اسم المساق : مبادىء الإدارة

1. المرجع الرئيس: مبادىء الإدارة الحديثة النظريات، العمليات الإدارية، وظائف المنظمة الأستاذ الدكتور حسين حرَيم اسم المساق : مبادىء الإدارة الـقيــادة الفصل العاشر صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

2. أهداف الفصل • يتوقع بعد دراسة هذا الفصل أن يكون الطالب قادراً على: • التميز بين القائد والمدير • تحديد مصادر قوة وتأثير القائد. • تحديد أهم الصفات التي تتوافر في القائد الفعال • وصف ثلاثة أنواع من أساليب القيادة. • شرح نموذج القيادة المشاركة Leader-Participation Model. • مناقشة أهم النماذج للنظريات السلوكية في القيادة. • شرح متغيرات / العوامل التي تحدد فعالية القائد. • إجراء مقارنة بين القائد الإجرائي / التبادلي (Transactional) والقائد التحويلي (Transformational) صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

3. التنظيم القيادة التخطيط الرقابة الوظائف الإدارية الرئيسة صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

4. تعريف القيادة • عرفها الكاتب رنسيس ليكرت (Rinsis Leikert): بأنها قدرة الفرد على التأثير على شخص أو جماعة، وتوجيههم وإرشادهم لنيل تعاونهم وتحفيزهم، للعمل بأعلى درجة من الكفاءة، من أجل تحقيق الأهداف المرسومة. • ويقترح الكاتب إنفاسفش ( Invancevich) وزملاؤة تعريفاً أكثر نفصيلاً وهو ” المقدرة على التأثير ، من خلال الاتصال على الآخرين أفراداً أو جماعات لتحقيق أهداف ذات معنى وقيمة. • وهذا يعني: • وجود شخص قائد • وجود مجموعة أفراد تتم قيادتهم. • ممارسة مهارات التأثير . • استخدام هذه المهارات بقصد تحقيق هدف. صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

5. تعريف القيادة • كما عرفها الكاتب جيمس جربين (James Gribbin) بأنها عملية التأثير على جماعة في موقف معين ، ووقت معين وظروف معينة لاستثارتهم ودفعهم للسعي برغبة لتحقيق أهداف المنظمة، مانحة إياهم خبرة المساعدة في تحقيق أهداف مشتركة ، والرضا على نوع القيادة الممارسة. صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

6. ما الفرق بين المدير والقائد ؟ • المدير هو الشخص الذي تعهد إليه مهمة الإشراف على وحدة أو جماعة عمل وهو مطالب بالقيام بالوظائف الإدارية وهي:( التخطيط ، والتنظيم، والقيادة ، والرقابة). • القيادةهي إحدى الوظائف الإدارية للمدير ولا يستطيع المدير القيام بهذه الوظائف بنجاح دون أن يمتلك مقومات القيادة الناجحة . • ليسكل مدير أو رئيس يشغل مركزاً رئاسياً سيصبح قائداً، كما أن المركز الرسمي وحده لا يجعل من المدير أو الرئيس قائداً . صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

7. ما الفرق بين المدير والقائد ؟ • يميز الكاتب جون كوتر (Jogn Kotter) بين المدير والقائد كما يلي: صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

8. المهارات القيادية الأساسية Leadership Skills تتمثل المهارات القيادية بالآتي: • التمكينEmpowerment: وهي مشاركة القائد العاملين في أعمال التأثير والسيطرة، واتخاذ القرارات المتعلقة بعمل الجماعة. • الحدس أو البديهة :Intuitionوهي قدرة القائد على تشخيص الموقف وتوقع التغيرات المحتملة والإقدام على المخاطر وبناء الثقة. صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

9. المهارات القيادية الأساسية Leadership Skills • فهم الذات (Self- Understanding): القدرة على معرفة مواطن القوة والضعف. • التبصر / الرؤية (Vision) : المقدرة على تصور مستقبل المنظمة( مستقبل أفضل في الوضع الحالي) ووضع الخطط لبلوغه. • التوفيق بين القيم (Values Congruence) : وهي المقدرة على فهم واستيعاب المباديء التي تسترشد بها المنظمة وقيم العاملين والعمل على إحداث التوافق والإنسجام بينهما. صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

10. ما الفرق بين القيادة الرسمية وغير الرسمية؟Formal and Informal Leader • القائدالرسمي هو الذي يجمع إلى جانب قدرته على التأثير في العاملين صلاحيات وظيفة رسمية تخوله سلطة اتخاذ القرارات وقد يكون مدير عام، أو مدير إدارة، أو رئيس قسم). • القائد غير الرسمي هو الذي يملك قدرة التأثير في سلوك العاملين من دون أن يؤهله منصب رسمي لذلك، فقد يكون فرداً عادياً ضمن فريق العاملين. صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

11. مصادر قوة تأثير القائد الرسمي Sources of Power and Influences • من أجل أن يتمكن القائد من ممارسة عملية القيادة ، يلزمه مصادر قوة وأدوات تأثير يستخدمها في التأثير على الأفراد وتعديل سلوكهم للإمتثال لمطالبه ورغباته وقد صنف الكاتبان John French & Bertram Raven مصادر قوة تأثير القائد إلى خمسة مصادر رئيسة هي: • قوة المكافأة Reword Power: وتستند إلى إدراك الفرد بأن إمتثاله لمطالب رئيسة سيؤدي إلى حصوله على عوائد إيجابية. • قوة الإكراه Coercive Power: وتستند إلى الخوف وإدراك الفرد أن عدم إلتزامه وتقيده بتوجيهات رئيسه يمكن أن يؤدي إلى إيقاع العقوبة عليه. • القوة المشروعة Legitimate Power: وهي مستمدة من الوظيفة التي يشغلها الرئيس في السلم الهرمي. صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

12. مصادر قوة تأثير القائد الرسميSources of Power and Influences • قوة الخبرة Expert Power : وتستند إلى معرفة الرئيس وقدرته وخبراته ومهاراته (الفنية والإدارية والسلوكية). • قوة الاقتداء والإعجاب Referent Power: وتعتمد على تمثيل المرؤوس بشخصية الرئيس وإعجابه به وتقديره له لما يتمتع به من خصائص وسمات شخصية. • ومن مصادر القوة الأخرى ما يتصل بهيكلية المنظمة : القدرة على تأمين الموارد اللازمه للمنظمة، وتسويق المنتجات، وامتلاك الخبرة النادرة ، والمعلومات الهامة ، واشغال موقع هام في المنظمة. صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

13. مصادر قوة تأثير القائد الرسمي Sources of Power and Influences قوة المركز الوظيفي + قوة الشخصية = مصادرة قوة القائد الرسمي قوة المكافأة قوة الإكراه القوة الشرعية قوة الخبرة القوة المرجعية صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

14. يضيف الكاتب Yukl لهذه المصادر الأدوات والوسائل التالية:- • الاستمالة القائمة على الرشد ، من خلال إقناع القائد لمرؤوسه بأن السلوك المطلوب يمثل أفضل الطرق لإسباع حاجاتهم. • الإلهام وإثارة الحماس من خلال التركيز على قيم ومثاليات التابعين. • تغيير قيم ومعتقدات الأفراد. • تطويع القائد للمعلومات التي يزود بها المرؤوسين. • تطويع القائد لبيئة العمل وأدواته ووسائله.......إلخ. • المشاركة في القرار. صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

15. نظريات القيادة • يمكن تصنيف نظريات القيادة إلى ثلاث مجموعات رئيسة هي: • نظريات السمات/ الخصائص. • النظريات السلوكية. • النظريات الشرطية. صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

16. النظريات القيادية أولا: نظريات السمات Traits Theory • اعتقد العلماء والكتاب المهتمين بهذه النظرية أن القيادة موهبة تتوفر للأشخاص الذين يتمتعون بمجموعة من السمات أو الصفات الشخصية إذا توافرت في الفرد أصبح قائداً فعالاً ناجحاً. • اقترح هؤلاء الكتاب مجموعة من الصفات والخصائص من بينها : القوة البدنية ، طوال القامة، الذكاء، والأمانه، الإتزان، الثقة بالنفس، الحيوية، والاستعداد للتحمل، والحزم، والقدرة على اتخاذ القرار، والدافعية العالية، والتبصر، الجرأة، البصيرة النافذة، الحسم، القابلية للتفاعل مع الآخرين،…… صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

17. النظريات القيادية تعرضت نظريات السمات Traits Theory لانتقادات وتحفظات كثيرة من أهمها: • وجود عدد كبير من السمات يصعب حصرها. • التفاوت والأهمية النسبية لكل سمة من وقت لآخر. • أن السمات لم تتنبأ بدقة من الأفراد الذين سينجحون في القيادة. • صعوبة قياس الصفات المحددة وعدم إمكانية تحديد القدر المناسب من كل سمة. • عدم شمولية النظرية لأنها أغفلت متغيرات عديدة تعلقت بفعالية القيادة. صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

18. هل يملك القادة خصائص أو سمات مشتركة؟ • نعم تشير الدلائل إلى أن هناك ست سمات تميز القادة عن غيرهم وهي : الطموح والدينامية، الرغبة في القيادة، الأمانه والنزاهه ، الثقة بالنفس ، الذكاء، ومعرفة ذات علاقة بالعمل، مراقبة الذات ، مرن بدرجة عالية ويكيف سلوكه حسب المواقف. • ولكن يجب التنبيه إلى ثلاثة أمور هي: • السمات أو الخصائص لا توفر ضماناً للنجاح. • الدلائل غير واضحة في معرفة السبب من النتيجة . • إن السمات تنبيء بمظهر القيادة أكثر من التمييز فعلياً بين القائد الفعال وغير الفعال . • يشير هذا المدخل إلى أن من يفتقد تلك السمات لا ينجح كقائد. ولكن مجرد توافرها ليس دليلاً على نجاح الفرد كقائد! صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

19. ثانياً: النظريات السلوكية Behavioral Theories • نتيجة لإخفاق نظريات السمات في تقديم تفسير واضح مقبول لفاعلية القيادة، تحول اهتمام الكتاب والباحثين إلى دراسة السلوك القيادي . • يفترض مؤيدوا هذه النظريات أن أنشطة القائد وأفعالة وتصرفاته أثناء العمل تشكل أسلوباً أو نمطاً عاماً لقيادته وهي التي تحدد فاعليته وليست سماته. • كذلك كان من بين استنتاجات تجارب هوثورن وجود علاقة بين أسلوب الإشراف والإنتاجية. • هذا التحول يعتبر هام لأنه ينطوي على الإعتقاد القائل بأن السلوك القيادي يمكن تعلمه وتعديله. لذا سعى الباحثين إلى تحديد أنماط السلوك التي تمكن القادة من التأثير على الآخرين. صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

20. ثانياً: النظريات السلوكية Behavioral Theories • أجريت دراسات صنفت أساليب القيادة التي مارسها المديرون استناداً إلى بعدين رئيسيين هما: • الاهتمام بالعمل (Job-Oriented behavior):تركيز القائد على العمل وأسس تنظيمه وتوزيع المهام والأعباء بين العاملــين يركز على تحقيق الأهداف وتوصيف الأعمال وإنجاز الأعمال في المواعيد المحددة. • الاهتمام بالأفراد(People- centered behavior): اهتمام القائد بمرءوسيه وتركيزه على تنمية العلاقات معهم.ويتضمن إنشاء علاقات جيدة بين العاملين، والشعور بالمودة نحوهم، والاهتمام بمشكلاتهم وأمورهم الشخصية. صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

21. ثانياً: النظريات السلوكية Behavioral Theories • في ضوء المعطيات المعاصرة (عدم التأكد، المنافسة الشديدة، والتغيرات المتسارعة ، والعالمية) برز بعد ثالث في تصنيف سلوك القائد وهو : • Development-Oriented السلوك الموجه للتطوير: يتصف هذا الأسلوب بالتجريب والاختبار ، وتطوير حلول جديدة للمشكلات، والسعى نحو طرق جديدة لإنجاز الأعمال ومقدرة القائد على التكيف والتطوير وتشجيع التغيير. صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

22. الافتراضاتوالمآخذ على النظريات السلوكية الافتراضات • هناك علاقة بين الأسلوب القيادي وفعالية الجماعة. • يوجد أسلوب قيادي واحد فعالاً وناجحاً يصلح لجميع المواقف. • المآخذ • جاءت نتائج الدراسات متضاربة فمثلاً: • إن الاهتمام بالعاملين يؤدي إلى زيادة الرضا الوظيفي لدى العاملين ولكن ليس دائماً. • الاهتمام بالعمل لا يؤدي دائماً إلى زيادة الإنتاجية خاصة إذا كان على حساب الجانب الإنساني للعاملين الذي يؤدي إلى التغيب ، ودوران العامل وقلة الرضا الوظيفي. • لا يمكن تعميم نتائج هذه الدراسات على جميع المنظمات، كما وأن ما صلح بالأمس لا يصلح للحاضر أو للمستقبل. صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

23. سنناقش فيما يلي أهم النظريات السلوكية • نظرية ليكرت Rensis Likert Theory : صنف ليكرت أسلوب القيادة استناداً إلى بعدي الإهتمام بالعمل والإهتمام بالأفراد إلى أربعة أساليب هي: • الأسلوب التسلطي الاستغلالي Exploitative Autocratic: يتصف القائد بالمركزية العالية وعدم ثقته بالمرؤوسين ويلجأ إلى أسلوب التخويف والإكراه لحفز العامل على العمل. • الأسلوب الأتوقراطي النفعي/ الخير Benevolent Autocratic : لا يختلف كثيراُ عن السابق فالمدير يثق بالمرؤوس ثقة السيد بخادمه ، فهو ينفذ العمل دون مناقشة وقد يسعى الرئيس أحياناً للحصول على رأيه . صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

24. أهم النظريات السلوكية • الأسلوب المشارك Participative: يثق الرئيس بالمرؤوسين ثقة كبيرة إلا أنه لديه الرغبة في السيطرة على اتخاذ القرارات وحده، ويعطي حرية قليلة للمرؤوسين لإبداء رأئهم ويأخذ الرئيس بأفكار المرؤوسين ويستفيد منها؟ • الأسلوب الديمقراطي Democratic: يثق الرئيس بالمرؤوسين ثقة كاملة في جميع الأمور ويشعرهم بحرية كاملة في مناقشة شؤون العمل ويسعى للحصول على أفكارهم والإستفادة منها. • دلت الدراسات أن الأسلوبين (3،4) حققا إنتاجية أعلى من الأسلوبين (1،2). وأفضلها برأي ليكرت هو الأسلوب (4). صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

25. أهم النظريات السلوكية • الشبكة الإدارية Managerial Grid : تسند النظرية إلى الكاتبين Jane Mouton & Robert Blake وتعتمد على تفاعل بعدي الإهتمام بالعمل / الإنتاج والإهتمام بالعامل واستناداً لذلك اقترح الكاتبان خمسة أساليب رئيسة للقيادة بحسب موقعها على الشبكة كما يلي: • القائد الضعيف المتسيب Impoverished management 1,1 • القائد الإجتماعي (رئيس نادي) Country club management 1,9 • القائد المهتم بالإنتاج أو المتشدد Task management 9,1 • القائد المثالي (قائد الفريق) Team management 9,9 • القائد الوسط Middle of the road management 5,5 • (ملاحظة: تصحيح أرقام الأساليب بالكتاب عند اسلوب القائد الاجتماعي رقم النمط/ الأسلوب هو 1.9 وليس 9.1) صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

26. شكل (1) الشبكة الإدارية The Managerial Grid 1.9 9.9 9 الإهتمام بالعامل 8 1,9 رئيس نادي أو القائد الإجتماعي 1,1 الأسلوب الضعيف القائد المتسيب 9,1 الأسلوب المتشدد 9,9 قائد الفريق 5,5 الأسلوب الوسط 7 6 5.5 5 4 3 2 1.1 9.1 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 الاهتمام بالعمل /الإنتاج صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

27. النظريات الموقفية أو الظرفية Contingency Theories تفترض النظريات الموقفية في القيادة أن فعالية القيادة تتوقف على تبني سلوك يلائم متطلبات الموقف ، وتحاول هذه النظريات تحديد المواقف القيادية الهامة وإقتراح الأساليب القيادية التي تتناسب مع تلك المواقف والتي تحقق رضا العاملين والإنتاجية ، تضمنت النظرية وجهتي نظر متناقضتين وهما: • على القائد أن يتكيف مع الموقف : تفترض أن أسلوب القائد ثابت وليس من السهل تغييره وتقترح إيجاد المواقف التي يكون فيها القائد فعالاً وتجنب المواقف التي يكون فيها القائد أقل فعالية وهذه وجهة نظر فيدلر. • تكييف سلوك القائد بحسب الموقف: تفترض أن قرارات المدير والمواقف المتعلقة بالعمل كلاهما مرن نسبياً وقابل للتغيير وأن المدير مرن وقابل للإستجابة للمواقف المختلفة والأفراد المختلفين. وهذه وجهة نظر أكثر واقعية ......علل كيف ولماذا .؟؟؟؟ صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

28. نظريات القيادة الموقفيـة • نظرية فيدلر Fiedler Theory: يرجع هذا النموذج إلي العالم الأمريكي"Fiedler "، ويعد من أكثر نماذج القيادة انتشاراً، في وصف السلوك القيادي، حيث يرى Fiedler أن فاعلية القيادة تتوقف على قدرة القائد في إيجاد نوع من الموائمة بين السمات القيادية والعوامل الموقفية التي تؤثر في سلوك القائد أو النمط القيادي المناسب والتي يمكن تصنيفها كما يلي: • علاقة القائد بأعضاء الجماعة Leader–member relations • درجة هيكلة المهمة المطلوب أداؤها Task structure • قوة المركز الوظيفي Position power صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

29. نظريات القيادة الموقفيـة • كما يتبين بأن للقيادة نمطيين رئيسين هما: • التوجه نحو المهام / الانتاجTask-oriented leadership • التوجه نحو العلاقات/ العاملينRelationship-oriented leadership صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

30. نظريات القيادة الموقفيـة • ويركز النمط القيادي الأول على انجاز الأعمال ونتائج الأداء، أما النمط القيادي الثاني فيركز على المحافظة على العلاقات الداخلية الجيدة بين الأفراد. كما أن إرتفاع درجة المقياس يعني تركيز القائد على العلاقات الداخلية الجيدة بين الأفراد، أما انخفاض درجته فيعني نجاح القائد في أداء المهمة. وقد وصف Fiedler نموذجه بالتعقيد وبين أن ارتفاع درجة المقياس يعني زيادة حالة التعقيد المعرفي والعكس صحيح . كما ركز على تأثير العوامل الموقفية في فاعلية السمات القيادية، وأعطى أهمية أعلى لمتغير العلاقات بين القائد والعاملين في تحديد المواقف ويليها في الأهمية تركيب/ هيكلة المهمة ثم قوة المركز الوظيفي. والموضح في الشكل (2). صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

31. المهتم بالعاملين العلاقات الأداء المهتم بالعمل جيــد ضعيف المفضل المعتدل غير مفضل شكل (2) نظرية فيدلر Fiedler Theory العوامل الموقفية • علاقة القائد • بأعضاء الجماعة • تركيب / هيكلية المهمة • قوة المركز الوظيفي صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

32. نظريات القيادة الموقفيـة • نظرية / نموذج المسار – الهدف Path–Goal Theory تنسب هذه النظرية للكاتبين هاوس وميشيل (House & Mitchill ,1971) وجوهر هذه النظرية هو أن دور المدير مساعدة المرؤوسين في ممارسة الأنشطة والمهام التي تؤدي إلى عوائد ذات قيمة بالنسبة للفرد . • يشتمل دور المدير على جانبين : • توضيح المسار الذي يمكن الفرد من تحقيق أهدافه الشخصية (زيادة الراتب، والترقية.....) الأهداف التنظيمية (زيادة الأرباح والإنتاج......). • زيادة العوائد التي لا يتعتبرها الفرد قيمة، وعلى المدير أن يوضح للعاملين كيف تقترن العوائد التنظيمية بأداء الفرد وإنجازه . والقائد الفعال يساعد العاملين على أداء العمل الذي يؤدي إلى منحهم العوائد التي يعتبرونها قيمة أي يحفز الفرد على تحقيق أداء ذات قيمة للفرد وللمنظمة. صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

33. تقترح نظرية المسار والهدف أربعة أساليب قيادية هي: الأسلوب الموجه Directive يركز على العمل وتوضيح الأهداف وتحيد المهام الأسلوبالمساعد Supportive: الأهتمام بالأفراد وتقديم النصح والإصغاء الأسلوبالمشارك Participate: يسعى بفعالية للحصول على مقترحات الأفراد ويستعين بها في قراراته أسلوب الإنجاز Achievement وضع توقعات وأهداف أدائية عالية وجعل العمل أكثر تحدياً وقابلاً للإنجاز. صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

34. نظريات القيادة الموقفيـة أما من حيث المتغيرات الموقفية فتقترح النظرية نوعين من المتغيرات: • عوامل تتعلق بالسمات الشخصية للمرؤوسين ( مركز السيطرة ، الخبرة، والمقدرة كما يدركها الفرد نفسه. • عوامل بيئة خارج سيطرة المرؤوسين (هيكلة العمل ، ونظام السلطة الرسمية، وجماعة العمل ) ويرى الكاتبان إن مدى تأثير تلك السلوكيات القيادية على دوافع وتوجهات الأفراد ينعكس بدوره على مستوى تحقيق الأهداف ودرجة الرضا لدى العاملين ، كما أن النمط القيادي قابل للتغيير من قبل القائد وذلك لملاءمة خصائص المرؤوسين ومتغيرات البيئة وذلك لضمان الفاعلية القصوى للقيادة. صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

35. عوامل طارئة تتعلق ببيئة المنظمة: هيكلية العمل. نظام السلطة الرسمية. وجماعة العمل. • سلوك القائد • الموجه ( Directive) • المساعد (Supportive) • المشارك (Participative) • الموجه نحو الإنجاز • Achievement oriented • النتائج • الأداء • تحقيق الرضا • عوامل تتعلق بالسمات الشخصية • مركز السلطة. • الخبرة • القدرة الإدراكية للفرد. شكل (3) نظرية/ نموذج المسار-الهدف Path-goal Theory صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

36. الأساليب القيادية والموقف القيادي الأسلوب الموجه Directive موقف مزيداً من الهيكلية للمواقف والمراقبة والتغذية الراجعة، كما يناسب الموظف الجديد ذات الخبرة المحدودة الأسلوبالمساعد Supportive: يناسب العاملين الذين يعوفون عملهم ويواجهون تأخيراً بالعمل وبحاجة إلى أن يعرفوا أنهم يقومون بالعمل الصحيح الأسلوبالمشارك Participate: يناسب العاملين الذين يعرفون عملهم جيداَ لدرجة تمكنهم من المساهمة الفعالة في القرارات التي تؤثرعليهم وعلى وحداتهم أسلوب الإنجاز Achievement يناسب الموقف الذي يكون فيه الأداء العالي هو الأفضل لمصلحة كل من العامل والمنظمة ويحقق أفضل النتائج حينما يكون لدى العامل حاجة عالية للإنجاز. صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

37. نظريات القيادة الموقفيـة • نظرية نموذج / نموذج هيرسي – بلانشارد (Hersey & Balanchard) : تم تطوير النظرية من قبل الكاتبين Panl Hersey & Kenneth Balanchard وحددت النظرية نضح / استعداد كمتغير موقفي Readiness)) واقترحت أربعة أساليب قيادية والموضحة في شكل (4) هي: • الإخبار: Tellingإهتمام عال بالمهام ومنخفض بالعلاقات. • الأقناع Selling: إهتمام عال بالمهام وبالعلاقات. • المشاركParticipating : اهتمام عال بالعلاقات ومنخفض بالمهام. • التفويض Delegating: اهتمام منخفض بالعلاقات وبالمهام. صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

38. نظريات القيادة الموقفيـة (R)وهي مختصر لكلمة Readiness)) وتشير إلى مدى قدرة العاملين ورغبتهم في إنْجاز مهمّة محددة ، وكلما زاد مستوى نضج واستعداد العاملين توجب على القائد إعطاء مزيداً من الإهتمام بالأفراد والعلاقات وتقليص الإهتمام بالتوجيه والعمل. وإذا بلغ مستوى نضج الأفراد فوق المتوسط فيجب عليه تقليص نمط سلوكه المهتم بالعمل وبالعلاقات على السواء. أنظر الشكل (4). صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

39. عالي الاهتمام بالعلاقات S3 S2 Participating Selling Delegating Telling S4 S1 منخفض عالي الاهتمام بالعمل R4 R3 R2 R1 قادر وغير راغب غير راغب وغير قادر غير قادر وراغب قادر ومستعد عالي منخفض متوسط استعداد العاملين شكل (4) نظرية / نموذج هيرسي- بلانشارد صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

40. نظريات القيادة الموقفيـة • نموذج نظرية المشاركة Leader Participation: تنسب هذه النظرية للكاتبين فروم وجاجو (Vroom & Jago) تركز النظرية على ضرورة أن يقوم القائد بتحديد درجة مشاركة الأفراد التابعين له في عملية اتخاذ القرارات المتعلقة بالجماعة وتقترح على القائد اتباع مجموعة قواعد محددة في تقرير نوع ودرجة المشاركة في اتخاذ القرارات التي يجب تشجيعها في المواقف المختلفة. تقترح النظرية خمس أساليب قيادية على امتداد الخط الذي يمثل مشاركة العاملين. صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

41. شكل (5) يشير إلى خط مشاركة العاملين صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

42. نظريات القيادة الموقفيـة أما أساليب القيادة المقترحة فهي : • يقوم القائد باتخاذ القرار منفرداً. • يطلب القائد معلومات من أفراد الجماعة ولكنة يتخذ القرار بنفسه. • يطلع القائد الجماعة على المشكلة بشكل منفرد ويطلب من كل فرد معلومات ويطلب تقييم الوضع ولا يجتمع الأفراد معاً ويتخذ القرار منفرداً. • يجتمع القائد وأفراد الجماعة لمناقشة الوضع / المشكلة ولكنه يقوم باتخاذ القرار بنفسه. • يجتمع القائد وأفراد الجماعة لمناقشة الوضع وتتخذ الجماعة القرار. والسؤال هنا أي من الأساليب يجب أن يستخدم القائد؟ صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

43. نظريات القيادة الموقفيـة للإجابة على السؤال ينبغي على القائد أن يأخذ بعين الإعتبار (8) عوامل موقفية تم مناقشتها في الفصل الثالث: هي نوعية القرارـ أهمية إلتزام الأفراد بالقرار، مدي توفر المعلومات لدى القائد، ما مدى هيكلية المشكلة؟ هل سيبقى الأفراد ملتزمون بالقرار إذا قام المدير باتخاذ القرار بنفسه؟ ما مدى مشاطرة الأفراد الأهداف التنظيمية الواجب تحقيقها من خلا حل المشكلة؟ وهل هناك نزاع بين الأفراد حول حل مفضل؟ وهل لدى الأفراد معلومات كفاية لإتخاذ قرار عالى الجودة؟ . يجب على القائد زيادة مشاركة الجماعة لإتخاذ القرار في الحالات التالية: • حينما يفتقر للمعلومات الكافية. • المشكلة غير واضحة. • تقبل القرار من قبل الآخرين ضروري لتنفيذه بنجاح. • هناك وقت كاف يسمح بالمشاركة الحقيقة. صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

44. محددات فعالية القائد • هناك عوامل ومتغيرات عديدة تؤثر في فاعلية القائد وهي: • عوامل تتعلق بالقائد نفسه: مثل القيم، وإدراكه للأمور(الفهم) وطموحه، وأهدافه ، وفلسفته القيادية، وسماته، وأتجاهه نحو المرؤوسين ، مدى ثقته بالمرؤوسين. • عوامل تتعلق بالجماعة التي يرأسها القائد: السمات الشخصية ، القيم، والاتجاهات، والقدرات، والإستعداد لتحمل المسؤولية ، ميلهم نحو الاستقلالية، ومدي إلتزامهم بأهداف المنظمة، حجم الجماعة، وتماسكها، والمعايير الثقافية. • عوامل تتعلق المنظمة: سياسات المنظمة وفلسفتها وثقافتها، وطبيعة عملها، وهيكلها التنظيمي. صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

45. محددات فعالية القائد • عوامل ثقافية : ثقافة المجتمع وثقافة المنظمة ، من قيم وعادات وتقاليد واللأخلاقيات العامة للمجتمع. • ظروف الحالة أو الموقف: ويشمل مدى وضوح المهام ، وصعوبة وتعقيد العمل ومستوى القدرات والمهارات المطلوبة، ومدى توفرا لمعلومات، والضغوط التي يواجهها، وطبيعة المشكلة، والزمن أو الوقت اللازم للوصول إلى قرار. صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

46. القيادة التحويليةTransformational Leadership القيادة التحويلية: هم القادة الذين يلهمون المؤوسين ويتسامون عن مصالحهم الذاتية لصالح أهداف المنظمة، وهم قادرون على التأثير الجوهري والكبير على مرؤوسيهم ويهتمون بالقضايا والأمور المتعلقة بالحاجة إلى التطوير للمرؤوسين ويغيرون إدراكهم للقضايا والمشكلات من خلال النظر للأمور والمشكلات نظرة جديدة، وهم قادرون على إلهام واستثارة الأفراد وحفزهم لبذل جهداً مضاعفاً لتحقيق أهداف المنظمة (أداء يفوق التوقعات). القائد التحويلي يسهم في تحويل العاملين إلى منتجين فعالين متميزين، فهو يحقق تغييراً جوهرياً في سلوكهم الوظيفي. صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

47. القيادة الإجرائية (التبادلية) Transactional Leadership أما القيادة الإجرائية (التبادلية) فهي القيادة التي توجه الأفراد وتحفزهم لتحقيق أهداف المنظمة المكتوبة من خلال توضيح متطلبات العمل وأدوار الأفراد والتركيز على سمات القائد والمرؤوسين والعوامل الموقفية . تستخدم أسلوب المكافأة الموقفية (المشروطة) والإدارة بالاستثناء. صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

48. مقارنة بين القائد الإجرائي (التبادلي) والقائد التحويلي صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

49. فكـــر....وحلل : هل يمكن العمل بنجاح بدون قائد؟ الإجابة يمكن ذلك في أي المواقف التالية: 1.هناك قائد غير رسمي يباشر التأثير والتوجيه. 2. وجود القيادة الجماعية حيث يتوافق فريق العمل على الأهداف وتوزيع المهام بينهم. 3. تفعيل ظاهرة التوجيه والرقابة الذاتية. صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور

50. اللهم علمنا ما ينفعنا وانفعنا بما علمتنا واجعلنا من عبادك الصالحين. مع تمنياتي لكم بالتوفيق د. ابتسام الضمور صممت الشرائح: د. ابتسام الضمور