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1. Diseño para Seis Sigma ‘’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’’ P. Reyes / Agosto 2005

2. Introducción El proceso DMADV Fase 1: Definir Proyecto Fase 2: Medir requerimientos Herramientas: diagrama de afinidad y QFD Fase 3: Analizar Diseño Herramientas: Diseño de experimentos Fase 4: Generar Diseño Herramientas: Tolerancia estadística Herramientas: Confiabilidad Herramientas: AMEF y árbol de falla Herramientas: Tiempo de ciclo y DPU Paso 5: Verificar (Implementar) Diseño Contenido

3. Modelo DMADV • Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente • Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones • Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño • Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente • Verificar: Validar y verificar el diseño

4. Definir ProyectoActividades clave Definir Proyecto Definir Proyecto Medir Necesidades del cliente Analizar Conceptos de Diseño Verificar Diseño Diseñar Producto

5. Definición del proyecto • Propósito • Desarrollar el Project Charter • Desarrollar el plan de administración del proyecto • Desarrollar un plan de cambio organizacional • Metas y salidas • Desarrollar una definición clara del proyecto • Salidas • Project Charter • Plan del proyecto • Plan de cambio organizacional • Revisión del plan

6. Definición del proyecto • ¿Cuáles son los motivadores estrategicos del proyecto? • ¿Cuál es el problema que se está tratando de atender? • ¿Porqué no es adecuda una mejora o PDCA? • ¿Cuál es el alcance del proyecto?

7. Definición del proyecto • ¿Cuál el plazo de terminación? • ¿Qué recursos de equipo se requieren? • ¿Cuáles son los prinicipales riesgos asociados con el proyecto? • ¿Cómo podemos asegurar que la organización compre y soporte el cambio resultante del diseño?

8. Herramientas para la Definición del proyecto • Análisis de mercado • Herramientas de pronóstico • Análisis de valor del cliente • Pronóstico tecnológico y visión • Análisis competitivo • Análisis de proceso • Cartas de tendencia • Diagrama de Pareto • Cartas de administración de proceso

9. Herramientas para la Definición del proyecto • Planeación de proyectos y software • Actividades detalladad (Work Breakdown Structure) • Diagrama de PERT • Diagrama de Gantt • Alcance del proyecto • Dentro de alcance / Fuera de alcance

10. Definición del proyectoActividades clave 1.1 Desarrollar el Project Charter 1.2 Desarrollar el plan del proyecto 1.3 Desarrollar el plan de cambio organizacional 1.4 Identificar riesgos 1.5 Revisar requerimientos de la barrera (Toll Gate)

11. Definir ProyectoActividades clave Medir Necesidades del cliente Definir Proyecto Analizar Conceptos de Diseño Verificar Diseño Diseñar Producto 1.1 DesarrollarelProject Charter 1.2 Desarrollar Planes del proyecto 1.3 Desarrollar plan de cambio organiza- cional 1.4 Identificar Riesgos 1.5 Revisar requeri- mientos de Tollgate

12. Definir ProyectoActividades clave 1.1 Desarrollar El Charter 1.2 Desarrollar Planes del proyecto 1.3 Desarrollar plan de cambio organiza- cional 1.4 Identificar Riesgos 1.5 Revisar requeri- mientos deTollgate

13. Desarrollo del Project Charter • El Charter es un acuerdo entre el grupo directivo y el equipo del proyecto sobre lo que se espera del proyecto • El Charter • Clarifica lo que se espera del equipo • Mantiene al equipo enfocado • Mantener al equipo alineado con las prioridades de la organización • Transferir el proyecto del equipo directivo y promotores (sponsor) al equipo del proyecto

14. Elementos del Project Charter • Declaración del problema o retos del cliente • Declaración de la oportunidad en el mercado • Importancia • Expectativas / entregables • Alcance del proyecto • Programa • Recursos del equipo

15. Declaración del problema • Describe donde estamos ahora y atiende las siguientes preguntas: • ¿qué está mal o no está trabajando? • ¿Cuándo y donde ocurre el problema? • ¿Cuáles son los impactos con los clientes, negocio o empleados? • ¿cuál será el impacto de cambios en el mercado o negocio?

16. Declaración de la oportunidad • Describe la oportunidad de mercado y atiende las siguientes preguntas: • ¿quiénes son los clientes objetivo? • ¿Si se atiende el problema qué beneficios o o valor se agregan, se expanden los segmentos de mercado? • ¿Los clientes empezaran a comprar o incrementarán sus compras? • ¿Si se reducen los costos se puede ganar mercado?

17. Importancia • Describe por qué es importante realizar ahora el proyecto y atiende las siguientes preguntas: • ¿Por qué debe hacerse ahora el proyecto? • ¿Cómo se conecta el proyecto a las estrategias y objetivos a corto y largo plazo? • ¿Cuál es el programa principal del cual es parte el proyecto? • ¿Cómo contribuye el proyecto a la misión de la organización?

18. Expectativas / Entregables • Describe la meta del proyecto sin su solución específica y atiende las siguientes preguntas: • ¿Cuál es el producto del proyecto de diseño? • ¿Cuáles son los aspectos claves a atender en el proyecto (procesos, TI, tecnologías, gente, etc.? • ¿Cómo sabemos cuando el diseño está terminado? • ¿Cómo sabemos que el proyecto es exitoso (ppm, metas de satisfacción del cliente, utilidades, etc.)?

19. Alcance • Describe las fronteras del proyecto y atiende las siguientes preguntas: • ¿Cuáles son los puntos de inicio y fin? • ¿Qué partes del negocio se incluyen y cuáles no? • ¿Qué está fuera de los límites del proyecto? • ¿Cuáles son las restricciones al equipo (recursos, $)? • ¿Cuáles son los aspectos no negociables (tiempo de lanzamiento al mercado, etc.)

20. Programa • Describe las metas y fechas intermedias clave del proyecto y atiende las siguientes preguntas: • ¿Cuáles son las metas intermedias clave del proyecto? • ¿Qué fechas deben cumplirse y pro qué? • ¿Qué revisiones deben ser programadas y cuándo? • ¿Qué otras restricciones del negocio deben ser tomadas en cuanta para programar el proyecto?

21. Recursos del equipo • Preguntas clave a contestar : • ¿Quiénes son los miembros del equipo? • ¿Qué funciones de negocio o áreas de expertos se requieren y en que etapas? • ¿Cuánto tiempo dedica cada persona al proyecto y como manejará sus actividades normales? • ¿Cuáles son las responsabilidades de los miembros? • ¿Cómo se liga el proyecto a la gerencia media?

22. Definir los roles del equipo • Clarificar los roles en el proyecto tales como: • Equipo directivo • Promotor (sponsor) • Líder del proyecto • Miembros del equipo • Miembros adjuntos del equipo • Facilitador

23. El equipo directivo • Funciones: • Establecer dirección estratégica • Identificar motivadores del mercado para nuevos productos o servicios • Seleccionar proyectos de diseño claves y promotores • Asegurar el involucramiento del dueño del proceso • Aprobar Charters, coordinar / integrar proyectos • Revisión de avances • Aprobar soluciones recomendadas y fondos • Asegurar el soporte del sistema gerencial • Reconocer y comunicar esfuerzos

24. Rol del promotor (I) • Funciones: • Asegurar que el proyecto se ligue a las estrategias clave del negocio • Bosquejar el Project Charter • Seleccionar al líder del equipo y con el a los miembros del equipo y facilitador • Identificar otros recursos necesarios requeridos • Orientar al equipo en el proyecto junto al líder • Durante el proyecto • Revisar los avances frecuentemente • Proporcionar guía, dirección y soporte

25. Rol del promotor (II) • Durante el proyecto • Cuando sea necesario remover barreras para el éxito • Asegurar que los enlaces multifuncionales y multidisciplinarios funciones adecuadamente • Monitorear otras actividades para identificar duplicaciones o conflictos potenciales • Informar al equipo directivo y otros los avances y aprendizaje • Apoyar a la transición de responsabilidad del equipo de proyecto a la organización durante su implementación

26. Rol del promotor (III) • Después del proyecto • Celebrar la conclusión del proyecto • Asegurar que los diseños sean implementados • Asegurar que los resultados del proyecto sean cuantificados y documentados • Asegurar el monitoreo continuo de procesos y mediciones clave • Preservar y aplicar las lecciones aprendidas

27. Rol del líder del equipo (I) • Gerentes de proyecto senior experimentados y con habilidades multidisciplinarias • Autoridad sobre el personal involucrado en el proyecto • Responsabilidad directa para el éxito del proyecto • Concepto y método de Champion • Antes: • Project charter y recursos del equipo • Durante: Dirigir el proyecto • Después: Asegurar cierre del proyecto • Documentación completa y disponible a otros

28. Importancia del equipo multifuncional • Un factor crítico es incluir todas las funciones clave y habilidades representadas en el equipo • Verificar la composición del equipo para: • Representación multifuncional • Áreas de habilidades clave • Niveles de experiencia

29. Rol de miembros del equipo • Antes del proyecto • Prepararse para participar • Durante el desarrollo del proyecto • Lograr los objetivos y entregables del proyecto • Aportar su experiencia en la materia o tema • Comunicar aspectos que puedan afectar al equipo • Cumplir con metas y objetivos por función / área • Comunicación entre el equipo y las áreas funcionales • Rol de sublíder del equipo en su área de especialidad • Después del proyecto • Usar / entregar un producto mejorado

30. Rol del coach • Antes del proyecto • Revisar el Charter con promotor y líder del equipo • Durante el proyecto • Dirigir y guiar al equipo en métodos de diseño y herramientas • Ayudar al equipo en recolección de datos y su interpretación • Apoyar al líder del equipo con dinámicas de grupo • Apoyar a promotores y equipo a prepararse para revisiones • Después del proyecto • Dar soporte conforme sea necesario

31. Plantilla del Project Charter

32. Definir ProyectoActividades clave 1.2 Desarrollar Planes del proyecto 1.3 Desarrollar plan de cambio organiza- cional 1.4 Identificar Riesgos 1.5 Revisar requeri- mientos deTollgate 1.1 Desarrollar el Charter

33. Desarrollo de planes de proyecto • Los planes de proyecto del equipo deben incluir: • Programa del proyecto y metas intermedias • Plan de cambio organizacional • Plan de gestión de riesgos • Programa de revisiones

34. Asignación de tiempo en proyectos de diseño

35. Planes de administración de proyectos • Los proyectos complejos pueden requerir una administración más detallada • La administración de proyectos puede servir para: • A nivel detallado permite organizar las actividades diarias del equipo • A nivel de resumen de tareas, sirve para que la administración revise programas y metas • A nivel de metas intermedias, se puede revisar el avance del proyecto por los ejecutivos • Es buena idea usar software de apoyo como el Microsoft Project

36. Desarrollo de metas intermedias • Primero identificar metas intermedias clave • Representan puntos de decisión importantes • La terminación de cada fase del proceso de diseño es una meta intermedia • El equipo debe participar en el establecimiento de fechas de metas intermedias (10 a 15) • Una vez definidas las metas intermedias, agruparlas en una secuencia lógica • Usar Gantts, PERTs, diagramas de flechas para mostrar la relación entre metas intermedias, definir la ruta crítica y formar el programa del prpyecto

37. Desarrollo de una estructura de tareas • Después de las metas intermedias hacer una planeación detallada, listando las actividades que deben ser concluidas en el proyecto, incluyendo: • Tareas de trabajo • Actividades de coordinación • Actividades de comunicación • Reuniones • Reportes de avance y administración del programa • Revisiones de diseño

38. Establecer relaciones entre tareas • Usar las preguntas siguientes: • ¿ésta actividad da una salida requerida por otra? • ¿qué entradas requiere ésta actividad y de donde se obtienen? • ¿Puede la actividad A ser terminada independientemente de la actividad B? • ¿qué actividades deben completarse de manera que ésta actividad se complete? • ¿Dónde o cómo se usan las salidas de esta actividad?

39. Identificar la ruta crítica • Para estimar la fecha de terminación de cada meta intermedia, el equipo necesita estimar: • Las tareas que son necesarias • Los tiempos reales requeridos para las tareas • Los recursos disponibles para cada tarea • Entender las relaciones entre las tareas • Con la información anterior determinar la duración total de la meta intermedia y del proyecto

40. Controles de la administración del proyecto • Identificar los controles para las partes más vulnerables del proyecto, éstos deben: • Ajustar las necesidades del proyecto • Enfocarse en los pocos vitales • Ser revisados y acordados con el equipo • Ser probados y comprendidos antes que se requieran

41. Controles de la administración del proyecto • Elementos a controlar del proyecto • Un plan o estándar para cada elemento • Un método para dar seguimiento a cambios • Alguien responsable del estándar y el sistema de control • Mecanismos de control • Pizarrón de problemas indicando el estatus y la acción requerida • Control de documentos

42. Control de documentos • Es crítica la administración de cambios de diseño cuando otros grupos trabajan en forma concurrente, debe incluir: • Un repositorio centralizado de documentos • Cada documento se marca con la fecha de creación y número de versión • Los documentos en el repositorio deben estar accesibles pero no deben poder modificarse

43. Definir ProyectoActividades clave 1.3 Desarrollar Plan de cambio organizacional 1.4 Identificar Riesgos 1.5 Revisar requeri- mientos deTollgate 1.1 Desarrollar el Charter 1.2 Desarrollar planes del proyecto

44. Plan de cambio organizacional • Los planes del proyecto deben incluir actividades relacionadas con la preparación de la organización para soportar el proyecto • Un plan de cambio organizacional ayuda a asegurar que los recursos estén disponibles cuando los requiera el proyecto • Deben estar ligados el plan de cambio organizacional, plan de comunicación y plan del proyecto • Comunicar al personal por qué las cosas deben cambiar y atender sus miedos y preocupaciones

45. Pasos del plan de cambio • Pasos: 1. Evaluación de la aceptabilidad del cambio 2. Visualización de la ruta del cambio 3. Creación del cambio y administración

46. Evaluación de la aceptabilidad del cambio • Herramientas • Mapa de grupos impactados por el cambio • Mapa de aceptabilidad del cambio • Identifica el soporte organizacional al cambio • Escala de compromiso hacia el cambio de grupos impactados

47. Evaluación de la aceptabilidad del cambio 80 10%

48. Evaluación de la aceptabilidad del cambio

49. Visualización de la ruta del cambio Estado actual Transición Estado 1 Transición Estado 2 • En caso paso preguntarse: • ¿Qué funciona aquí? • ¿Qué no funciona aquí? • ¿Qué mantiene a la gente aquí? • ¿Qué sucedería si nos quedamos aquí? • ¿Por qué la gente no quiere estar aquí? • Usar esta información para planear el movimiento hacia el siguiente paso hasta el final Transición Estado 3 Estado deseado

50. Creación del cambio y administración • Los 8 principios de Kotter • Establecer sentido de urgencia • Crear una coalición guía • Desarrollar una visión y estrategia • Comunicar la visión del cambio • Facultamiento en base a la acción • Generar ganancias a corto plazo • Consolidar ganancias • Integrar los nuevos enfoques a la cultura