Download
1 / 62
630 likes | 801 Vues
Medewerk(st)ers MOTIVEREN. Onderzoek Hay (10/2009). Bedrijven met betrokken personeel en een goed werkklimaat, presteren financieel bijna vijf keer zo goed als organisaties waar dit ontbreekt Steekproef: 1 miljoen werknemers.
E N D
Onderzoek Hay (10/2009) Bedrijven met betrokken personeel en een goed werkklimaat, presteren financieel bijna vijf keer zo goed als organisaties waar dit ontbreekt Steekproef: 1 miljoen werknemers
“In een team dat werkt onder ideale omstandigheden worden werknemers en functies effectief op elkaar afgestemd, waardoor vaardigheden en competenties optimaal worden ingezet. Daarnaast moeten werknemers de voor hun werk essentiële bronnen tot hun beschikking hebben: informatie, technologie, apparatuur en financiële ondersteuning.”
Grondvoorwaarde:Je kan maar motiveren als je zelf gemotiveerd bent!
Mensen beïnvloeden elkaar Ieder van ons lokt bepaalde gedragingen uit bij de andere(n) Je krijgt wat je uitstraalt. Elke reactie is een respons op ons eigen gedrag!
Medewerkers gaan onsals (bedrijfs)leider aanvaarden als we een houding aan de dag leggen waaruit blijkt voor de medewerkers dat we maximaal rekening willen houden met hun : problemen verwachtingen aspiraties behoeften ideeën wensen
Gras groeit niet door eraan te trekken! Professor Bouwen, KUL
CONCLUSIES BIJ MOTIVEREN • Personen werken om verschillende redenen • Inspelen op een behoefte is iemand motiveren
CONCLUSIES BIJ MOTIVEREN 3. Elke persoon kan op verschillende niveaus behoeften bezitten : Ofwel : - OP het werk - BUITEN het werk 4. De reden om te werken is verschillend in tijd
CONCLUSIES VOOR DE LEIDER • Motiveren is persoonsgebonden • In de werkomgeving van de leider leven verschillende behoeftes • De leider moet dichtbij en achter zijn medewerkers staan om te motiveren • Motiveren kan niet via kookboekrecepten, noch via toverformules
Uitspraken Elke (bedrijfs) leider heeft de medewerkers die hij verdient Elke leider maakt of kraakt zijn mensen Werknemers verlaten niet hun bedrijf, maar wel hun directe chef
Ondernemers zijn méér gemotiveerd Waarom werk ik? Verschillen mijn motieven van die van mijn medewerkers?
Hoe kijken mensen zelf tegen werk aan? • Werk is belangrijk in hun leven (2/3) • Ik wil werken, maar niet ten koste van alles (1/4) • Vrije tijd is het belangrijkste (1/10)
“Werknemers zullen zich inzetten voor de doelstelling van de onderneming als de onderneming in ruil daarvoor aan hun behoeften voldoet”
Als die ruil door één van beiden als onrechtvaardig wordt aangevoeld, eindigt de samenwerking of begint de demotivatie
Zijn medewerkers meer gemotiveerd als ze een goed loon krijgen?
Effectief beloningssysteem Duidelijke criteria Financiële en niet-financiële vormen
Huidige tendensen Gewenst gedrag positief belonen Resultaatgericht belonen
Reactie op het huidig gedrag bepaalt het toekomstig gedrag Belonen is bijleren Straffen is afleren
Reactie op huidig gedrag bepaalt het toekomstig gedrag Belonen van gedrag = toename van de frequentie Straffen van gedrag = vermindering van de frequentie Niet reageren= langzaam “uitdoven”
Voorwaarden bij de sturing van werkgedrag via beloning 1. DUIDELIJK VERBAND TUSSEN BELONING EN GEDRAG: duidelijke en directe “link” 2. DE GEVOLGEN MOETEN DE MOEITE WAARD ZIJN
Alléén resultaten beoordelen, kan maar als: 1.Medewerkers weten “hoe” die resultaten bereikt kunnen worden 2.Medewerkers alles zelf in handen hebben en voor het resultaat, niet afhankelijk zijn van externe factoren
Alternatieven qua beloning Trager of sneller doorlopen van een salarisschaal in functie van prestaties Prestatietoeslag of –premie Gratificaties of eenmalige premies Heel goed omdat ze snel en direct zijn gekoppeld aan prestaties Niet – monetaire zaken
Bij de huidige beloningsystemen is het effect op prestaties beperkt ! WAAROM? 1. Gedwongen verdeling 2. Wat beloond wordt, blijft vaag voor werknemer en beoordelaar 3. Beloning is min of meer “vast”
Tips voor verbetering 1. Prestaties en werkgedrag specifieker omschrijven 2. Beloning moet sneller volgen op gewenste en geleverde prestaties. 3. Meer gebruik maken van niet-monetaire beloningen
Algemene regel: Een bedrijf krijgt die resultaten en dat gedrag, dat ze beloont.
NADELEN VAN LOONEVOLUTIE OP BASIS VAN ANCIENNITEIT Een systeem van de “gemiddelde” werknemer 1. perfect voorspelbaar 2. geen flexibiliteit of ruimte
Prestatiewaardering als alternatief Behoud van waardevolle mensen Werknemers kunnen méér verdienen Beloning is individueel rechtvaardiger
Prestatiebeoordeling 1. gewenning aan het extra salaris 2. psychologisch beschouwd als “vast” 3. beheersing van de loonmassa? Ervaringen uit het verleden
Ervaringen uit het verleden 1.duidelijke informatie geven 2. (verworven) salarisverhogingen baseren op prestaties Oplossingen
Grotere motivatie en betrokkenheid 1 inspraak in het beoordelingsgesprek 2 inspraak in een gedeelte van het inkomenspakket (vorm) 3 participeren wordt op zich als een beloning ervaren door middel van
Prestatiebeloning Twee vormen: I PERSOONSGEBONDEN functie + doelstellingen II GROEPSGEBONDEN strategische + afdelingsdoelen
Voorwaarden voor een effectieve beloning Het verschil moet voldoende groot zijn in de ogen van de medewerkers Bruto – netto discussie
Een goed salarisbeleid steunt op 4 belangrijke principes 1. interne rechtmatigheid 2. externe rechtmatigheid 3. individuele rechtmatigheid 4. fiscale optimalisatie
4 belangrijke principes Diverse methodes of technieken 1. functiewaardering of -classificatie 2. externe salarisvergelijking 3. prestatiewaardering 4. alternatieve beloningsvormen
De bonus als variabele beloning sluit perfect aan bij “individuele rechtmatigheid” Voorbeeld: Een eindejaarbonus van 2.500 euro (netto of in natura) in functie van het bereiken van individuele doelstellingen
Vaststellingen Hoe hoger de functie, hoe meer vraag naar variabel loon Hoe beter de medewerker werkt, hoe groter de vraag naar een variabele loon
Trends bij het toekennen van een bonus Meer aandacht voor: • Individuele doelstellingen • Meer collectief denken • Afbouw van klassenverschillen
Gevolg van deze trends Multiple beloningssystemen: • Individuele bijdrage aan resultaat • Het resultaat van de eigen afdeling • Globale ondernemingsresultaten
Waarom multiple beloningssystemen? • Weerspiegelt de dagelijkse realiteit • Teamdoelstellingen zijn gemakkelijker vast te stellen • Om te scoren heb je een team nodig
Intrinsieke beloningen Misvatting: “Geef mensen meer loon en het ongenoegen verdwijnt.” Recente beloningstheorieën: Loon moet goede resultaten bekrachtigen, niet initiëren. Het is dikwijls géén meerkost!
EMPLOYEE BENEFITS Medewerkers belonen aan de meest economische kostprijs Maximaal voordeel aan minimale kost
werkomstandigheden Jan is een bekwaam projectleider in een bouwfirma, maar de kinderopvang is een probleem door zijn uren en door het werk van zijn vrouw. Zijn vorige werkgever stond niet toe dat hij om 16.00 uur stopte om de kinderen aan de schoolpoort af te halen en Jan diende zijn ontslag in. Zijn huidige werkgever laat dit wel toe en redeneert volgens het principe: “een tevreden klant, een rendabele uitvoering en een eigen organisatie”. Een gedemotiveerde werknemer wordt plots een steunpilaar bij een ander bedrijf in dezelfde functie
Persoonlijke onkosten Een werknemer koopt voor zichzelf of zijn kinderen een nieuwe computer met de meest moderne software en randapparatuur. Hij mag van zijn werkgever deze aankoop laten factureren op naam van het bedrijf. Op die manier geniet hij een groot netto voordeel. Wat vind je van deze aanpak?
Subtiele, indirecte aanpak Een bedrijfsleider steunt heel hard op zijn managers die veel uren presteren op het bedrijf en weinig tijd met hun partner doorbrengen. De kans op kritiek en opmerkingen van het thuisfront is groot. De bedrijfsleider wil echter zijn gemotiveerde kaderleden aan zich binden en geeft de vrouwen van die kaderleden een schitterende Mercedes cadeau. Hij beoogt twee zaken: eventueel ongenoegen vanwege de partner preventief te tackelen en de huidige inzet van de managers behouden. Wat vind je van deze aanpak?
