugt höhere Varianz, d.h. aber auch: viele Fehler.

19. Die individuelle Risikobereitschaft • Risikobereitschaft als Persönlichkeitseigenschaft? Risikoverhalten ist stark an die Situation gebunden. • Entscheider tendieren dazu die weniger risikoträchtige Alternative zu wählen, wenn es um mögliche Gewinne geht („... Spatz in der Hand ...“) Wenn es um mögliche Verluste geht, dann wählen sie eher die riskantere Alternative („...das Schicksal wenden...“) • Wenn man weit vom Ziel nach unten entfernt ist, werden immer größere Risiken auf sich genommen - um so auf einen Schlag das ursprüngliche Ziel doch noch zu erreichen • Kurz vor dem Untergang werden Entscheider immer rigider und unbeweglicher, wiederholen früheres Verhalten und sind nicht mehr bereit neue Risiken einzugehen. Ausschlag gebend ist, ob Aufmerksamkeit auf Hoffnungen oder Ängste konzentriert ist. • Risiken können aus Unkenntnis eingegangen werden: Diese Fälle haben insoweit mit riskantem Entscheiden zu tun, als die Ignoranz auch unwillkürlich oder gezielt variiert werden kann (fahrlässiger Alkoholmissbrauch).

20. Strukturelle Bedingungen für Risikoübernahme • Risikobereitschaft wird vom organisatorischen Umfeld beeinflusst. Erfahrungen sind in zweifacher Hinsicht strukturell verzerrt • Entscheider sind meist Leute, die früher schon Erfolg hatten und eher selten außergewöhnliche negative Ereignisse sehen • Verteilung von risk-takers in einer Population ist das Ergebnis von - u.U. sogar gesteuerten - Selektionsprozessen (etwa der Rekrutierung) • Solche Personen tendieren dazu, sich im Zweifelsfall eher selbst Erfolge zuzuschreiben; sie trauen sich bei weiteren Entscheidungen mehr zu • Bei stecken gebliebenen Karrieren eine vergleichsweise geringere Risikobereitschaft • Unterschätzung von Risikoauf oberen Entscheidungsebenen kann von Nutzen sein ("only the overconfident will be heros"), es führt aber nicht selten zu Desastern. Nützlich vor allem in den „high-performance, quick-decision und high-risk-professions“ (Neurochirurgen, Piloten, Investmentbankers) • Wie funktionieren High-Reliability-Organizations , in denen Personen arbeiten, die meist noch nie ein Versagen erlebt haben, dennoch immer davor auf der Hut sein müssen (Flugzeugträger, Kraftwerke, Space-Lab etc.)? Oft überschätzen sie die Zuverlässigkeit ihres Systems, was ihre Motivation aufzupassen reduziert. • Gegenmaßnahmen: Rekrutierungsverhalten, Jobrotation, Personalpolitik, Organisationskultur und Wissensmanagement der Organisation.

21. Kritische Reflexion zur Theorie der rationalen Wahl (1) • Grundsatzfrage: Gehen nicht viele der Theorien schon aufgrund ihrer Begriffswahl an der organisatorischen Realität vorbei? • Problematisch: dass die Theoretiker Risikoverhalten und Entscheiden individualistisch analog der Spieltheorie und Entscheidungssituationen wie Pokerrunden oder Spieltisch in Casinos konzipieren. • Aber: Es dürfte wenig organisatorische Entscheider geben, die sich als Spieler begreifen, selbst wenn sie sehr riskante Entscheidungen zu treffen gezwungen sind. • Es gibt organisatorische Konjunkturen für riskantes Entscheiden etc. (etwa in Gefängnissen). Danach sind zumindest vorübergehend Entscheider alles andere als mutige Zocker. • Auf der anderen Seite gibt es Entscheidungssituationen in denen wirkliche action angesagt ist ( “deep plays”), in denen man - ob man will oder nicht - am Tisch bleibt und mit bietet. Dabei geht es dann nicht mehr um Gewinn oder Risiko, sondern um Charakter (“character contest”).

22. Kritische Reflexion zur Theorie der rationalen Wahl (2) • Vom Standpunkt der Nutzenstheorie aus dürfte kein rationaler Mensch in die Spielbank gehen. Für die Spieler selbst aber sind Variable wie Glück, also die Möglichkeit gegen alle Wahrscheinlichkeit zu gewinnen, wichtige Gesichtspunkte. Vgl. Ausdrücke wie “sie hat eine Strähne” , “er hat einen Lauf” ; „a gamble favors none, but luck favors some”). • Angesichts dessen muss man fragen, ob "Rationalität" im Sinne der Nutzens-Maximierung nicht überhaupt der falsche Zielwert für die Untersuchung von Entscheidungsprozessen ist. • Dafür spricht, dass wir unterschiedliche Ebenen der Bewertung von Einsätzen haben. “Spielgeld” hat eine anderen Status als das Einkommen. Zufällige Gewinne werden eher aufs Spiel gesetzt als Teile der Rücklagen usw.. • Aber es gibt auch in der Entscheidungsforschung Ansätze, die solche Einwände Aspekte stärker berücksichtigen. Zu diesen kommen wir jetzt.

23. Entscheiden als Regel-Befolgen (1) • Die ursprünglichen Metaphern der Entscheidungsforschung porträtierten den Menschen als intuitiven Wissenschaftler, Statistiker oder Ökonomen • Man kann aber auch an intuitive Politiker (die unterschiedliche Störmungen der öffentlichen Meinung ausbalancieren), intuitive Staatsanwälte (die Rechenschaft verlangen) oder inuitive Theologen (die heilige Werte vor Beschmutzung beschützen) denken. • Logik der Angemessenheit: Entscheidungen werden auf Situationen und deren sozialen Charakter bezogen. Entscheiden hat hier etwas mit Regelbefolgen und mit dem Versuch zu tun, die eigene Identität im konkreten situativen Handeln angemessen zum Ausdruck zu bringen. • Entscheider orientieren sich bewusst oder nicht an drei grundsätzlichen Fragen: • 1. Was ist das für eine Situation (Kategorisierung)? • 2. Welche Person bin ich/was für eine Organisation sind wir (Identität)? • 3. Was macht eine Person wie ich/ eine Organisation wie die unsere in einer derartigen Situation (Regeln)?

24. Entscheiden als Regel-Befolgen (2) • Modell der rationalen Wahl ist eine Unter-Form des Regelbefolgens (die striktesten Vertreter der rationalen Wahl finden sich in Organisationen im mittleren Management; in Familien bei den Pubertierenden!). • Besonders relevant sind Regeln in Organisationen. Regeln definieren, was es bedeutet ein Mitglied und ein kompetenter Entscheider zu sein. • Organisatorische Regeln beziehen sich u.a. darauf, • welcher Gesichtspunkte man sich hier bewusst sein sollte • wann, unter welchen Abspracheregelungen und mit welchen Begründungen man entscheiden darf • wie Verhalten zu bewerten ist, welches Personal ausgewählt werden soll • Organisationen besitzen eigene Identitäten, die sich in Geschichten, Ablaufplänen, technologischen Konfigurationen und ihrem traditionellen Personal manifestieren. • Identitäten werden Individuen zugemutet und von ihren erschaffen bzw. reproduziert. Dadurch entsteht Ordnung unter Bedingungen von Ambiguität.

25. Entscheiden als Regel-Befolgen (3) • Es gibt institutionalisierte Identitätszumutungen. Sie definieren das Wesen einer Person/Rolle, und markieren systematische Unterschiede zu anderen Identitäten. • Identitäten sind ein Stück weit standardisiert. Diese Standardisierung lässt sie zu probaten Bausteinen für soziale Systeme werden. Als solche dienen sie nicht nur der Vereinfachung organisatorischer Abläufe, sondern auch der Überschaubarkeit von Arbeitsmärkten, Managemententscheidungen, und Trainingsmaßnahmen. • Identitäten enthalten moralische Aspekte und definieren gesellschaftliche Kompetenz. • Jeder Akteur besitzt multiple Identitäten. Da die verschiedenen Identitäten unscharf und nicht notwendig aufeinander bezogen sind, können unterschiedliche, sogar widersprüchliche Regeln aus ihnen abgeleitet werden (bis hin zu den pathologischen Formen einer “multiplen Persönlichkeit”).

26. Entscheiden als Regel-Befolgen (4) • Identitäten müssen in der Situation aktualisiert werden, damit sie relevant werden können. • Vier Mechanismen der Aktualisierung: • Erfahrungslernen: Belohnung für situationsangemessenes Handeln • Kategorisierung: Antworten auf Situationen beziehen sich meist auf einige Kernkategorien (vgl. die Stewardessen in Hochschild’s Untersuchung) • Neuigkeitseffekte: Identitäten und Regeln, die neulich gebraucht wurden, werden eher wieder aufgerufen • Anwesenheit anderer Personen: Die Anwesenheit anderer identifizierbarer Akteure weist auf angemessene Situationsdefinitionen, aktuelle Erwartungen und jetzt passende Identitäten hin (z.B. Verhalten bei Hofe). • Weil Organisationen Gelegenheiten für Handeln ebenso schaffen wie situative und soziale Arrangements, beeinflussen sie die Aktualisierung von Regeln und Identitäten ganz direkt.

27. Entscheiden als Regel-Befolgen (5) • Organisationen tragen selbst aktiv zur Formung organisatorischer Identitäten bei, indem sie • imitierbare Modelle schaffen: über Trainee-Programme, Mentoring, Coaching, “Verkäufer des Monats” • identitätsrelevante Hinweise geben: sie schreiben Karriere-Skripts, verwenden eine besondere Sprache, weisen Arbeits- und Aufenthaltsorte zu, legen auf distinguierte Arbeitsbekleidung Wert • Erfahrungsmöglichkeiten eröffnen: Etablierung von Rückmeldungs-, Bewertungs- und Beförderungssystemen • Oft kommen in derselben Situation widersprechende Identitäten zum Tragen: etwa bürokratische und professionelle und technische, abstrakte und konkrete, formelle und informelle, Status- oder Situationsbezogene. Gelegentlich entspricht die Regelbefolgung auf der einen, einer Regelverletzung auf der anderen Seite (z.B. “Streber”; “Karrierefrau“) • Oft gibt es ein Ungleichgewicht zwischen der Propagierung von Regeln und der Ahndung von Regelverstößen. Daraus entstehen Einfallstore für neue Regeln, situative Beliebigkeiten und strategische Scheinheiligkeit.

28. Zusammenfassung • Beide Entscheidungsweisen - rationale Wahl und Regelentsprechung - sind sinnvolle Wege zu überlegtem Handeln bzw. zum Überlegen von Handlungsweisen. • Sie unterscheiden sich in den Anforderungen, die sie jeweils an die Fähigkeiten von Individuen und Organisationen stellen • Rationale Wahl verlangt große Fähigkeiten in der Antizipation der Zukunft und in der Bildung nützlicher Präferenzen. Regelbefolgen verlangt, dass man in der Lage ist, von der Vergangenheit zu lernen und sinnvolle Identitäten zu entwickeln. • Beide Paradigmata der Entscheidungsforschung sind nicht als sich gegenseitig ausschließende Alternativen zu verstehen. • Wer in der Lage ist, die disziplinspezifischen Vorlieben für die eine oder die andere Entscheidungslogik zu überwinden, wird eine größere Varianz empirischen Entscheidungsverhaltens erklären können.

29. Hausaufgabe: Ecopolicy spielen Vorgabe • Spielen Sie in Zweiergruppen oder Vierergruppen (die Spieler übernehmen Ressorts) • Machen Sie sich mit der Anleitung vertraut und spielen Sie einmal zur Probe zügig durch • Dann beginnt der eigentliche Versuch: Pro Spielversuch (maximal 10 Züge) haben Sie exakt 30 Minuten Zeit • Vor jedem Zug notieren Sie bitte kurz ihre gemeinsame Hypothese über den Zustand und die voraussichtliche Entwicklung des Systems und warum Sie gerade diese Ausgaben tätigen wollen • Ziehen Sie Ihre Lehren aus den Ergebnissen des bzw. der vorherigen Züge Nutzen Sie die Informationsmöglichkeiten des Spiels nach Bedarf und Zeit. Sie können sich Ihre verfügbare Zeit nach ihrem Belieben einteilen. • Reflektieren Sie nach jedem Durchgang bzw. nach Ablauf der Zeit ihren Spielerfolg und die Angemessenheit Ihrer Diagnosen • Spielen Sie 10 Durchgänge (nicht notwendig an einem Stück!) • Erstellen Sie danach einen zusammenfassenden Erfahrungsbericht über den Spielerfolg und das Zustandekommen der Teamentscheidungen

30. „Vernunft ist der Wahnsinn aller“ B. Spinoza

32. Begriffsnetz „Entscheidungsproblem“

33. Ambiguität und Interpretation (1) • Wie entscheidet man sich in einer wenig geordneten, ziemlich undurchsichtigen und mit vielfältigen Interpretationen symbolisch "überbauten" Welt ? • Akzent auf Ordnung aus Chaos, weniger auf Ordnung, die vor Chaos zu schützen ist. • Traditionellen Ordnungskonzeptionen gehen von drei nicht mehr haltbaren Voraussetzungen aus: • Idee der objektiven Realität (d.h. Geschichte, Handlungen und Ergebnisse sind faktisch gegeben und objektiv feststellbar) • Idee der durchgehenden Kausalität (d.h. Realität und Geschichte sind vollständig aus Ursache-Wirkungsketten aufgebaut) • Idee der Intentionalität (d.h. Wahlen entsprechen Absichten und dem Selbst der Entscheider) • Solche Konzepte unterschätzen systematisch die Unordnung und die Komplexität, unter denen tatsächliches Entscheiden stattfinden muss.

34. Ambiguität und Interpretation (2) • Ambiguität: Mangel an Klarheit betreffend der Realität, Kausalität oder Intentionalität (Synonym: Mehrdeutigkeit) • Ambiguität ist etwas anderes als Unsicherheit. Sie bezieht sich auf das mangelnde Zutrauen des Entscheidersin die Voraussehbarkeit, eindeutigen Kategorisierbarkeit und Verstehbarkeit der Welt. • Ambiguität ist durch mehr Information nicht beizukommen - oft resultiert aus einem Mehr an Information geradezu das Gegenteil • Ambiguität spürt man • wenn man entdeckt, dass die Welt eine soziale Konstruktion, also etwas zu Konstruiertes/ Erfundenes und nicht etwas zu Entdeckendes ist, dem man auf den Grund gehen kann; • wenn Erfahrung und Wünsche grundsätzlich unscharf und Objekte von Attributionsprozessen sind, • wenn man Wissen durch imaginatives Verstehen ersetzen muss. • Ambiguität ist das Grundgefühl vieler Fantasy-Werke

35. Ambiguität und Interpretation (3) • In mehrdeutigen Welten bekommen Entscheidungen einen anderen Status • Sie sind nicht mehr Konsequenzen von und Folgerungen aus Ordnung (Wissen, Wünschen, Werten) • sondern werden als Quellen von Ordnung und Instrumente ihrer sozialen Konstruktion erkenn- und nutzbar • Ambige Grundlagen des Entscheidens • Wenn Realität (wie wurde die Uni Hildesheim das, was sie heute ist?) nicht objektiv feststellbar sind, dann müssen sie - und zwar kontinuierlich rekonstruiert, bestätigt und weiter entwickelt werden • Dies geschieht dadurch, dass man sich auf Geschichten oder organisatorischen Mythen bezieht • Beispiele: Stil des Hauses, Wille des Stifters, Effektivität einer Therapie, Sinn von Erziehung, Besondere eines guten Weines, Zwangsläufigkeit des Krieges.

36. Ambiguität und Interpretation (4) • Interpretationen überschätzen die Kohärenz und logische Notwendigkeit von Ereignissen, die Rolle der Absichten der Akteure sowie die Verstehbarkeit historischer Wirkkräfte • Wenn interpretiert werden muss, aber die tatsächliche Basis der Interpretationen bescheiden ist, dann müssen Akteure und Institutionen angemessen komplexe Repertoires von unterschiedlichen Interpretationen entwickeln • Solche Interpretationen sind oft um Konflikte zwischen Gruppen bzw. Subkulturen herum organisiert. In einer Organisation können unterschiedliche Interpretationen existieren (gilt für Ministerien, Verwaltungen, ja selbst für Kirchen). Wenn Personen Mitglieder verschiedener Gruppen sind, können sie gelegentlich von einer Interpretation zur anderen "switchen". • Entscheider wie Organisationen bringen einen großen Teil ihrer Zeit mit der Begründung, Einordnung und Kommunikation von Entscheidungen und Strategien zu. Dabei verwenden sie einschlägige, d.h. lokal nachvollziehbare Theoriemuster (“weak theories”). • In der Regel sind dies post hoc Erklärungen. In vielen Fällen ist die Situation entscheidungsinterpretiert, aber nicht entscheidungsgeleitet.

37. Retrospektive Entscheidungs-Findung • “Anstelle der Ansicht, dass Entscheidungen so getroffen werden, wie es die Umstände erfordern, muss eine alternative Formulierung in Betracht gezogen werden. Sie besteht in der Möglichkeit, dass die Person die getroffenen Entscheidungen erst im nachhinein definiert. Das Ergebnis kommt vor der Entscheidung ... Die Entscheidungsregeln im Alltagsleben ... könnten sich in viel stärkerem Masse mit dem Problem beschäftigen, den Ergebnissen ihre legitime Geschichte zuzuschreiben, als mit dem Problem, vor dem tatsächlichen Anlass zur Wahl zu entscheiden, unter welchen Bedingungen einer von mehrerer Handlungsabläufen gewählt werden wird.” (Garfinkel 1967: 114)

38. Ambiguität und Interpretation (5) • Auch in Bezug auf die eigenen Präferenzen und Identitätsvorstellungen fehlt oft die vermeintliche Eindeutigkeit: • Präferenzen sind weder völlig konsistent, noch stabil noch unabhängig vom konkreten Wahlprozess • Präferenzen sind wichtige Ergebnisse (nicht nur Ressourcen oder Voraussetzungen!) von Entscheidungsprozessen. • Es ist empirisch schwierig Präferenzen zu erheben (Self-Reports oder Interviews). • Berichte sind aber selbst das Ergebnis reflektierender Eigenbeobachtung und werden im Hinblick auf die Interviewsituation formuliert. • Entscheider schließen ihre Präferenzen aus der Analyse ihres eigenen Verhaltens. • Dasselbe gilt für Identitäten, die bekanntlich stark von Reaktionen der Handlungspartner in ihrer Entwicklung und Aktualisierung abhängen.

39. Ambiguität und Interpretation (6): „Lose Kopplung” • Theorien des Umgangs mit Ambiguität:das Konzept der Losen Kopplung und das Mülleimermodell der Entscheidung • Lose Kopplung von Entscheidungen mit Handlungen, von heutigem und mit gestrigem Handeln, von Rechtfertigungen und ursprünglichen Entscheidungen, von Glaubenssätzen und Wahlentscheidungen, von Lösungen und Problemen usw. • Funktional, wenn • Organisationen es mit verwirrenden und inkonsistenten Umwelten zu tun haben • Dezentralisierung und Delegation sind Strategien, die motivationale und informationelle Probleme zu bewältigen, sowie für • das Verbergen, Tolerieren und Stimulieren von nützlicher Inkohärenz • Lose gekoppelte Untereinheiten entwickeln eigene Klientengruppen, Ziele, Informationsbestände und Identitäten • Solche zentripetale Tendenzen können sich zu eigenen Subkulturen auswachsen (Sozialarbeiterin: “Jeder Bezirk ist anders!”) • Das sind nicht notwendig pathologische Entwicklungen • Deshalb häufig: lose Kopplung von Entscheidung und Umsetzung bzw. fehlende Evaluation der Resultate.

40. Heuchelei oder Demut? • Solche losen Kopplungen finden wir meist dann, wenn der Entscheidungsprozess symbolisch hoch aufgeladen ist, so dass es wichtiger erscheint überhaupt dabei zu sein und eine Entscheidung getroffen zu haben, als ein bestimmtes Ziel zu erreichen. • Oft ist es sinnvoll, bei der Entscheidung eher unklar zu bleiben, um eine situationsangepasste Implementation zu erleichtern. • “Talk and action are loosely coupled, because talk tends to deal with principles one at a time and action tends to deal with many principles simultaneously but only in a specific limited situation. Talk achieves clarity by ignoring the complications of specific contexts. It reminds decision participants of their beliefs. Action achieves clarity by ignoring its implications for contradictory beliefs. It sustains the beliefs but bends them to meet the exigencies of action. As a result, some things that are easily said are not easily done. Other things can be easily done but not easily said.” (March 1994: 198)

41. Entscheidung als Sinnkonstruktion (1) • Frage, ob und inwiefern Entscheidungen Mittelsind, um Sinn überhaupt erst herzustellen. Argumente dafür: • Entscheiden ist eine hoch ritualisierte Aktivität. • Man denke an: Abstimmungen oder Urteilsverkündungen. • Dadurch wird die Legitimation von Entscheidungen bekräftigt und deren Tragweite dramatisiert (Beispiel: Entscheidung zur Eheschließung). • Rituale nicht starr; es lässt sich durch Nuancen Sinn modellieren (Unterschriftenregelung) • Entscheidungen haben hohe symbolische Bedeutung: • sie haben etwas mit Wahrheit zu tun und damit, wie die Welt gesehen wird oder sein soll • sie drücken personelle und institutionelle Beziehungen/Machtverhältnisse aus • sie tangieren Emotionen und Vertrauensbande • ob man über Anschaffungen, Personal, Diagnosen oder Angriffspläne entscheidet - niemals geht's einzig und allein um Entscheidung. • Nicht in jedem Fall wird tatsächlich eine Entscheidung angestrebt (irrige Annahme einer “Outcome Primacy”)

42. Entscheidung als Sinnkonstruktion (2) • Entscheidungsepisoden sind zu mehr als nur zur Entscheidungsfindung nutzbar : • “These occasions ... are also occasions for talking • about the goals the organization should pursue, • what makes an argument legitimate, • who is a smart analyst, • who is tough, who is not, • who is sensitive und who is not, • who supports whom, • how a decision maker talks, thinks, and acts.” (March 1994: 213)

43. Entscheidung als Sinnkonstruktion (3) • Entscheidungsarenen erweisen sich als • Situationen für die Präsentation des Selbst, • Orte, wo der Nachwuchs sozialisiert und erzogen werden kann. • Durch Teilnahme an Entscheidungsprozessen entwickeln Personen ein Bild von sich selbst bzw. übernehmen sie entsprechende Modelle • Entscheidungsprozesse sind die zentralen heiligen Aktivitäten in Gesellschaften wie den unseren, die sich durch eine rationalistische, subjektbezogene und realistische Grundeinstellung auszeichnen. • Auffälliger Kontrast: Intensität der Beteiligung am Entscheidungsprozess versus relative Vernachlässigung der Umsetzung bzw. Evaluation; die relativ größere Bedeutung der Formen bzw. des Verfahrens gegenüber den inhaltlichen Aspekten der Entscheidung (vgl. Luhmann 1969). • Die Form ist der primäre Träger der symbolischen und der ethischen Bedeutung, weniger die behandelten Inhalte. • Jeder Versuch, Entscheidungsprozesse "zu verbessern" muss den Aspekt der Sinnstiftung durch Entscheidung in Rechnung stellen.

44. Commitment und Konsistenzstreben Commitment: freiwilliges Bekenntnis, Bindung an eines Sache Haben Personen einer (wenn auch sehr kleinen) Sache zugestimmt, lassen sie sich nachfolgend leichter überzeugen, auch einer größeren Bitte in einem ähnlichen Zusammenhang zuzustimmen.

45. Commitment: Streben nach persönlicher Konsistenz Klassische Studie (Howard, 1990)

46. Commitment und Konsistenzstreben • Erklärung: • Personen erschließen aus ihrer ersten Handlung ihre persönliche Einstellung der Sache gegenüber. • Da sie die erste Bitte aus freien Stücken erfüllt haben, haben sie dem Inhalt an sich zugestimmt und fühlen sich selbst daher verpflichtet, auch bei der zweiten Bitte gleich zu handeln. • Der Wunsch, konsistent zu sein, ist dabei größer als der Wunsch, die mit der Zustimmung verbundenen Kosten zu vermeiden.

47. Commitment und Konsistenzstreben • Beispiel: • Milgram-Experiment • Commitment hergestellt durch: • freiwillige Meldung auf eine Anzeige • Entgegennahme von Bezahlung • „Machen Sie weiter, • das Experiment verlangt es.“

48. Wirtschaftspsychologische Anwendung • 1. Die „Foot-in-the-door"-Technik • Darf ich Sie kurz über ... informieren ...? • Darf ich Ihnen kurz einige Fragen zu unserem Produkt stellen? • Teilnahme an Preisausschreiben • 2. Zielbindung durch Commitment • Zielbindung: Grad, mit dem ein Individuum sich mit einem Ziel identifiziert und sich diesem gegenüber verpflichtet fühlt. • Durch Beteiligung an Entscheidungen fühlen sich Mitarbeiter • stärker an diese gebunden und • beachten daraus folgende Arbeitsziele in stärkerem Maße als die eigenen.

49. Exp Sherif Experiment von Sherif Die soziale Konstruktion einer gemeinsamen Einschätzung über ein ein nicht vorhandenes Phänomen Die Konvergenz der Schätzungen von drei Vpn beim autokinetischen Phänomen A: Alleinschätzungen Z: Zusammenschätzungen

50. Entscheidungsprozesse in Gruppen Gruppendenken • Entscheidungsprozesse in Gruppen • Gruppendenken • Gruppendenken entsteht dann, wenn in einer Gruppe das Konsensstreben stark dominiert bzw. sogar wichtiger wird als die Aufgabe so gut und effektiv wie möglich zu bewältigen. Dadurch kann es zu einer enorm verzerrten Wahrnehmung der Realität kommen und u.U. zu katastrophalen Entscheidungen. • Beispiele: • Das Unglück von Tschernobyl im Jahre 1986 • Der tragische Start der Raumfähre Challenger am 28. Januar 1986 • Die amerikanische Invasion in der Schweinebucht im Jahre 1961