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2. Wissen managen Die Herausforderung der Zukunft

3. Wissen managen • Mit dieser Studienarbeit wollen wir die zentralen Bausteine des Wissensmanagements in konzentrierter Form erläutern. Das Wissensmanagement basiert auf verschiedenen Bausteinen. Sie haben die Möglichkeit, die für Sie interessanten und wichtigen Komponenten des Wissensmanagements einzeln oder aber in ihrer Gesamtheit zu betrachten. • Quellen: - Wissen managen, von G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Gabler Verlag, 1997 - Internet • Verfasser: Thomas Haas, Ulrich Strobel • Betreuer: Prof. Dr. Jürgen P. Bläsing

4. Bausteine des Wissensmanagements Wissens- management Bausteine des Wissens- managements Wissen entwickeln Wissen nutzen Verankerung des Wissens- managements Wissensziele Wissens erwerben Wissen bewerten Wissens- identifikation Wissens- (ver) teilung Wissen bewahren Präsentation beenden Info

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6. Wissensmanagement Die Herausforderung Die Wissensbasis Definitionen

7. Wissensmanagement • Zum Ende der 90er Jahre scheint in vielen Unternehmen ein Ausbau der Wettbewerbssituation durch die Weiterentwicklung der klassischen Produktionsfaktoren weitgehend ausgereizt zu sein. • Viele Unternehmen bauen deshalb auf das Management des Wissens, das in Zukunft immer mehr an Bedeutung gewinnen wird. • Wissen ist die einzige Ressource, welche sich durch Gebrauch vermehrt.

8. Die Herausforderung • Wissen hat als Wettbewerbsfaktor schlagartig den Sprung in die Schlagzeilen der Wirtschaftspresse geschafft. Der Schatz in den Köpfen der Mitarbeiter soll vermehrt genutzt werden. • Führende Managementtheoretiker halten Investitionen in die Wissensressourcen eines Unternehmens für ungleich profitabler als solche in materielles Anlagekapital.

9. Die Herausforderung • Der amerikanische Management-Professor James Brian Quinn behauptet: • „In vielen Betrieben ist bereits heute drei Viertel der Wertschöpfung auf spezifisches Wissen zurückzuführen.“ • Der Brite Charles Handy vertritt die Ansicht, dass der Wert des intellektuellen Kapitals von Unternehmen den Wert ihres materiellen Kapitals bereits um ein Mehrfaches übertrifft.

10. Industrietrends • In den modernen Industrienationen ist der Anteil wissensintensiver Industrien an der gesamten Wertschöpfung kontinuierlich im Steigen begriffen. Diese Trends wirken sich immer deutlicher auf den wirtschaftlichen Erfolg des eigenen Unternehmens aus, was eine wachsende Anzahl dazu bewegt, die Ressource Wissen als fundamentale Einflussgröße anzuerkennen. • In unserer zahlenorientierten Welt ist es deshalb kaum verwunderlich, dass erste Anstöße hierzu von einer Bilanz ausgingen.

11. Beispiel: SKANDIA AFS • Als Beilage zu den traditionellen Bilanzdatenveröffentlichte der Finanzdienstleister SKANDIA AFS 1993 erstmals eine in ihrer Art völlig neuartige Broschüre. • Den ersten Versuch einer Wissensbilanz. • SKANDIA verfolgt damit hauptsächlich das Ziel, die bisher pauschal als goodwill bezeichneten Aktivposten des Unternehmens systematischer darzustellen. Ein ausgeklügeltes System von Indikatoren trägt dazu bei sämtliches internes Wissen und skandia-spezifische Fähigkeiten quantitativ darzustellen.

12. Beispiel: SKANDIA AFS • Dieser revolutionäre Versuch, mehr Transparenz in das intellektuelle Kapital eines Unternehmens zu bringen, illustriert das Dilemma des modernen Managements. • Während die Techniken und Instrumente zur Steuerung der klassischen Produktionsfaktoren kontinuierlich verbessert werden, hat eine Professionalisierung auf dem Gebiet der Wissensressourcen bis heute kaum stattgefunden.

13. Trends der Wissensgesellschaft • Wir müssen uns fragen, wie sich die veränderte Bedeutung von Wissen auf die eigene Wettbewerbssituation auswirkt. • Unternehmen müssen heute in einer ungleich komplexeren Wissensumwelt agieren als noch vor einigen Jahrzehnten. Die Gründe hierfür sind die explosionsartige Vermehrung, weitgehende Fragmentierung sowie die zunehmende Globalisierung des Wissens.

14. Entwicklung der Bücherproduktion 400% 300% 200% 100% 1500 1700 1900 Jahr Beispiel: Buchdruck • Rein quantitativ betrachtet trägt die Entwicklung menschlichen Wissens eindeutig exponentielle Züge wie beispielsweise die Anzahl der auf der Welt produzierten Druckerzeugnisse verdeutlicht. Die Verdopplung der Anzahl der Druckerzeugnisse dauerte nach 1500 etwa 300 Jahre. Heute liegt dieser Zyklus bei nur noch 5 Jahren.

15. Die Strategierelevanz • Spezifische Fähigkeiten eines Unternehmens können eine Eigendynamik entwickeln. • Bestehendes Wissen kann dann häufig zu neuen und überraschenden strategischen Optionen führen. • So entwickelte z.B. der amerikanische Traktorhersteller MASSEY-FERGUSON ein satellitengestütztes System zur Vereinfachung der Ernteertragsoptimierung. Der große Erfolg dieser eigentlich als Nebenprodukt betrachteten Komponente veranlaßte M-F, die systematische Entwicklung von Kompetenzen in diesem Bereich weiter voranzutreiben.

16. Leitfragen • Als Manager kennen Sie Ihre Produkte, Märkte und Konkurrenten. Welche Vorstellung haben sie hingegen von dem Wissen, das für Ihren Erfolg und die Dynamik Ihres Wettbewerbsumfeldes bestimmend ist? • Welche Faktoren bestimmen die derzeitige Wettbewerbsposition Ihres Unternehmens stärker: sein „intellektuelles Kapital“ oder seine sonstigen Ressourcen? • Welche Unternehmen sind in Ihrer Branche „Vor“-denker und welche „Nach“-denker? Wo befindet sich Ihr Unternehmen?

17. Leitfragen • Wo verlaufen die „Wissensgrenzen“ Ihrer Branche? • Wo entstehen neue Technologien oder Managementinnovationen? • Welche anderen Branchen entwickeln Wissen, das für Sie zur Bedrohung werden könnte? • In welchen fremden Branchen könnten Sie Ihr Wissen eventuell nutzbringend einsetzen?

18. Die Wissensbasis • Haben Sie ein Verständnis davon, wie sich Managemententscheidungen langfristig auf die Wissensbasis des Unternehmens Auswirken, d. h. auf die individuellen und kollektiven Fähigkeiten der Mitarbeiter? • Können Sie dem Meister am Band das oft beschworene Konzept der Kernkompetenzen und seinen persönlichen Beitrag dazu erklären?

19. Die Wissensbasis • Es reicht nicht, dass alle Entscheidungsträger versichern, dass sie in Zukunft die Ideen ihrer Mitarbeiter besser nutzen und das Unternehmen in eine lernende Organisation verwandeln wollen. • Wir brauchen eine klarere Sprache, welche die Lernvisionen auf den Boden der Tatsachen holt. • Bei der Differenzierung von Begriffen und Elementen auf dem Gebiet des Wissens sind wir häufig sprachlos, wir brauchen eine persönliche Wissenssprache.

20. OrganisationalesLernen Wissensbasis OrganisatorischeFähigkeiten Mitarbeiter Teams Information Daten Organisationale Wissensbasis • Daten werden zu Informationen zusammen-gefügt, deren Summe wiederum von den einzelnen Mitarbeitern oder von Teams gesteuert werden. Durch die organisatorischen Fähig-keiten des Unter-nehmens werden sie zu Wissen. Die lernende Organisation entsteht.

21. Betrachtungsperspektiven • Für ein besseres Verständnis der Wissensbasis werden wir die Unterschiede zwischen Daten, Informationen und Wissen aufzeigen, welche für zahlreiche Missverständnisse bei der Diskussion des Themas Wissensmanagement verantwortlich sind. • Es ist unerlässlich zwischen Daten, Informationen und Wissen zu unterscheiden und deren Zusammenhänge zu kennen. • Wir müssen wieder das spezifische Wissen einzelner Abteilungen koppeln, um wirklichen Nutzen für das Unternehmen zu erzielen.

22. Wissen • strukturiert • verankert • kontext-abhängig • hohe Verhaltenssteuerung • kognitive Handlungsmuster Information • Daten • unstrukturiert • isoliert • kontext-unabhängig • geringe Verhaltenssteuerung Integrierte Betrachtung • Um die Wissensbasis des Unternehmens besser zu nutzen und weiterzuentwickeln, muss sowohl die Daten- und Informationsseite als auch die individuellen und kollektiven Wissensbestandteile integriert betrachtet werden. • Erst wenn Daten zu Wissen werden steuern sie die Handlungsweise der Mitarbeiter im positiven Sinne.

23. Bildung der Wissensbasis • Die Fähigkeit, Daten in Wissen zu transformieren und dieses für das Unternehmen vorteilhaft einzusetzen, macht den Mitarbeiter zum zentralen Träger der organisationalen Wissensbasis. • Individuelles Wissen reicht jedoch nicht aus. Grundlage für das erfolgreiche Agieren von Organisationen beinhaltet vielmehr Elemente kollektiven Wissens, dazu ist aber das Zusammenspiel zahlreicher Beteiligter notwendig. • Wie bei Teamsportarten macht erst das Zusammenspiel der gesamten Mannschaft einen Erfolg möglich.

24. Wissensarbeiter • Das Wissen eines Unternehmens ist zu einem bedeutenden Anteil in den Köpfen seiner Mitarbeiter gespeichert. • Mitarbeiter sind Produzenten und Inhaber immaterieller Vermögenswerte. • Die Pflege diese Vermögens wird für wissensintensive Unternehmen zu einer vordringlichen Aufgabe des Managements. • Wissensarbeit gewinnt immer mehr an Relevanz.

25. Wissensarbeiter 20% 40% Arbeitsplätze wissensintensive Industrien 80% 60% Beispiel: USA • Schätzungen in den USA gehen davon aus, dass bereits 60 % der Arbeitnehmer Wissensarbeit verrichten. • Vier von fünf Arbeitsplätzen stammen in den USA aus den sogenannten wissensintensiven Industrien.

26. Beispiel: SAATCHI & SAATCHI • Im Dezember 1994 wurde Maurice Saatchi auf Druck der Aktionäre als Chairman der Werbeagentur SAATCHI & SAATCHI entlassen. Er gründete darauf hin eine neue Firma unter seinem Familiennamen. Innerhalb kürzester Zeit hat Saatchi 30 der kreativsten Mitarbeiter abgeworben. • Resultat dieses enormen Verlustes an intellektuellem Kapital war, dass CORDIANT, die Nachfolgefirma von SAATCHI & SAATCHI innerhalb weniger Wochen über 50 Mio. Pfund an Aktienwert verlor.

27. Wissensverluste durch Downsizing • Massenentlassungen führen auf weniger spektakuläre Weise zu ähnlichen katastrohalen Verlusten der Wissensbasis, ähnlich der SAATCHI & SAATCHI. • Schätzungen zu Folge führte eine Entlassungswelle beim niederländischen Lastwagenhersteller DAF zu einer Beeinträchtigung von bis zu 70% der Wissensbasis. • Deshalb ist es notwendig für den Unternehmenserfolg erforderliches Wissen zu identifizieren und weiterzuentwickeln.

28. Arbeitsumfeld • Wissensarbeiter stellen erkennbar höhere Anforderungen an die Qualität ihres Arbeitsumfeldes. • Bedeutende Wissensträger langfristig an das Unternehmen zu binden, wird auf Dauer vermutlich nur dann gelingen, wenn durch den Einsatz innovativer Personalmanagement-Maßnahmen Möglichkeiten individueller Entwicklung und Sinnfindung im Rahmen der Organisation geschaffen werden können.

29. Kollektives Wissen • Die Idee des organisationalen Lernens beruht in wesentlichen Zügen darauf, dass die Fähigkeit von Organisationen, kollektiv Probleme zu lösen, sich nicht alleine aus den individuellen Fähigkeiten heraus erklären läßt. • Das organisatorische Problemlösungspotenzial beruht häufig in wesentlichem Maße auf den kollektiven Bestandteilen der organisationalen Wissensbasis. • Die Übertragung von neu erworbenem Wissen auf die gesamte Organisation verhindert die Bildung von „Wissensinseln“.

30. Faktor Zeit • Einmal erarbeitetes Wissen kann von Wettbewerbern nur begrenzt aufgeholt werden. • Zeitliche Vorsprünge bei der Entwicklung organisationaler Fähigkeiten können von der Konkurrenz selbst durch erhöhte Investitionen nur in begrenztem Maße rückgängig gemacht werden. • Entwicklungszeiten können durch eine Verdopplung des Budgets nicht halbiert werden. • Kompetenzaufbau braucht Zeit.

31. Wissensdefinition • Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. • Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. • Wissen stützt sich immer auf Daten und Informationen und es ist immer an Personen gebunden.

32. Organisationale Wissensbasis • Die organisationale Wissensbasis setzt sich aus individuellen und kollektiven Wissensbeständen zusammen. • Auf sie kann eine Organisation zur Lösung ihrer Aufgaben zugreifen. • Sie umfasst darüber hinaus sämtliche Daten und Informationsbestände eines Unternehmens und unterliegt regelmäßigen Veränderungen.

33. Organisationales Lernen • Organisationales Lernen betrifft: • die Veränderung der organisationalen Wissensbasis, • die Schaffung bzw. Bildung von kollektivem Wissen • die Erhöhung der Problemlösungs- und Handlungskompetenz des Unternehmens. • Lernprozesse, welche wir lenken können sind von besonderer Bedeutung. Das Wissen in unserem Unternehmen dürfen wir nicht sich selbst überlassen, sondern müssen es auf ein Ziel hin beeinflussen.

34. Bausteine des Wissensmanagements Konzeptentwicklung Kernprozesse Wissensmanagement als Integrationsauftrag

35. Bausteine des Wissensmanagements • Wie kann ich meine Lernprobleme strukturieren? Wo soll ich anfangen? Im Wissensmanagement kann Ihnen ein erprobter Bezugsrahmen eine Menge Arbeit ersparen. Die Bausteine des Wissensmanagements helfen Ihnen bei Ihren Analysen, lenken Ihre Aufmerksamkeit auf vernachlässigte Problemfelder und strukturieren so Ihre Aktivitäten im Bereich des Wissensmanagements. • Es werden die einzelnen Bauteile des Wissensmanagements vorgestellt und gezeigt, dass diese Bausteine nicht im Widerspruch zu klassischer strategischer Planung stehen, sondern diese durch die Definition klarer Wissensziele und einer transparenten Wissensbewertung bereichern.

36. Konzeptentwicklung • Die Analyse des organisationalen Lernklimas oder der bestehenden Lerninfrastruktur wird oft von Praktikern als zu abstrakt empfunden und deshalb abgelehnt. • Um diese Lernprozesse zu verstehen, brauchen Führungskräfte Methoden, mit denen sie organisationale Wissensbestände lenken und in ihrer Entwicklung beeinflussen können.

37. Forderungen der Praxis • Wissensmanagement soll durch praxisnahe und umsetzbare Anregungen Führungskräften helfen mit der Ressource Wissen besser umzugehen. Ein pragmatisches Wissensmanagement-Konzept muss: • Unternehmensprobleme in Wissensprobleme umsetzen und ihre Wirkung auf Wissensbestände beurteilen können • Pauschallösungen vermeiden und beim Verstehen wissensspezifischer Probleme helfen • sich an konkreten Problemen orientieren

38. Forderungen der Praxis • Weiterhin muss dieses Wissensmanagement-Konzept: • Kriterien für die Messbarkeit des Erfolgs entwickeln • an existierende Systeme anschließen und bestehende Lösungsansätze integrieren • in verständlicher Sprache formuliert sein, die im Unternehmensalltag vermittelbar ist • ein handlungsorientiertes Analyseraster sein und erprobte Instrumente zur Verfügung stellen

39. Kernprozesse • Neben theoretischen Überlegungen wurden in Zusammenarbeit mit Führungskräften praktische Probleme identifiziert. Es wurden zahlreiche Interviews und Workshops durchgeführt sowie etliche Fallstudien erarbeitet. Bei diesen Forschungstätigkeiten haben sich sechs Kernprozesse des Wissensmanagements herauskristallisiert. Diese weisen alle mehr oder weniger enge Verbindungen zueinander auf.

40. Wissens- identifikation Wissens- bewahrung Wissens- nutzung Wissens- erwerb Wissens- entwicklung Wissens- (ver)teilung Kernprozesse • Von einer isolierten Optimierung in einzelnen Bereichen ohne Berücksichtigung seiner Auswirkungen sollte abgesehen werden.

41. Kernprozesse • Wissensidentifikation: • Wissensidentifikation bezieht sich auf die Analyse und die Beschreibung des Wissensumfeldes des Unternehmens. Vielen Unternehmen fällt es heute schwer, den Überblick über interne und externe Daten, Informationen und Fähigkeiten zu behalten. Dies führt zu Ineffizienzen, uninformierten Entscheidungen und Doppelspurigkeit. Ein effizientes Wissensmanagement muss deshalb den einzelnen Mitarbeiter durch hinreichende interne und externe Transparenz bei seinen Suchaktivitäten unterstützen. • „Wie schaffe ich interne und externe Transparenz über vorhandenes Wissen“

42. Kernprozesse • Wissenserwerb: • Unternehmen importieren einen erheblichen Teil ihres Wissensbedarfs aus Quellen, die außerhalb ihres Unternehmens liegen (Kunden, Lieferanten, Konkurrenten oder Partnern aus Kooperationen). In diesen Beziehungen steckt oft unausgeschöpftes Wissenspotenzial. Möglichkeiten zur Erschließung dieses Potenzials (Know-how einkaufen, das man nicht selber entwickeln kann) muss im Wissensmanagement berücksichtigt werden. • „Welche Fähigkeit kaufe ich mir extern ein“

43. Kernprozesse • Wissensentwicklung: • Wissensentwicklung umfasst alle Managementanstrengungen, die sich um die Produktion noch nicht bestehender oder die Entwicklung neuer Fähigkeiten bemüht. Dies betrifft nicht nur die Bereiche der Entwicklung und Forschung sondern auch im Bereich der Organisation kann neues Wissen entwickelt werden. Daher muss der allgemeine Umgang des Unternehmens mit neuen Ideen und die Nutzung der Kreativität der Mitarbeiter untersucht werden. • „Wie baue ich neues Wissen auf“

44. Kernprozesse • Wissens(ver)teilung : • Wer sollte was in welchem Umfang wissen oder können und wie kann ich die Prozesse der Wissens(ver)teilung erleichtern ? Das Prinzip der Arbeitsteilung (nicht alles muss von allen gewusst werden) verlangt eine sinnvolle Beschreibung und Steuerung des Wissens(ver)teilungsumfanges. Daher ist der Übergang von Wissensbeständen von der individuellen auf die Gruppen- und Organisationsebene zu analysieren. • „Wie bringe ich (vorhandenes) Wissen an den richtigen Ort“

45. Kernprozesse • Wissensnutzung : • Ziel und Zweck des Wissensmanagements ist die Wissensnutzung, also der produktive Einsatz organisationalen Wissens zum Nutzen des Unternehmens. Die Nutzung zentraler Wissensbestandteile durch erfolgreiche Identifikation und (Ver)teilung ist dadurch noch lange nicht sichergestellt. Die Nutzung fremden Wissens ist durch eine Reihe von Barrieren (geschützte Patente oder Lizenzen) beschränkt. • „Wie stelle ich die (Wissens-) Anwendung sicher“

46. Kernprozesse • Wissensbewahrung: • Einmal erworbene Fähigkeiten stehen nicht automatisch für die Zukunft zur Verfügung. Die gezielte Bewahrung von Erfahrungen oder Informationen und Dokumenten setzt Managementanstrengungen voraus. Der Prozess Wissensbewahrung beruht auf effiziente Nutzung verschiedenster Speichermedien für Wissen und eine regelmäßige Aktualisierung des gespeicherten Wissens. • „Wie schütze ich mich vor Wissensverlusten“

47. Ergänzung der Kernprozesse • Die Kernprozesse bieten eine relativ umfangreiche Abbildung der Probleme, die im Umgang mit der Ressource Wissen auftreten können. Oft liegt aber das Problem in der mangelnden Verankerung des Wissensthemas in der Unternehmensstrategie. Deshalb gibt es die Bausteine Wissensziele und Wissensbewertung die das Konzept zu einem Managementregelkreis ausbauen. Wissensziele verdeutlichen die Wichtigkeit der strategischen Ausrichtung des Wissensmanagements. Wissensbewertung schließt den Kreislauf und ermöglicht eine zielgerichtete Steuerung von Wissensmanagementprojekten.

48. Wissens- ziele Feedback Wissens- bewertung Wissens- bewahrung Wissens- identifikation Wissens- erwerb Wissens- nutzung Wissens- entwicklung Wissens- (ver)teilung Ergänzung der Kernprozesse • Wissensziele - Wissensbewertung

49. Ergänzung der Kernprozesse • Wissensziele: • Wissensziele legen fest, auf welchen Ebenen welche Fähigkeiten aufgebaut werden sollen. Strategische Wissensziele definieren organisationales Kernwissen und beschreiben den zukünftigen Kompetenzbedarf eines Unternehmens. Wissensziele richten sich dabei auf die Schaffung einer wissensbewussten Unternehmensstruktur, durch die Teilung und Weiterentwicklung der eigenen Fähigkeiten. • „Wie gebe ich meinen Lernanstrengungen ein Richtung“

50. Ergänzung der Kernprozesse • Wissensbewertung: • Bei der Wissensbewertung zeigt sich die Qualität der formulierten Zielvorstellungen. Wissensmanager müssen neue Wege gehen und können nicht auf erprobte Verfahren zurückgreifen. Das Wissensmanagement beansprucht Ressourcen und muss deshalb versuchen, ihre Wirksamkeit zu belegen. • „Wie messe ich den Erfolg meiner Lernprozesse“