بازا بازا هر آنچه هستی بازا گر کاهن و گر بت پرستی بازا

1. بازا بازا هر آنچه هستی بازا گر کاهن و گر بت پرستی بازا این درگه ما درگه نومیدی نیست صد بار اگر توبه شکستی بازا...!

2. فصل اول : بالندگی سازمان: یک دورنما مقدمه: امروزه سازمانها در فضایی متلاطم و متغییر قرار گرفته اند و امواج سهمگین تغییر وتحولانها را با مخاطرات زیاد روبرو کرده است.پذیرش واقعیت تغییر و تحول از سوی مدیران به عنوان اصلی بنیادی در زندگی شغلی انها اهمیت حیاتی داردسازمانهایی موفق هستند که بتوانند به تغییرات محیطی به سرعت پاسخ دهند.مدیران باید عامل تغییر باشند اگر نباشند باید بهای گزافی برای تغییر بپردازند. تصمیم گیرندگان اصلی هر سازمان باید تحلیل و تفسیر تهدیدها و فرصتها و محدودیتهای محیط پاسخ مناسب طراحی و به اجرا بگذارند . در این میان سازمانهای موفق سازمانهایی هستند که از تهدیدات فرصت بسازند وحداکثر استفاده را از فرصتها داشته باشند. اگر قرار است که سازمان تغییر کند باید باوری در مدیران و اعضای سازمان ایجاد شود واین باور این است که تغییر امری ضروری و الزامی است. ضرورت ایجاد تغییر : اگر سازمان خواهان بقا و افزایش اثر بخشی خود است باید نسبت به تغییرات محیطی حساس بوده و عکسالعمل مناسب نشان دهد.سازمانها باید محیط خود را تشخیص دهند وتغییرات حاصله در محیط را احساس نموده و با توجه به این تحولات اقدامات ضروری را جهت با لندگی درسازمان ایجاد کنند.

3. چه عوامل یا متغییرهای محیطی موجب تغییر در سازمان می شوند: ریچارد ال – دفت محیط را به ده بخش تقسیم میکند : الف. رقباواندازه و بزرگی صنعت و رقابت وصنایع مربوطه . ب. عرضه کنندگان و تولید کنندگان و خدمات . پ. بازار کار وسازمانهای کاریابی و دانشگاههاو کا رکنان سایر شرکتها و اتحادیه های کارگری ت. بازار او راق بهادار و بانکها و صند وقهای پس انداز و سازما نهای خصوصی سرما یه گذاری . ث. مشتریان و ارباب رجوع و مصرف کنندگان با لقوه محصولات و خدمات. د. روشهای تولید و مراکز تحقیق و دستگاههای خود کار و مواد جدید. ذ. رکود اقتصادی و نرخ بیکاری و نرخ تورم و نرخ سرمایه گذاری ح. قوانین ومقررات و ما لیاتها و خدمات و سیستم دولتی وامور سیاسی .

4. ز. سن و ارزشها و باورها و مذهب و اخلاق کاری. س. رقابت با شرکتهای خارجی و ورود به بازارهای خارجی وقوانین و مقررات گمرکی و نرخ ارز. تاثیر محیط بر سازمان را می توان از دو بعد سادگی یا پیچیدگی و ثبات یا عدم ثبات متغیرهای هر بخش تجزیه و تحلیل نمود. ریشه های پیدایش بالندگی سازمانی: الف- انقلاب صنعتی ب- مدیریت علمی تیلور ج- دیوانسالاری در میان دانشمندان که به پدید شدن اندیشه های فکری بالندگی سازمانی یاریهای کلیدی و بنیادی دادند می توان کرت لوین را نام برد. نظریه های علوم اجتماعی کرت لوین و روانشناسی ابراهام مازلو و کارل راجرز تاثیر زیادی بر تکامل دانش بالندگی داشته اند. دیدگاههای فنی – اجتماعی درمانی تاویستاک در انگلستان نیز کمک بسیاری به این دانش کرده است. در واقع اصطلاح بهبود و بالندگی سازمانی را رابرت بلیک و جون موتن ( موسس شبکه مدیریت ) و هربرت شپرد ( پیش کسوت دانش بهبود) و ریچارد بکهارد ( مشاور بهبود سازمانی ) به صورت گسترده مطرح کردند. خلاصه این که دانش

5. بهبود و بالندگی سازمان به سرعت در حال رشد است و بسیاری از سازمانها از فنونی جهت بهبود و اثر بخشی سازمان خود استفاده کرده اند و تعداد دیگری از سازمانها و شرکتها گروه های مشاور بالندگی سازمان در داخل سازمانشان تشکیل داده اند. نخستین دوره دکترا برای اموزش متخصصان بالندگی توسط (شپرد) در ( انستیتو تکنولوزی ) شروع شد. بالندگی سازمانی چیست؟ عبارتست از (( کاربرد سیستمی دانش علوم رفتاری برای بالندگی و به سازی برنامه ریزی شده و تقویت و تاکید بر استراتژی ها ساختارها و فرایندهای سازمانی برای بهبود اثر بخشی سازمان )) . ( کامینکر) به گفته بکهارد بالندگی سازمانی تلاشی است : الف- برنامه ریزی شده ب- ذر کل سازمان . ج - مدیریت شده از بالا د- جهت افزایش اثر بخشی و سلامت سازمان ضرورت بالندگی سازمان : ترزاکلوین ورالف کیلمن مطالعه ای انجام داده اند که نشان میدهد که چرا سازمانها به تهیهء برنامه های بزرگ تغییر دست میزنند. انان دریافته اند که بیشترین دلایلی که

6. برای تغییر ذکر شده عبارت بوده از : الف – سطح رقابت ب- بقا ج- عملکرد بهبود یافته. ویژ گی های بالندگی سازمانی: الف – تغییر برنامه ریزی شده ب- نگرش همکارانه ج- تاکید بر عملکرد د -گرایشهای انسان گرا و- نگرش نظامدار ه- روش علمی ویژگیهای سازمانها ی بالنده : الف – گشودگی و شفاف بودن نظام ب- اعتماد به یکدیگر پ – بازخورد از درون وبیرون ت- مشارکت با دیگران ث- قدرتمند سازی ج- ساختار سازمانی تخت مشکلات شروع برنامه بالندگی سازمانی: الف- عدم تامین بودجه ب- عدم حمایت مدیریت رده عالی از برنامه های بهبود . ج- عدم تعهد سازمان. د- عدم پذیرش برنامه بالندگی توسط اعضای سازمان.

7. فصل دوم: نوسازی سازمانی و تغییر برنامه ریزی شده هر سازمان باید گرایش به سمت سازگاری داشته باشد و سبک مدیریتی را پرورش دهد که قابل انطباق با محیط پیرامونش باشد برخی سازمانها در محیطهای نسبتا ایستا یا پایدار و برخی دیگر در محیطهای بسیار فعال یا پویا فعالیت میکنند هر سازمان جهت گیری مشخصی را در محیط ایجاب می کند.اگر شرکتی بخواهد دربازاری که پیوسته رقابتی تر میشود موفق باشد باید خود را با تغییرات محیطی دایما انطباق دهد. 8 توصیه از رابرت واترمن برای نوسازی سازمانی به شرح زیر است: 1- فرصت طلبی همراه با اگاهی . 2- هدایت و توانبخشی 3- واقعیتهای دوستانه 4- ایینه ای متفاوت 5- کار گروهی و اعتماد 6- ثبات در حرکت 7- گرایشها و توجه 8- هدفها و تعهدات. جهت گیری به سمت ثبات و سازگاری: هر سازمانی باید از ثبات کافی برخوردار باشدتا بتواند به کارش ادامه دهد همچنین اجازه ندهد که انقدر ایستا و راکد شود که نتواند خود را با شرایط تغییر یابنده وفق دهد. هم ثبات وهم انطباق برای رشد مداوم ومستمر سازمان لازم است.

8. پویا بسیار متلاطم ثبات محیطی زیاد گریش به سازگاری کم ایستا ثبت انطباقیالگوی جهت گیری انطباقی در سازمانها

9. تقریبا فوری انجام میشود اما بالندگی سازمانی مستلزم تغییرات وسیعی در دوره زمانی طولانی تر و بر اساسی تدریجی تر است .سازمانها باید با محیط خارجی خود در تعامل باشند تا بقایشان تضمین شود. فرایند تغییر: تغییر سازمانی طرحریزی شده کوشش اگاهانه برای بهبود کار کل سازمان با یکی از قسمتهای عمده ان برای بالا بردن اثر بخشی ان است. اثر بخشی فردی: تلاشهای تغییر که بر اثر بخشی افراد تاکید دارد طیف وسیعی از برنامه ای اموزشی غیر تخصصی تا برنامه های تربیت مدیر اجرایی پر را در بر میگیرد. با تربیت مدیران و کارکنان بهتر سازمانی اثر بخش تر خوا هیم داشت. تام پیترز معتقد است ( هر کسی را در هر چیزی دخالت بدهید. اگر افراد واقعا دخا لت داده شوند هر کاری می توانند انجام دهند. اثر بخشی گروهی: کوشش برای تغییر ممکن است بر واحد بنیانی سازمان تیم یا گروه کاری به عنوان وسیله ای برای بهبود اثر بخشی سازمان تاکید کند. سازمانها یی مثل فورد بویینگ و... در حال حرکت به طرف چیزی هستند که به ان مشارکت بالا یا (( خود مدیریت )) می گویند. سازمانها اگر می خواهند در بازاری

10. الگوی پویای تغییر: رویکرد سیستمها برای اداره تغییر به شرکت به مثابه سیستم یگانه ای که از واحدهایمرتبط به هم تشکیل شده است می نگرد. این امر سبب میشود که شرکت را به مثابه یک کل و بخشی از یک محیط بیرونی وسیعتر نشان دهد. 3دیدگاه پویا جهت اداره تغییر عبارتند از: 1- رویکرد سیستمی 2- رویکرد فنی – اجتماعی 3- رویکرد اقتضایی دلایل عمده جهت مشخص کردن اهداف اولیه برنامه های تغییر: 1- تداوم اقتصاد رو به رشد جهان در دهه 1990 2- تجدید حیات هنر 3- ظهور سو سیا لیسم بازار ازاد 4- شیوه زندگی جهانی و ملیت گرایی فر هنگی 5- خصوصی سازی وسیع دولت رفاه 6- قدرتمند شدن هر چه بیشتر منطقه اقیا نوس ارام 7- حضور زنان در رهبری 8- عصر زیست شناسی 9 رواج مجدد مذهب در هزاره جدید 10- پیروزی فرد دگرگونی سازمانی و بالندگی سازمانی : دگرگونی سازمانی و بالندگی سازمانی هر دو رویکرد هایی هستند برای مدیریت تغییر در سازمانها. دگرگونی سازمانی به تغییرات عمده ای اطلاق میشود که جهت حل و فصل مسایل مربوط به بقایا برای حل بحران سازمان در چارچوب زمانی کوتاه و

11. متلاطم از مزیت رقابتی پایداری بر خوردار باشند باید بر تعهد کارکنان خود اتکا کنند. این فعا لیتها برای بهبود عملیا ت تیمها ی کا ری طراحی شد ه و ممکن است بر فعالیتهای وظیفه ای تاکید کنند یعنی کاری که گروه می کند یا با فرایند گروهی سر و کار داشته باشند مثل اینکه گروه چگونه کار میکند و کیفیت روابط بین اعضای گروه چطور است. فرض این است که گرو ها ی کا ری واحد های ا ولیه سا زمان اند و گروهای اثر بخشتر سازمان به سازمان بهتر منجر می شود. گروهای اثر بخش تر سبب افزایش انگیزه کا ری و بهبود عملکرد و کاهش غیبت از کار و ترک خد مت کارکنان می شود . فنی که اغلب در ازمون گروهی به کار می رود (( مشاهده فرایندی )) است. اثر بخشی سازمان : تاکید دیگر برنامه بالندگی سازمانی بر سیستم سازمان است. هدف این فعالیتها بهبود اثر بخشی شرکت ازطریق تغییر در زیر سیستمهای ساختاری فنی و یا مدیریتی است .هدف چنین عملیاتی که تمام سیستم را در بر می گیرد ارتقای اثر بخشی کارایی و روحیه کل سازمان در عمل کردن است. برای مثال تام پیترز می گو ید : (( شرکت های برتر بودن اعتقاد ندارند فقط به بهبود و تغییر دایمی معتقدند. مراحل بالندگی سازمانی : 1- اگا هی از لزوم تغییر. 2- ورود و دخالت مشاور بالندگی 3- رابطه مشتری ایجاد

12. مشاور 4- جمع اوری اطلاعات 5- تشخیص 6- راهبردها و فنون و طرحهای عملی 7- نظارت و بازنگری و تثبیت برنامه های عملی 8- پایان برنامه بالندگی سازمانی . فصل3:ایجاد تغییر در فرهنگ سازمانی : مقدمه : در بیست سال گذشته به دلیل رشد شتابان صنعت بازرگانی در شماری از کشورها ، فرهنگ سازمانی به عنوان یکی از عوامل پیشرفت شناخته شده فرهنگ سازمانی در قالب مجموعه ای از باور ها وارزشهای مشترکی که بر رفتارها و اندیشه اعضای سازمان اثر می گذارد می تواند سر چشمه ای برای حرکت وپویایی و مناعی در راه پیشرفت به شمارآید. اغرزشها وفرهنگ سازمانی به هم پیوسته هستند ارزشهای سازمانی سازگار و متناسب چون مقدم شمردن کیفیت کار ، خدمت به مشتری یا ارباب رجوع و نو آفرینی می توانند به هدایت و راهبری فعالیتهای سازمان یاری دهند. نقش فرهنگ در بالندگی سازمانی: فرهنگ کلیدی برای موفقیت هر سازمان است . در محیطی که تغییرات سریع است فرهنگ سازمانی ایستا نمی تواند در بلند مدت کارآمد باشد. مدیران باید قادر باشند تا در محیط متغییر شایستگی و مهارت لازم برای اجرای تغییرات را به منصه ظهور برسانند. یکی از روشهای مناسب در چنین سازمانی

13. اعمال فرهنگ مدیریت پیشنگر است که بالندگی سازمان محسوب می شود. اسپندر” معتقد است: فرهنگ سازمانی نظامی اعتقادی است کهمیان اعضای یک سازمان مشترک است. سبک مدیریت و فرهنگ سازمانی، عامل اصلی در موفقیت یک شرکت محسوب می شود. فرهنگ یک سازمان ضمن تحقق اهداف آن ، به منظور تامین اثر بخشی سازمان باید نیازهای سازمان را ارضا نماید. فرهنگ در نحوی برخورد مدیران و کارکنان با مسائل ،ارائه خدمت به مشتریان ،واکنش در برابر رقبا و پیشبرد فعالیتها اثر می گذارد. هنری میگلور”،(1989) در برسی 24 سازمان، مجموعه ای از 20 عامل فرهنگی را که می توان برای سنجش فرهنگ سازمانی مورد استفاده قرار داد، فهرست نمود وآن را شاخص فرهنگ سازمان نامید.این مجموعه عواملی از قبیل: سبک ممیریت، ارتباطات، تصمیم گیری و نظائر آن را در بر می گیرد. فرهنگ سازمانی و نقش آن در بالندگی سازمان یکی از عناصر مهم هرنظام سازمانی است بنابر این مدیر باید با فرهنگ سازمان آشنا باشد. رابطه فرهنگ سازمانی وموفقیت: ایجاد فرهنگ (برتری و برد) توجه به فرهنگ برای به وجود آمدن سازمانهای برتر است. احتمال مهم ترین پیام کتاب این است که، شرکتهای برتر امروزف ضرورتا شرکتهای کامیاب فردا نیستند یک شرکت برتر باید فرهنگی را توسعه دهد که به نوع آوری و سازگاری با تغییرات سازمانی رهنمون می شود که این امردر طول زمان بعد از گذشت چند سال از تحقیقات آنان به ثبوت رسید و تعداد زیادی از شرکتها که قبلا جزء موفقترین شکتها بوده اند از صحنه رقابت خارج شده اند.

14. اثر گذاری عوامل کلیدی : چندین عامل کلیدی وجود دارد که لازم است سازمانها برای بهبود سطح اثر بخشی ، از آنها آگاه باشند: 1- ترسیم یک دور نما یا دیدگاه برای آینده 2- طرح وتوسعه مدل تحول 3- تغییرات پاداش مقاومت فرهنگ در برابر تغییر: دو عامل عمده در ایجاد تغییر در سازمان ، مهم است: 1- درجه تغییر 2- تاثیر بر فرهنگ سازمان زیاد تاثیر بر فرهنگ سازمان کم زیاد درجه تغییر کم مدل تغییر ابزارهای قدرت برای تغییر: سه<ابزار قدرت> که برای یک سازمان انطباق پذیر مورد نیازمی باشند عبارتند از:اطلاعات، حمایت ومنابع.

15. اهداف و ارزشهای بالندگی سازمان: به طور کلی، اهداف برنامه های بالندگی سازمان در سه بعد اساسی سازمان که عملکرد را تحت تاثیر قرار می دهند. خلاصه می شوند.1- اثر بخشی به انجام اهداف و آماجهای خاص سازمانی بر می گردد.2-کارایی به نسبت خروجی (نتایج) به ورودی (منابع) بر می گردد. سه ظابطه دیگر را به عنوان شاخص اثر بخشی یا سلامت سازمان پیشنهاد می کند. 1- سازگاری و انطباق پذیری 2- احساس هویت 3- ظرفیت آزمون واقعیت ارزشهای حرفه ای و معیارهای اخلاقی مربوط به بالندگی سازمانی : 1- تخصص 2- استقلال داخلی 3- تعهد 4- اصول اخلاقی پی آمد های اجرای بالندگی سازمان: به منظور تحقق اهداف بالندگی سازمان، مشاور در بنیاد نهدن یک برنامه تغییر، باید تلویحا مفاهیم اخلاقی مرتب با بالندگی سازمانف دامنه ای وجود دارد، که در این رابطه سه موضوع مهم نام برده می شود: 1- درجه سازگازی و انطباقی ارزشها 2- خط مشی های تحول 3- اصول اخلاقی کنترل

16. فصل 4 مشاوربالندگی سازمان ، نقش و روش نقشهای خارجی و داخلی مشاور : مشاور بالندگی سازمانی یا خارج از سازمان است یعنی مشاور خارجی یا مشاور داخلی است . شیوه های مشاوره:1- شیوه تثبیت گر(سازگار) 2- شیوه ترغیب کننده 3- شیوه تحلیلگر 4- شیوه متقاعد گر 5- شیوه رهیاب آمادگی سازمان برای آغاز بالندگی سازمانی: مشاور بالندگی سازمانی پس از نخستین تماس با سیستم سازمان ، پذیرش سازمان را برای هر برنامه بالندگی سازمانی ارزشیابی می کند . مشاور به جای آنکه بالندگی را بر سازمان تحمیل کند . باید منتظر بماند تا افراد کلیدی به این نتیجه برسند که تغییر واقعا لازم است. فرایند مداخله : 1- کمک به سازمان برای مشخص کردن سطح یا وضع فعلی خود ( جمع آوری اطلاعات)2- همکاری در تحلیل حوزه های مشکل زا و طرح ریزی راهبری های تغییر (تشخیص) 3- مداخله و تسهیل تغییر از وضع موجود به وضع مطلوب یا ارمانی مشتری کیست؟ مشتری کسی است که مشاور اول با او تماس بر قرار می کند ولی ممکن است بعد از

17. مدت کوتاهی روشن شود که سازمان ، مشتری واقعی است و این چنین توجه مشاور گسترش یابد وگروههای کارییا زیر سیستم های سازمان و حتی افراد سیستم رادربر گیرد. فعالیت ها و مهارتهای مشاور بالندگی سازمانی: 1- بالندگی گروهی 2- تغییر سازمانی 3- تدوین راهبرد 4- بالندگی مدیریت 5- توسعهکار راهه شغلی 6- تلفیق فن آوری مداخله اولیه ، برداشت و ارزیابی : یکی از عناصر مهم مشاور است ، مشاور خارجی یا داخلی یا مدیری که برنامه تغییر را شروع کرده با این هدف است که اثر بخشی نظام مشتری را بهبود بخشد .عنصر دوم در درون نظام مشتری است ومیتوانیم ان راتماس مشتری یا کفیل نامید .عنصر سوم ، شامل واحد یا واحدهایی از سازمان است که باید تغییر کند . شکلگیری رابطه سازمان – مشاور : اولین گام در ایجاد رابطه سازمان - مشاور مستلزم تعامل بین دو طرف است . تعاملهای مقدماتی و برداشتهای اولیه ، برای پایه گذاری روابط اینده نسبتا مهم است گزینش ادراکی : به انتخابی بودن اطلا عاتی که ادراک می شود اطلاق می شود فرایند دیگری که در ادراک دخیل است تعمیم نام دارد و به تمایل افراد به پر کردن هر نوع اطلاعات

18. جا افتاده و تکمیل ادراک و معنی و تمامیت دادن به آن اطلاق دارد. ایجاد رابطه مبتنی بر اعتماد: یکی از وجوه اساسی برنامه بالندگی سازمان ایجاد شرایطی است که مشاور وسازمان به هم اعتماد داشته و حرفشان راصریحتا بیان کنند. ایجاد فضادی مساعد برای تغییر : مشاور باید به نحوی فکر و عمل کند که برای شرکت جستن و یادگیری جو مساعدی ایجاد شود. تعارضهای سیستم ارزشی: مبنای سیستم ارزشی کارگزار بالندگی سازمانی ممکن است با فرهنگ سازمان سازگار نباشد در نتیجه تعارضاتی بین سیستم ارزشی مشاور و سیستم ارزشی سازمان پدید آید .

19. حالت های را مشاور- سازمان: باز سهیم شدن در احساسات و عقاعد بسته زیاد پذیرش مسئولیت کم

20. تدوین اصول اساسی اجرایی: روابط موفقیت آمیز، نیاز مند تعریفی از وظایف و روشهای اجرایی است. رسمیت بخشی تعهدات در قالب قرارداد معمولا برای مشاور بیرونی مناسب اگر چه داشتن قرارداد برای مشاور داخلی ضرورت ندارد اما اصول اساسی اجرایی باید به نحوی تدوین شود. در رسمیت بخشی یا قرار داد معمولا موارد زیر تصریح می گردد: 1- نقطه تماس 2- نقش مشاور 3- هزینه 4- برنامه زمان بندی 5- نتایج مورد انتظار6- اصول اساسی اجرایی علائم اخطار دهنده رابطه مشاور – سازمان: برخی از هشدار های مهمی که مشاور باید آنهارا در نظر بگیرد، عبارتند از : سطح تعهد به تغییر و میزان اقتداربرای تاثیر گذاری در تغییر فصل5: مقدمه: تشخیص سازمانی با فراهم آوردن اطلاعات لازم سازمانی با واکنش سریع را شکل می دهد که می تواند با عوامل موثر تغییر فعالانه بر خورد کند. اکثر صاحب نظران تشخیص سازمانی را رکن رکین فرآیند بالندگی سازمان می نامند.اجزاء عملیاتی فرآیند بالنگی سازمان به سه فعالیت عمده که لایه درونی آنرامی دهند بستگی دارد که این سه فعالیت عبارت از : علت یابی یا تشخیص ، عمل یا اقدام ، تثبیت یا تداوم فرآیند است.

21. هدف تشخیص : هدف تشخیص سازمانی تهیه تحلیل دقیقی از اطلاعات در مورد ساختار، سازماندهی ، کنش متقابل ، شیوه ها ، زمینه های مشترک و دیکر عوامل اساسی سیستم سازمانی است. همچنین پایه ای برای دخالت های ساختاری ، رفتاری ویا فنی فراهم می کند تا عملکرد سازمانی را بهبود بخشد. فرایند تشخیص (علت یابی): فرآیندی است که شامل جمع آوری اطلاعات ، تجزیه وتحلیل و تفسیر اطلاعات ، بازخور آن به چاره جو ، تعیین محدوده وکانون مساله و در نهایت تشخیص علل و آمادگی جهت اعمال تغییرات لازم و حل مساله می باشند. روشهای تشخیص : نوع اول- علت یابی بر اساس سطح سیستم تشخیصی نوع دوم – علت یابی بر اساس فرایند سازمانی :جهت بدست آوردن اطلاعت بیشتر در این زمینه به صفحه 118 ، 119، 120 کتاب مدیریت تحول آقای دکتر دعائی مراجعه شود. اختلاف عملکرد: یک روش در فرآینده تشخیص ، تعیین اختلاف عملکرد است، اختلاف بین آنچه سازمان با استفاده از امکانات محیط کاری خود می تواند انجام دهد وآنچه با استفاده از این امکانات عملا انجام دهند. رویکرد این عمل را می توان اختلاف عملکرد نامید با این روش درباره وضع موجود سازمان در ابعاد مختلف

22. و نیز درباره وضع ایده آل ویا مطلوب (جایی که سازمان باید باشد) اطلاعات جمع آوری می شود. عملکرد اید آل اختلاف عملکرد عملکرد واقعی اختلاف عملکرد

23. انواع الگوی تشخیص : 1-الگوی تحلیلی :این الگوکه گاهی الگوی تفکیک – تلفیق نامیده می شود بر اهمیت تشخیص تحلیلی کامل به عنوان مبنای برای طرح تغییر در سازمان تاکید دارد.که این الگوچهار حوزه را جهت بررسی مورد توجه قرار می دهند: الف) درجه واحدی سازمانی ب) دوره زمانی یا جهت گیری زمانی اعضاء ج) ارتباط بین افراد د) اهداف یا جهت گیری اعضای سازمان نسبت به اهداف آن 2- الگوی رفتار گروه نو ظهور : الگوی رفتاری گروه نو ظهور به درک نحوه انجام کار گروهها کمک می کند این الگو برای جمع آوری مشاهدات و اطلاعات درباره مشخصات چهارگانه و استفاده از آنه برای تشخیص مشکلات درون یا بین گروهها به کار می رود. 3- الگوی مشاهده مدیریتی: با مطالعه بیش از 900 مورد مشاهده ای ، تری آرمسترانگ و والتر ویت لی (1989) الگوی تشخیص را برای استفاده در مورد مشاوره مدیریتی ابداع کردند. به طوری که در شکل صفحه زیر نشان داده شده شش عامل اساسی مورد برسی و تحلیل قرار می گیرد. این عوامل عبارتند از: 1- برنامه ریزی اصلی 2- روشهای عمومیکار 3- تبلیغ و پیشرفت 4- تحقیق بازاریابی 5-کارکنان6- سرمایه

24. برنامه ریزی اصلی روشهای عمومی کار کارکنان سرمایه تحقیقات بازار یابی تبلیغ و پیشرفت

25. 4-الگوی نظامهی اجتماعی – فنی : این الگو بر اساس کار اریک تریست و دیگران ، (1959) در موسسه تاویستاک به وجود آمد، برای تحلیل سازمان به عنوان نظامی اجتماعی – فنی که با محیط خارجی خود ارتباط دارد به کار می رود. 5- الگوی نقشه های علت معلولی و تحلیلی شبکه اجتماعی : ریدای نلسون وک مایکل ماتیوس،(1989) به کار گرفتن نقشه های علت و معلولی وتحلیل شبکه اجتماعی را برای فرآیند تشخیص پیشنهاد می کنند. 6- تحلیل شبکه اجتماعی : بر اساس نمایش ریاضی روابط بین افراد یا گروهها پایه گذاری شده است. 7- مدل تحلیل میدان نیرو : مدل تحلیل میدان نیرو راکرت اوین ابداع کرد. این مدل فن تشخیص هدف کلی است به نظر لوین رفتار سازمانی مدل ثابتی نیسشت بلکه توازن پویای نیرو هایی است که در جهت های مخالف هم عمل می کنند در هر وضعیت سازمانی نیرو های طرفدار ونیرو های مخالف آن اند. اگر نیرو های تغییر و نیروهای عدم تغییر مساوی باشند نتیجه ، تعادل سازمان خواهد بود و در این صورت سازمان سابت می ماند . لوین این حالت را تعادل ثابت نما نامید.

26. فرایند جمع اوری امار و ارقام: بالندگی سازمانی فعالیتی است برای تغییر که بر اساس آمار و ارقام پایه گذاری شده است . اعضای جمع آوری کننده اطلاعات از آنها استفاده می کنند و اغلب به شناخت راههایی برای افزایش کارایی می رسند. فرایند جمع آوری آمار و ارقام، خود از بررسی مجموعه آمار و ارقام و شکلی از پردازش اطلاعات تشکیل می شود که به آنها داده می گویند. منابع اطلاعاتی ثانویه: هر چند اطلاعات ثانویه مانند آمار و ارقام حسابداری ، آمار و ارقام بهره وری ، و شاخص های اعمالی چون دزدی ها ، ترک خدمت ، ودرصد غیبط کارکنان است و به عنوان مثال از اطلاعات حسابداری برای تشخیش سازمانی استفاده می شود از این طریق به برنامه ریزی تعهدات و اهداف شناخت بیشتری به دست می آید . ( انتخاب روش جمع آوری به ماهیت مشکل بستگی دارد ) روش جمع آوری اطلاعات : 1- پرسش نامه 2-مشاهده 3- مصاحبه 4- جلسات ادراکی 5- رای گیری 6- تصویر برداری 7- ترسیمی تحلیل اطلاعات : با وجود در دسترس بودن روشهای پیشرفته آماری دستاندکاران بالندگی سازمانی ، در برسی ، ارائه اطلاعات صرف را ساده ترین

27. تحلیل تعریف کرده اند در بیش از 80 درصد طرحها از تحلیل آماری بسیار ساده ای( به طور مشاهده ای) استفاده شوده است. ازیابی کارایی عمل جمع آوری اطلاعات: مشاور باید مشخص کند که با هزینه معین ودر مدت زمان مشخص ، بهترین اطلاعاتی را که می توان بدست آورد چیست. معیار های زیر راهنماییهایی ارائه می کند:1-اعتبار اطلاعات 2- مدت زمان جمع آوری اطلاعات 3- هزینه جمع آوری اطلاعات 5- هزینه جمع آوری اطالعات6- هنجارهای فرهنگ سازمانی تاثیر هارثون بر جمع آوری اطلاعات . علائم هشدار دهنده در تشخیص: شیوههای نادرست تغییر ، در ایجاد تغییرات لازم ناتوان اند و گاهی نیز تغییرات غیر ضروری به وجود می آورند چنین برنامه های تغییر بی حاصلی معمولل نتیجه یک تشخیص غلط است. چون تشخیص یکی از مهمترین مراحل در فرآیند بالندگی سازمانی است مشاور باید به علائم هشدار دهنده آشنا باشد. محرمانه بودن: آنچه بین مشاور و سازمان می گذرد محرمانه است . نمونه های زیادی وجود دارد که نشان می دهد مشاوران در مورد اطلاعات محرمانه خیلی نمی توانند رازنگهدار باشند. تشخیص اظافی: گاهی تشخیص به فرایندی تبدیل می شود و آنقدر ادامه می یابد که از هر برنامه اصلاحی جلو گیری می کند این احتمال هست که خود تشخیص به

28. عملیات تحلیل مداوم تبدیل می شود. باید به خاطر داشت که هر چند تشخیص مرحله مهمی است اما این احتمال هم هست که به عامل تاخیر تبدیل شود و حتی از شروع برنامه های تغییر هم جلو گیری کند. تشخیص بحران: ممکن است مشاوری به خاطر فشار ها و محدودیت های زمانی در چند روز به بررسی سازمانی بپردازد و مسائل را سریعا تشخیص دهد. نتیجه چنین عملی اغلب پرداختن به مسائل فوری وچشم گیر و نادیده گرفتن مسائل مهمتری است که زیاد به چشم گیر نیستند تشخیص تهدید آمیز و فشار آورک اگر تشخیص تهدید آمیز و یا فشار اور باشد سازمان ممکن است کل برنامه اصلاحی را رد ویا به آن اعتراض کند. تشخیص مورد علاقه مشاور:درصورتی که مشاور گرایش خاصی داشته باشد ممکن است تمایلات ، تعصبات ، و نظرات او در تشخیص تاثیر بگذارد. تشخیص عوارض: ممکن است مشاور بالندگی سازمانی تحت اثیر آماری چون میزان بالای تزک خدمت قرار گیرد وترک خدمت را مسئله اصلی معرفی کند. در صورتی که ترک خدمت ممکن است عارضه عوامل دیگری چون ضعف نظارت ، ارزشیابی ناکافی عملکرد و یا نبودن نظام تشویق باشد. خلاصه اینکه مرحله تشخیص در فرآیند بالندگی سازمانی قدم مهم تعیین کنندهای است.

29. فصل 6 غلبه برمقاومتدر برابرتغییرسازمان مقدمه: تغییر همواره فشارهایی بر سازمان وارد میکند واین نشانه های بازتاب بیشتری خوواهد داشت که سازمان تجربه زیادی در رابطه با تغییر نداشته باشد. برنامه تغییر ممکن است چنان مقاومتی در اشخاص به وجود آوردکه حل ان بسیار مشکل و یا حتی غیر ممکن باشد. راهنمایی های اصلی در زمان تغییر : 1- دلیل خوبی برای تغییر نداشته باشید 2- افراد را درگیر تغییر کنید 3-گزینش فردی مورد احترام برای معرفی و تثبیت ارزشها و روش های کاری جدید6- از کمک های خارجی استفاده کنید 7- ایجاد نماد های تغییر 8- شناسایی و ستایش از افراد ویژهگیهای تغییر در بالندگی سازمانی: 1- تغییر برنامه ریز شده باید شامل کل سیستم باشد 2- مدیریت عالی سازمان باید از متن تغییر آگاه بوده3- تغییر عمقی در سازمانهای بزرگ و پویا بین دو تا سه سال زمان نیاز ندارد وتوجه اکثر اسزمانها بهاهداف کوتاه مدت ، خود مشکلی است بزرگ که راه حل آن تبدیل تغییر بلند مدت به چنین تغییر کوتاه مدت است5- نوع اقدامات افراد باید طوری باشد که فرایند فعالیت های خود منجر به ایجاد تغییر شود6-.... بکهارد موارد زیر را را از جمله شرایط ضروری برای بروز احساس نیاز به تغییر به

30. حساب می آورد: 1- نیاز به تغییر استراتژی سازمان 2- نیاز به تغییر ساختار سازمان3-نیاز به تغییر فرهنگ سازمان 4- نیاز به تغییر جو سازمان 5- نیاز به تغییرتکنولوژی سازمان 6- نیاز به تغییر سیستم ارتباطات و اطلاعات سازمان7- نیاز به انطباق با محیط جدید 8- نیاز به بهبود نحوه هدف گذاری و برنامه ریزی سازمان 9- نیاز به ارتقا سطح هماهنگی گروهی و سازمانی 10- نیاز به ارتقا سطح انگیزش مدیران و کارکنان سازمان 11- نیاز به حل مسائل و مشکلات و بهرهگیری از فرصتهای مطلوب سازمانی مراحل چرخه زندگی مقاومت در برابر تغییر : مرحله1- فقط عده کمی نیاز به اصلاحات را حس میکنند و به طور جدی خواستار تغییر هستند. مرحله 2- به محض اینکه جنبش برای تغییر شروع به پیشروی کند نیروهای موافق و مخالف آن شناسایی می شوند مرحله 3- در این مرحله نیرو های موافق و مخالف به طور مستقیم رودروی هم قرار می گیرند مرحله 4- بعد از نبرد های شدید حامیان تغییر قدرت می یابند ولی در عین حال افرادی باقی می مانند که در برابر تغییر سر سخت و مشکل زا هستند مرحله 5- در این مرحله مقاومت در برابر تغییر کم است و افراد مقاوم در برابر تغییر اندک هستند و از سوی دیگر اعضای سازمان طرد می شوند در این مرحله اجرای تغییر با موفقیت ببارورانند. مدیریت نیروی تغییر:

31. طرفداران تغییر: شاید مهمترین عامل تعیین فردی است که باید برنامه تغییررا هدایت کند. میزان تغییر : عامل دوم میزان تغییری است که قرار است انجام شود. چهار چوب زمانی : عامل سوم مدت زمانی است که برای تکمیل برنامه تغییردر نظر گرفته می شود. برخورد با فرهنگ: برخورد برنامه تغییر با نظامها و فرهنگ موجود مهم است. ارزیابی تغییر: وبا لاخره روشهای برای ارزیابی تغییرات باید در نظر گفته شود معیارها و سطوح عملکردی برای اندازی گیری میزان تغییر و تاثیر ان بر کارایی سازمان بوجود آمده گسترش یافته است. الگوی تغییر:زیاد برخورد با فرهنگ زیادکم

32. نیروهای پیشبرنده بهسمت پذیرش برنامه تغییر: به هر چیزی اطلاق می شود که تمایل سازمان را درجهت تکمیل برنامه تررتیب داده شده برای تغییر افزایش دهد. نیروی فزاینده به سمت تغییر: وقتی برنامه تغییر در حال انجام است نیروهای معینی تمایل دارند آنرا به پیش ببرند. نیروهای در سازمان هستند که می خواهند طرح را در حال تکمیل شدن ببینند سازمان می خواهد ( ثمره کار خود) را ببیند. ایجاد انگیزه به وسیله مشاور: سخنان اطمینان بخش و تشویق آمیز مشاور می تواند تاثیر انگیزشی عمیقی بر سازمان بگذارد. رفتار مشاور اغلب می توان نیرویی انگیزشی باشد بخصوص اگر در سازمان اعتبار بالایی داشته باشد نیروهای بازدارنده اجرای برنامه های تغییر: از آنجا که تغییر وضع موجود راعوض میکند مشاور باید احتمال مقاومت را در نظر بگیرد و طرحی برای شرایط تغییر داشته باشد. راهبرد های مشاور برای کاهش مقاومت: برای کاهش اصولا مدیر و مجری هر دو بید به دو مسئله توجه داشته باشند: 1- مقاومت را در برابر تغییر را می توان پیش بینی کرد 2- مقاومت را نمی توان در طولانی مدت سرکوب کرد . آموزش و ارتباط : عدم اطمینان و ترس ناشی از ناشناخته بودن تغییر را می توان با برنامه ارتباطی موثر به حداقل رساند. ایجاد چشم انداز: در مطالعات رهبران کارامد در همه سطوح سازمان نه فقط مدیریت

33. عالی مشاهده گردید بلکه یکی از پر قدرت ترین اثزی که میتواند داشته باشند از را انتقال چشم انداز شان در مورد سازمان می باشد. مشارک اعضا در برنامه ک روش اساسی برای مقبولیت برنامه تغییر اطمینان از برنامه است که افراد در گیر برنامه مجاز به شرکت در فرآیند تصمیم گیری باشند. تسهیل و پشتیبانی: تقویت فرایند تغییر وپشتیبانی کردن از عوامل در گیر راه دیگری است که مشاوران بالندگی سازمانی میتوانند در برابر مقاومت در به کار گیرند. مذاکره و توافق: روش دیگری است برای مذاکره با مخالفان بالقوه . رهبری: رهبری مدیران کلیدی سازمان امری حیاطی است. نظام پرداخت: روش پرداخت های انعطاف پذیر که اختلاف کارمندان را در نظر میگیرد ممکن است به پذیرش تغییر کمک کند. فشار آشکار وضمنی: مدیران ممکن است برای همراه کردن دیگران با برنامه تغییر با تهدید های آشکار و ضمنی مثل از دست دادن شغل ، پاداش ،اضافه دست مزد و جز آن به انها فشار آورند. جو مساعد برای ارتباط: با ایجاد جوی که در آن افراد درگیر در برنامه های تغییر احساس آزادی کنند و از ارتباط گرفتن با دیکران نترسند می توان موتنع تغییر را در دراز مدت به حداقل رساند.

34. راهبردهای قدرت: اکثر سازمانه در درون نوعی عمل می کنند که ضمانت اجرای دارد و از قدرت استفاده می کنند. برای پیشبرد برنامه های بالندگی سازمانی ممکن است از ساختار قدرت سازمان برای اثبات ارزشمندی برنامه تغییر ضروری باشد. فصل 7 (مهارتهای مشاوره فرایندی) چند روش مشاوره مدیریت: 1- روش عمومی 2- روش تخصصی 3- روش فرایندی 4-روش محتوایی 5- روش تشخیصی عوامل موثر در مشاوره مدیریت مطلوب: 1- قابلیت یا توانایئی تشخیص مسئله 2- مهارت در حل مسئله 3- داشتن دانش کافی 4- توانایی برقراری ارتباط مشاوره فرایندی: به مهرت مشورتی بالندکی سازمانی برای کمک به گروهای کاری است تا کارآیی بهتری پیدا کنند. مشاوره فرایندی سیع می کند به سازمان کمک کند تا با آگاه شدن از عملیات سازمانی مشکلاتش را خودش حل کند مشاوره فرایندی به 5 زمینه حیاتی موثر در عملکرد سازمانی سر وکار دارد : 1- ارتباطات 2- نقشها و وظایف اعضا و گروه 3- حل مشکل و تصمیم گیری گروهی 4- هنجارهای گروهی و رشد 5- رهبری و قدرت

35. انواع مداخلات: 1- روشن کردن و خلاصه کردن : منظور رفع سوء تفاهمات یا تصورات غلط ناشی از از گفته های اعضا است. 2- ترکیب و تعمیم: ترکیب زمانی صورت میگیرد که چند عقیده و نظر در یک مضمون مشترک ادغم می شوند تعمیم این است که احساس یا عقیده فردی را در نظر گرفته و آن را درباره تمام گوره صادق دانست. 3- گوش دادن 4- تحقیق و بازرسی 5- انعکاس احساسات: یعنی همدلی کردن با سازمان و انعکاس متقابل گفته های او از هر دو نظر محتوا و احساس موجب ایجاد روابط مثبت با سازمان می شود که احساس تغییر و حل مسئله است. 6- فراهم کردن حمایت :(تعلیم دادن و تو.صیه کردن) فراهم کردن حمایت عبارت است از تشویق اعضای گروه به صحبت کردن و پروا نداشتن از ابراز عقاید خود و همچنین تمجید از گروه به خاطر جلسه ای خاص ، مفید و سودمند می باشد. 7- الگو سازی : از آنجایکه مشاور فرایندی فقط مدت محدودی همراه گروه است، این مسئله اهمیت دارد که اعضای گروه خود چگونگی انجام مداخلات عملیات را فراگیرند.

36. 8- ترتیب دستور جلسه: مشاور فرایندی می تواند به گروه کمک کند تا در جلسات منظم خود زمانی را به بحث دربار فرایند جلسه اختصاص دهند ویا پیشنهاد نمایند که گروه جلسه جداگانه ای را صرفا برای رسیدگی به موضوعات فرایندی برگزار نماید. 9- باز خورد مشاهدات: اگر باز خورد از لحاظ وسعت و کمیت محدود باشد و برای یک دوره زمانی داده شود ممکن است مفید تر واقع شود. 10- پیشنهادات ساختاری: مشاور فرایندی هچنین ممکن است پیشنهادات ساختاری در مورد عضویت گروه ، الگوی ارتباطات ، میزان کار ، تعیین مسئولیت و خطوط اختیارات در نظر گیرد. زمان مناسب مشاوره فرایندی: سازمان می دند که مشکل دارد ، اما منبع یا چگونگی حل آن را نمی داند. سازمان در مورد نوع کمک و مشاوره ای که در دسترس اوست مطمئن نیست. ماهیت مشکل به گونه ای است که سازمان از شرکت در فرایند تشخیص سود می برد. سازمان با توجه به اهدافی که مشاور می تواند بپذیرد و داشتن ظرفیت کمک رسان ، انگیزه لازم را پیدا کند. سازمان نهایتا می داند چه مداخله های قابل استفاده تر هستند.

37. فصل 8- راهبردهای مداخله مقدمه: مداخله های که به رشد بهره وری و کیفیت زندگی کاری کمک میکنند دارای سه ویژگی کلیدی اند: 1- بر اطلاعات معتبر درباره عملکرد سازمان مبتنی است 2- اعضای سازمان را با فرصتهای برای انتخاب آزاد و آگاهانه تجهیز می کند. 3- تعهد درونی اعضا را در قبال این انتخابها بدست می آورد. رویکرد اساسی به مداخلات بالندگی سازمانی : مداخلات بالندگی سازمانی درواقع بهرگیری مستمر از فنون ، تکنولوژی و روشهای عملی است که حاصل آنه کاربرد صحیح تئوریهای علوم رفتاری جهت حل مشکلات سازمانی و اعطاء سلامتی مجدد به سازمان می باشند. مداخلات بالندگی سازمانی ، فعالیتهای سازمان دهی شده ای است که به سمت اهداف انتخابی گروهها نشانه گیری شده اند. رهیافتهای اساسی تغییر: 1-رهیافت تغییر ساختاری: این تغییرات در رابطه سیستم مدیریت حاکم بر سازمان صورت می گیرد. 2-رهیافت تغییر رفتاری: تغییر در کارکنان و اعضای سازمان به معنای تغییراتی است که در شیوه نگرش ، انتظارات، باورها، توانایی ها، و مهارت و رفتار کارکنان رخ می دهد.

38. 3- رهیافت تغییر فنی: این نوع تغییر در رابطه با فرآیند تولید سازمان صورت می گیرد که شامل : دانش، آگاهی و مهارتی میشود که مشخص کننده میزان شایستگی سازمان است. هدف از ایجاد چنین تغییری این است که کارآیی ونیز مقدار یا میزان تولید افزایش یابد. وظیفه مشاور بالندگی سازمانی عبارت است از: 1- کمک به نظام سازمانی برای فراهم کردن اطلاعت معتبر. 2- تدارک انتخاب آزاد برای سازمان از میان گزینه های تصمیم گیرنده 3- تدارک تعهد سازمانی بر گذینه های انتخابی انتخاب مداخله بالندگی سازمانی: این مداخله به مجموعه فرآیندی طراحی شده برای بهبود روش و یا وظایف نظام سازمان است.آگاهی از مجموعه فرآیندی شیوه های گوناگون مداخله برای رسیدن به اهداف مورد نظر نظام سازمان برای مشاور مهم است. پارکینسون دو دلیل اصلی برای عدم کارآیی سازمان ارائه می توان کرد: 1-قانون افزایش زیر دستان 2- قانون افرایش کار مشاور بالندگی سازمانی در انتخاب شیوه مداخله مناسب سه حالت را در نظر می گیرند:

39. 1- نتایج بلقوه انتخاب 2- ظرفیت اجرایی شیوه انتخاب 3- ظرفیت پذیرش شیوه انتخاب فنون مداخله بالندگی سازمانی شامل فعالیتهایی متمرکز در چند سطح سازمانی است با ترتیب : سطح فردی یا بین فردی ، سطح گروهی یا گروهها ، سطح بین گروهی ،سطح کا نظام سازمانی طبقه بندی فعالیتها: 1- اهداف مداخدات 2- مقاصد مداخلات چهارده خانواده از مداخلات بالندگی سازمانی وجود دارد که عبارتند: 1- فعالیتهای شخصی 2- فعالیتهای تشکیل گروهی 3- فعالیتهای درون گروهی 4- فعالیتهای بررسی بازخورد 5- فعالیتهای آموزش و تعلیم 6- فعالیتهای ساختاری و تکنو ساختاری 7- فعالیتهای فرآیند مشاوره 8- فعالیتهای بالندگی سازمان9- فعالیتهای صلح شخص ثالث 10- فعالیتهای مشاوره و آموزش 11- فعالیتهای طرح ریزی شغل و زندگی 12- فعالیتهای طرح ریزی و پایه ریزی هدف 13- فعالیتهای مدیریت استراتژیک 14- فعالیتهای تغییر سازمان فصل 9( مداخلات بین فردی مشارکت کارکنان و توانمندی) مشارکت کارکنان : هدف اصلی واگذاری قدرت واعطای حق تصمیم گیری به سطوح پایین تر ، با استفاده از مفاهیمی چون دیدگاههای مشترک آینده و مجذوب کردن کارکنان آن است به گونه ای که احساس غرور

40. و اعتماد به نفس احترام به خویشتن و مسئولیت پذیری را در آنان بر انگیزد. اهداف آموزش کارگاهی: مدیران از آموزش کارگاهی به منظور افزایش مهارتهای بین فردی خود در موقعیتهای رهبری ، گروهی و سازمانی استفاده کردهاند. طرح اصلی متضمن استفاده از یک گروه به مثابه کار گاهی برای کسب تجریه، یادگیری و درک تاثیر و تاثیرات متقابل در ارتباط بین فردی است. هدف افزایش خود آگاهی و درک شرکت کنندگان است تا بتوانند قدرت تاثیر گذاری خود را بر دیگران را بالا برده ، دادههایی که در نقاط کور وپنهاد وجود خود دارند به معرض نمایش بگذارند. استفاده از آموزش کارگاهی در برنامه های بالندگی سازمانی : مشکلی که هست این است که شرکت کنندگان پس از یافتن شیوهای جدید کار کردن با دیگران به سازمانهی محلی کار خود باز میگردند اما در آنجا از ایده های جدید استقبالی نمی شود تا زمانی که اعمال رفتاری جدید در سازمان تقویت نشود آموزش کارگاهی در محیط کار سیر قهقرایی خواهد داشت چنانچه آموزش کارگاهی ، به جای یک برنامه مستقل به مثابه بخشی از برنامه بالندگی سازمانی اجرا شود آموزش یافتگان باز گشته به محل کار از حمایت بیشتری بر خوردار می شوند. ناتیج آموزش کارگاهی: آموزش کارگاهی سبب افزایش خودآگاهی و آگاهی از نحوه تاثیر گذاری بردیگران می باشد که این خود موجب تغییرات رفتاری چمشمگیر در کار افراد است. چنین به نظر می رسد که آموزش کارگاهی به اندازه ملاحظات فنی و ساختاری قادر به بهبود بهروری در سازمان است.

41. سبک بین فردی- الگوی پنجره جوهاری: الگوی پنجره جوهاری که جولافت و هاری انگرم آن راطراحی کرداند تکنیکی برای تشخیص چگونگی روابط میان کارکنان سازمان است الگوی مزبور چگونگی روابط میان کارکنان را بر اساس آگاهی از ایجاد ارتباط می سنجد و بصورت ماتریس دو بعدی نمایش می دهد این سنجش بر اساس کنش متقابل دو منبع اطلاعاتی یعنی خود شخص و سایرین صورت می گیرد. محدوده عمومی : ان بخش از موترد نامبرده که هم بر خود او وهم بر اعضای گروه او معلوم است محدوده باز یا عمومی شخصیت رهبری مدیر را تشکیل میدهد. وقتی که میزان اعتماد متقابل میان مدیر و اعضای گروه افزایش یابد هر دو طرف از یکدیگر اطلاع و آگاهی بیشتری کسب می کنند ودر نتیجه محدوده عمومی گسترش پیدا می کند. محدوده کور : ان بخش از چیزهای که در رفتار رهبری مدیر ريا، بر خورد او نامعلوم ، ولی بر دیگران معلوم است ، نقطه کور شخصیت رهبری مدیر را به وجود می آورد. محدوده خصوصی : آن بخش از چیزهای که در شخصیت رهبری مدیر بر خود او معلوم ولی بر دیگران نامعلوم است عرصه خصوصی یا پنهان می شود.

42. محدوده تاریک: آن بخشی از شخصیت رهبری مدیر که هم بر خود او وهم بر دیگران بالقوه نامعلوم است محدوده تاریک محسوب می شود. دو فراگردی که مدیر از طریق آن می تواند صورت بندی پنجره جوهری خود رادگرگون سازد عبارتند از : ستاندن و دادن باز خورد و آشکار سازی . تحلیل مراوده ای: به عنموان ابزار بالندگی سازمانی هدف تحلیل مراودهای کمک به افراد درگیر میباشد تا حالتهای خود و دیگران را بهتر بشناسند و اصول مراوده ها و بازی را یاد بگیرند و به شکل بهتری با دیگران تعامل داشته باشند. تحلیل مراودهای روش برسی اعمال و رفتار است برای اینکه بدانیم مردم چرا به گونه ای خاص رفتار می کنند تحلیل مراوده ای وسیله ای سود مند است. تحلیل ساختاری:با استفاده از تحلیل ساختاری و یا تحلیل شخصی در برسی ارتباط بین فردی که می توان چگونگی رسیدن به درک از خویش را دریابیم. این حالت سهگانه را سیستم های فرعی ( من والدینی-منبزرگسالی- من کودکی) می نامند. شخصیت سالم: شخص شخص3یتی درارد که تعامل بین سه حالت ( من والدینی-منبزرگسالی- من کودکی) را نگه می دارد. نظریه مراوده: این تحلیل ممکن است در توضیح اینکه چرا افراد الگوهای رفتاری بخصوصی دارند

43. به کار آید الگوهای که غالبا به نظر می رسد در طول زندگی هایشان تکرار می شود در این نوع تجزیه و تحلیل ، واحد اساسی مشاهده (مراوده) می باشند. سرانجام این مطلب می تواند در تعیین این که کدام حالت بیشترین نفوذ را در رفتار هر کس دارد کمک کننده باشد و رفتاری را که با آنه در تعامل هستند را به همین صورت تحلیل کند. مراوده های مکمل : مراوده های مکمل هستند که اگر پیامی فرستاده شودیا رفتاری توسط حالت(من) فرد به نمایش در آید ، پاسخ مناسب یا مورد انتظار از حالت (من) طرف مقابل شود. مراوده های مکمل را می توان چنین نشان داد: الف) در این مراودها مدیر از من والدینی و کارمند از من کودکی سخن می گوید ب) در این مراودهها مدیر و کارمن هر دو از من بزرگسالی سخن می گویند. ج) در این مراوده مدیر از من کودکی و کارمندی از من والدینی سخن می گو ید. مراوده های متقاطع: هنگامی که پیامی از طرف کسی فرستاده می شود یا رفتاری از حالت (من) او سر میزند و در پاسخ از حالت (من)ناجور و غیر منتظره طرفمقابل او جواب دریافت می شود یا به عبارت دیگر هنگامی که مضمون پاسخ خارج از انتظار فرستنده محرک باشد مراوده می شود.

44. مراوده ضمنی : اینگونه مراوده ها همواره در گیر حداقل دو حالت (من) از طرف یک نفر است شخصی ممکن است چیزی بگوید از حالت (من بزرگسالی ) اما کاملا منظور دیگری داشته باشد. مواضع و نکته های روانشناسی: افراد در بار خود و دیگران از روی تجریات گذشته قضاوت می کنند این احساسات آنها را به سوی اتخاذ مواضع روانشناسی نسبت به خود و دیگران سوق می دهد مواضع مزبور عبارتند از : من خوب هستم ، شما خوب هستید . من خوب هستم شما خوب نیستید. من خوب نیستم شما خوب هستید . من خوب نیستم شما هم خوب نیستید . روابط و مناسبات حقیقی : در تحلیل مراوده ای بر روابط و مناسبات باز و حقیقی تاکید می شود موریل جیمزودور تی جانگوارد کسی را برنده خطاب می کند که با داشتن خصوصیاتی هم چون اعتبار، درستکاری ،تاثیر پذیری و صداقت در برابر یک فرد و همچنین در مقام یک عضو جامعه از خود واکنشی حقیقی نشان دهد و بازنده کسی است که نمی تواند واکنش حقیقی از خود نشان دهد . مداخلات مربوط به برنامه ریزی زندگی شغلی: نگرشهای گوناگون به برنامه ریزی زندگی شغلی وجود دارد

45. اما هرب شپارد مهمترین مهمترین نگرش را ارائه کرده است تمامی این نگرشها می کوشند تا از ایده تعیین هدف و تحقیق انگیزه فرد در کنترل بیشتر بر بالندگی کارراهه شغلی آینده اش بهره گیرند.برنامه ریزی زندگی شغلی فرایند انتخاب شغل سازمان و مسیر ارتقا افراد است. گامهای یک طرح برنامه ریزی کاراهه زندکی شغلی نمونه : برنامه ریزی کار راهه شغلی در بر دارنده موضوعهای ذیل است: 1- تعیین موقعیتی که هم اکنون دارید.2- انتخاب موقعیتی که می خواهید داشته باشید. 3- طرح ریزی برای برنامه ای برای دستیابی به موقعیتی که می خواهید داشته باشید. نتایج برنامه ریزی زندگی شغلی: اینم برنامه به کارکنان کمک می کند تا برنامه شغلی خود را شناسایی کنند ، امکان آموزش فنی حرفه ای در اختیار آنها قرار می دهد و با لاخره راههای بسیاری برای برقراری ارتباط کارکنان و ارئه حرفه ها و مشاغل موجود به آنان تدارک می بیند. مدیریت تنش وخستگی: چنانچه فرد بتواند خودش را با اوضاع و احوال جدید وفق دهد ، تنش به عنوان عامل مفید او را قادر به انجام تلاشی مضاعف مینماید و بر عکس.

46. منابع تنش: منشا تنش را می توان فعالیتهای ساعات کاری دانست و یا حوادثی که خارج از آن ساعات اتفاق می افتد. خستگی شغلی :منظور از خستگی شغلی عارضه فرسگی روحی احساس فقدان شخصیت وکاهش موئفقت است که دامنگیر افراد که نوعی فعالیت اجتماعی دارند می شود. مداخلات مدیریت تنش ومقابله با تنش : برنامه مداخله تنش در سازمان عبارتند از: هر گونه فعالیت با برنامه ای که می کوشد علل تنشهای شغلی را کاهش دهد یا به افراد کمک کند تا با آثار منفی بروز تنش مقابله کنند . برنامه بهزیستی: این برنامه در ابتدا با سلامت جسمی سر کار داشت اما اخیرا بهزیستی ، مشاوره تغذیه ای و ترک سیگار را نیز بر گرفته است. فنون استراحت: دو فن رایج استراحت باز، خورد زیستی و عبادت است. برنامه ریزی مسیر زندگی شغلی: بعضی موارد تنش زا در افراد را می توان با برنامه ریزی زندگی شغلی درمان کرد. آموزش مدیریت تنش: این آموزش آموزش مدیریت زمان ، تعیین هدف، مذاکره ، مشاوره درباره زیر دستان ، خود ، آگاهی ، فنون استراحت، حل مخاصمات و شناسایی موقعیتها و علائم تنشی است.

47. سیمینارهای خستگی کار : سیمینارهای برای رفع خستگی کارکنان است در جهت تفهیم ماهیت ونشانه های مشکلات شغلی. نتایج مداخلات کنترل تنش: امروز مدارک نشانگر ارتباط مثبت و قوی میان سالم و سر حال بودن کارکنان و افزایش کارآیی ، روحیه قوی ، فقدان غیبت ، کاهش ترک شغل ، افت حوادث کاری و کاهش هزینه های هنگفت مراقبت پزشکی برای کارفرما است . فصل 10 ( مداخلات بالندگی گروه) مقدمه:يكي از برنامه هاي مهم بالندگي سازمان ، توجه به فرهنگ كار گروهي واداره مشاركت جويانه امور مي باشد وفنون بالندگي گروهي بر اين فرض استوار است كه در سازمانهاي امروزي ،‌قسمت اعظم كار به طور مستقيم يا غير مستقيم توسط گروههاي كار انجام مي شود . اخلاق ،‌روحيه وارزشهاي گروه ممكن است در رفتار اعضاي آن تاثير بسزايي داشته باشد . كه برخي از صاحبنظران مديريت معتقدندكه براي بهبود كارآيي واثر بخشي سازمان، لازم است كه ساخت سازمان به نحوي طراحي شود كه در آن روابط فردي به حد اقل تقليل يافته وبه جاي آن روابط بين اعضاء‌در قالب گروههاي كار بر قرار شود

48. از ميان دانشمندان مديريت كه به اهميت انجام وظايف گروه وتشكيل گروههاي كار توجه بسياري مبذول داشته اند مي‌توان به «رنسيس ليكرت » ، «كريس آرگريس» و«داگلاس مك گريگور » اشاره كرد.( ممي زاده ،1375،197) رويكرد تيمي سازمانها به خاطر بهبود بهره وري واثر بخشي ، تاكيد فزاينده اي بر كار تيمي ورويكرد تيمي دارند. يكي از فنون عمده بالندگي سازماني ، تيم سازي يا بالندگي گروهي ناميده ميشود (‌اين دو اصطلاح عموما به جاي يكديگر به كار مي روند ) كه از آن براي افزايش ارتباط همكاري وهمبستگي ميان واحد هااستفاده مي‌شوند تا بدين وسيله واحد ها پربار تر وكارآتر شوند هدف از اقدامات تيم سازي ، افزايش اثر بخشي آن وايجاد محيطي است كه در آن امكان رشد و سلامت تيم از همه لحاظ فراهم باشد ، اما آنچه كه مبرهن است ، اين است كه با تشكيل گروههاي كار امورسازمان خود به خود بهبود نمي يابد .بلكه بايد گروههاي مذكور به صورت تيم هاي كارآمد موثر پرورش يابند . ويژگي هاي عمده تيم هاي كار آمد به شرح زير است :‌ اعضاء‌نسبت به يكديگر اعتماد فراواني دارند وجو سالمي بر تيم حاكم است . اعضاء وسرپرستان آنهاداراي مهارتها ي ارتباطي (از نوع دوطرفه )‌هستند

49. اعضاء‌اطلاعات لازم را براي اخذ تصميمات تيم راجع به مسائل را آزادانه در اختيار يكديگر مي گذا رند . اعضاء آزادانه به بيان احساسات افكار وعقايد خود پرداخته براي نظرات يكديگر احترام قايلند. اعضاء در موارد لزوم مسؤوليتهاي يكديگر را قبول مي كنند . اعضاء با اهداف سازمان وتيم وفلسفة برنامه هاي آنها كاملاٌ آشنا هستند لذا در مورد وظايف محوله خود با قاطعيت بيشتري تصميم گيري مي كنند. اعضاء‌در تعيين اهداف تيم وبر نامه ها ، مشاركت فعالي از خود نشان مي دهند . اعضاء هنگام بروز تعارض ، به تخطئه شخصيتها نپرداخته از بر خورد عقايد (تعاطي افكار)‌به نحو سازنده اي سود مي جويند . 9 ـ در مباحث تيمي اعضاء سعي مي نمايند با ارائه دلايل منطقي از ديد گاه خود دفاع كنند ، اما نسبت به دلايل مخالف نيز گوش شنوايي دارند . 10 ـ هر يك از اعضاء‌احساس مي كند كه نقش اساسي ومهمي در سازمان ايفا مي كند كه اين ارزشمندي سبب مي گردد تا اعضاء‌انگيزه قويتر براي انجام وظايف داشته باشند.

50. 11 ـ رهبر تيم در پي ايجاد تفرقه بر نيامده وسعي در تقويت همبستگي تيمي ورقابت سالم دارد . 12 ـ كليه اعضاء‌وسرپرستان با روابط نزديك وكار تيمي مستمر مي‌توانند به خوبي يكديگر را ارز يابي نمايند . 13 ـ چنين گروههايي براي اعضاء جذاب بوده ومتقابلا وفاداري اعضاء‌به تيم نيز در سطح بالايي است نياز به فنون بالندگي گروهي يا تيم سازي از آنجا كه گروه هاي كاري براي كار بر روي مشكلات سازماني وفن آوري طراحي شده اند ، بنابر اين نياز فزاينده اي به همكاري ومشاركت در استفاده از منابع گوناگوني كه جمع آوري شده است ،احساس مي‌شود . همكاري هيچگاه خود به خود صورت نمي‌گيرد. اما با استفاده ار فنون بالندگي گروهي ممكن مي گردد. كار برد بالندگي گروهي برخي از مشاوران احساس مي كنند كه تيم سازي به يك فن بي مصرف تبديل شده است ، زيرا برخي تيم ها توافق كرده اند كه نمي خواهند با يكديگر كار كنند ، نمي‌توانند با يكديگر كار كنند ، ودليلي براي كاركردن با يكديگرنمي بينند.