Svilupparsi Bene per Finanziarsi Meglio

1. Svilupparsi Bene per Finanziarsi Meglio - Relatore: G. Della Valle - Associazione Industriali di Vicenza Comitato Provinciale per la Piccola Impresa Vicenza, 21 settembre 2006

2. Piccole aziende o un grande sistema d’imprese? Ricavi (mld €)

3. I. CIPOLLETTA Cosa vuol dire “Essere Leader” per una PMI • « Non è necessario essere “grandi” (n.b. in dimensione), bisogna essere “leader” » • « Le imprese medio piccole devono riuscire a disporre di competenze, professionalità, organizzazione e contatti di livello non diverso da quello di una grande azienda » Fonte: Global Competition, Dicembre 2005

4. Prodotto • Uomini • Struttura • Processi ECCELLENZA INALMENO UN AREA : Segreti per essere leader

5. Discontinuità • Globalizzazione dei mercati e della competizione • Politiche monetarie a livello europeo • Aumento costi fattori primari • Basilea II

6. Principali elementi da Basilea II per un’azienda • La struttura finanziaria deve essere equilibrata • I flussi di cassa futuri dell’azienda devono essere in grado di sostenere il profilo di debito

7. Alcuni processi o elementi tipici di grande impresa • Assetto azionario e proprietario • Governo della Società (“Corporate Governance”) • Finanza d’azienda (“Corporate Finance”) • Pianificazione e Controllo

8. Ciclo virtuoso industriale - finanziario PIANIFICO FINANZIO REALIZZO

9. Indovinello triplo banche d’affari americane DIMMI : (“TELL ME : ”) • Cosa vuoi fare? (“What you want to do?”) • Come lo vuoi fare? (“How you want to do it?”) • Quanto ci guadagni? (“How much money are you going to make?”)

10. Alcune semplici domande • Qual è il progetto – o i progetti – di sviluppo industriale dell’azienda • Come si traduce in un piano economico/ finanziario? • Quali sono le migliori modalità di finanziamento per sostenerlo? • Come comunicare piano e progetti ai finanziatori che a loro volta dovranno valutare il rischio ed il ritorno del proprio investimento? • Come guidare e motivare la squadra aziendale nel realizzare il progetto?

11. L’esempio General Electric • Session 1 • Session C PIANIFICAZIONE • Mercato • Six Sigma • Servizi FINANZIAMENTO • Six Sigma • Controllo di gestione • Project Management • Remunerazione interna ESECUZIONE

12. Focus successivo con esempi • Coerenza programmi – finanziamenti • L’autofinanziamento • Il Piano Industriale (Business Plan) • La crescita per acquisizioni

13. ESEMPI TIPOLOGIE FINANZIAMENTO ESEMPI PROGRAMMI INDUSTRIALI Esempi di programmi industriali e fonti di finanziamento Ricerca Debito senior M/L Sviluppo prodotto Project financing Negozi monomarca Debito subordinato M/L Marchio Fondi centrali Rete di vendita Debito a breve Nuovi mercati Fornitori Sviluppo fatturato Leasing Infrastruttura produttiva Capitale soci Infrastruttura operativa Autofinanziamento Borsa Sistemi informativi Obbligazioni Private equity Uomini e capacità Mezzanine Venture capital Acquisizioni

14. ESEMPI TIPOLOGIE FINANZIAMENTO ESEMPI PROGRAMMI INDUSTRIALI Esempio infrastruttura produttiva e operativa Ricerca Debito senior M/L Sviluppo prodotto Project financing Negozi monomarca Debito subordinato M/L Marchio Fondi centrali Rete di vendita Debito a breve Nuovi mercati Fornitori Sviluppo fatturato Leasing Infrastruttura produttiva Capitale soci Infrastruttura operativa Autofinanziamento Borsa Sistemi informativi Obbligazioni Private equity Uomini e capacità Mezzanine Venture capital Acquisizioni

15. ESEMPI TIPOLOGIE FINANZIAMENTO ESEMPI PROGRAMMI INDUSTRIALI Esempio sviluppo marchio e rete Ricerca Debito senior M/L Sviluppo prodotto Project financing Negozi monomarca Debito subordinato M/L Marchio Fondi centrali Rete di vendita Debito a breve Nuovi mercati Fornitori Sviluppo fatturato Leasing Infrastruttura produttiva Capitale soci Infrastruttura operativa Autofinanziamento Borsa Sistemi informativi Obbligazioni Private equity Uomini e capacità Mezzanine Venture capital Acquisizioni

16. ESEMPI TIPOLOGIE FINANZIAMENTO ESEMPI PROGRAMMI INDUSTRIALI Esempio sviluppo organizzativo Ricerca Debito senior M/L Sviluppo prodotto Project financing Negozi monomarca Debito subordinato M/L Marchio Fondi centrali Rete di vendita Debito a breve Nuovi mercati Fornitori Sviluppo fatturato Leasing Infrastruttura produttiva Capitale soci Infrastruttura operativa Autofinanziamento Borsa Sistemi informativi Obbligazioni Private equity Uomini e capacità Mezzanine Venture capital Acquisizioni

17. ESEMPI TIPOLOGIE FINANZIAMENTO ESEMPI PROGRAMMI INDUSTRIALI Esempio sviluppo per acquisizioni Ricerca Debito senior M/L Sviluppo prodotto Project financing Negozi monomarca Debito subordinato M/L Marchio Fondi centrali Rete di vendita Debito a breve Nuovi mercati Fornitori Sviluppo fatturato Leasing Infrastruttura produttiva Capitale soci Infrastruttura operativa Autofinanziamento Borsa Sistemi informativi Obbligazioni Private equity Uomini e capacità Mezzanine Venture capital Acquisizioni

18. Tipica struttura di finanziamento PMI

19. Struttura finanziaria in equilibrio

20. Focus successivo con esempi • Coerenza programmi – finanziamenti • L’autofinanziamento • Il Piano Industriale (Business Plan) • La crescita per acquisizioni

21. Cosa e quali aree aziendali indirizza il “Profit Hunting”? PROFIT HUNTING Incremento ricavi Riduzione dei costi Ottimizzazione acquistie Supply Chain • Prezzo • Strategia di prezzo • Ottimizzazione prezzo • Vendite/commerciale • Gestione canali di vendita • Prestazioni forza vendita • Manuale del venditore • Gestione del cliente • Comunicazione • Acquisizione • Quota di portafoglio • Fedeltà e mantenimento • Gestione del prodotto • Sinergie tra prodotti • Sviluppo prodotti/innovazione • Marketing • Gestione del marchio • Investimenti di marketing e allocazione del budget • Costi di struttura • Commerciale e Marketing • Ricerca e sviluppo/innovazione di prodotto • Struttura (es.: Amm. e Finanza, Risorse umane, IT, ecc.) • Produzione • Riduzione costi di stabilimento • Layout stabilimento • Gestione degli asset • Capitale circolante • Immobili • Investimenti • Risk management • Approvvigionamenti • Ottimizzazione prezzo/volumi • Riduzione costi di sistema • Design-to-cost • Business model • Organizzazione e processi • Gestione supply chain • Strategia di produzione • Pianificazione della produzione e gestione scorte • Gestione dell’ordine • Logistica interna ed esterna • Gestione dei trasporti

22. Quali aziende potrebbero essere interessate al Recupero di Redditività (“Profit Hunting”)? AZIENDE CON RISULTATI NEGATIVI • Recuperare nel breve redditività • Alleggerire la tensione finanziaria • Rimettere in moto un ciclo virtuoso AZIENDE INFORTE SVILUPPO • Forzare un precorso di strutturazione in un’organizzazione orientata prevalentemente alla gestione della crescita • Ottenere tutto il potenziale economico e finanziario dalla crescita GRUPPI POST-ACQUISIZIONI • Rendere omogenei tra le diverse aziende comportamenti, processi, strumenti ed organizzazioni • Ottenere i benefici economici attesi in fase di acquisizione dalle sinergie d’integrazione

23. Un caso di Recupero Redditività mln €

24. Focus successivo con esempi • Coerenza programmi – finanziamenti • L’autofinanziamento • Il Piano Industriale (Business Plan) • La crescita per acquisizioni

25. Il Piano Industriale (“Business Plan”) PROGRAMMIINDUSTRIALI PRIORITÀ PIANO DI REALIZZAZIONE PIANO ECONOMICO

26. Perché è importante il Piano Industriale CHIEDERE AI MANAGER Incentivi e remunerazione COMUNICARE Basilea II AVERE UNA TRACCIA Governance

27. Il ciclo di Piano Industriale PROGETTAZIONE Analisi del mercato Analisi performance interna economica e di mercato Identificazione alternative strategiche e macrointerventi Modello eco/ finanziario e scenari PROGRAMMAZIONE Pianificazione interventi Assegnazione responsabilità organizzative IMPLEMENTAZIONE Monitoraggio operativo ed economico Gestione contingenze REVISIONE Aggiornamento Nuove strategiee interventi

28. Focus successivo con esempi • Coerenza programmi – finanziamenti • L’autofinanziamento • Il Piano Industriale (Business Plan) • La crescita per acquisizioni

29. Alcune considerazioni sullo sviluppo per acquisizioni • Lo sviluppo per acquisizioni comincia ad essere una strategia perseguita anche dalle PMI • Acquisire all’estero (“cross-boarder”) può costare meno che investire da zero (“green field”) • Acquisire con successo è determinato da processi e capacità … e naturalmente da forza finanziaria

30. Alcune piccoli segreti • Pianificare • Chiudere pagando il meno possibile … ma chiudere • Concentrarsi sul post-acquisizione  sinergie • Allenare le proprie capacità partendo con piccole operazioni

31. I prerequisiti di un’acquisizione Definizione di una strategia di crescita prima di considerare un’acquisizione Selezione di una serie di candidati prima di definire i target primari Fonte: Bain & Company US, 2005

32. Un esempio di sviluppo per Acquisizioni – Prima Industrie

33. Sintesi finale e messaggi chiave Attraverso l’Eccellenza si può essere Piccoli e Leader Basilea II è un’opportunità per le PMI per eccellere anche sui sistemi e sui processi di governo dell’azienda La Finanza segue …… La chiave di tutto l’eccellenza dei programmi industriali, la capacità di comunicarli e di eseguirli La ricerca continua di redditività deve essere una priorità da affrontare in modo strutturale Lo sviluppo per acquisizioni è oggi più che mai una possibile strada percorribile dalle PMI

34. I nostri riferimenti Consulenza Societaria, Fiscale e Amministrativa ConsulenzaAziendale Revisione eOrganizzazioneContabile RIFERIMENTI: Contrà Porti 16 – Vicenza - Centr. 0444 – 237811 Studio SZZ: F. SImonetto Valorando: G. Della Valle Auditing Group: M. Troiani