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生产计划与物料控制

生产计划与物料控制. 生产的本质. 运用材料 (Material) 、机械设备 (Machine) 、人 (Man) 、结合作业方法 (Method) ，使用相关检测手段 (Measure) ，在适宜的环境 (Environment) 下，达成品质 (Quality) 、成本 (Cost) 、交期 (Delivery) ，谓之生产。. 运用“ 5M1E” 达成“ Q 、 C 、 D” 的活动 — 生产. 人 Man. 环境 Environment. 5M1E. 机 Machine. 测 Measure. 料 Material. 法 Method.

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生产计划与物料控制

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  1. 生产计划与物料控制

  2. 生产的本质 运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。 运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动 — 生产

  3. 人 Man 环境 Environment 5M1E 机 Machine 测 Measure 料 Material 法 Method

  4. 生产的型态 一、预估生产型 为因应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的型态。如食品、服装、汽车、家电等行业。

  5. 预估生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征：预估生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征： 1、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产； 2、产品的设计在一定时间内是定型的； 3、使用的机械设备大都为专机、单能机； 4、工厂布置基本依产品类型来进行； 5、产品的单位制造周期较短； 6、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高； 7、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购。

  6. 二、订货生产型 每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：造船、土建工程等。 一般地说，订货生产多为多品种少批量的生产，所以工作量不稳定，作业程序变更频繁，机械运转率较低，作业度容易改变。但由于是接到订单才生产，故能做健康的经营。

  7. 订货生产具有如下特征： 1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量的生产； 2、接受订单后才进行设计或生产组织； 3、使用的机械设备多广泛通用的机械； 4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行； 5、产品的制造周期较长； 6、对员工的作业熟练程度要求高； 7、所需的材料除部分通用品/标准品外，需要每次订购。

  8. 三、混合生产型 因应产品多品种化、规格个别化（少批量多品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。

  9. 生产管理的范畴 管理方法 管理目标 • 交期确实 • 生产迅速 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ 工程管理 • 品质提高 • 品质均一 第一次管理 品质管理 • 降低生产成本 • 成本维持 成本管理 • 作业标准设定 • 标准时间设定与标准维持 作业管理 设备管理 工厂布置 • 各种生产主体的 • 充分配置与维护 第二次管理 工具管理 物料管理 • 物料准备与供应 • 物料的合理使用 采购管理 外协管理 综合管理 • 企业的全面性管理

  10. 明确的产销组织与部门间的沟通、协调 产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。

  11. 销售与生产运作流程图 订单 销售部 • 产品/工艺图 • 材料表 • 生产程序单 • 机器负荷表 • 人力记录 • 人工、机器设 • 备计划 • 材料需求计划 • 工作进度计划 • 前期准备工作 生管部 人力需求 物料需求 制造命令 人事部门 采购部门 制造部门

  12. 产销协调方式 客户 ⑴ ⑹ ⑸ ⑵ ⑶ ⑺ 销售部门 生管部门 制造部门 ⑻ ⑷ ⑴订单下达 ⑵交期回复 ⑶订单通知 ⑷交货期确认/通知 ⑸交期变更通知 ⑹交期变更协调/确认 ⑺制造命令 ⑻生产变更通知

  13. 销售计划、生产计划、出货计划的协调 企业应依本身的经营方针，做有效的产销检讨，拟定综合性的产销计划，以为销售、生产、制造等部门拟定计划的依据，使各项计划同企业经营配合又相互步调一致。

  14. 综合性产销计划表 销售别：□内销 □外销 编制日期： 年 月 日 说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次； 2、计划安排量通过产销协调会决定。

  15. 定期产销协调会议制度 资料准备 会议检讨内容 销售部门 生产管理部门 其他部门 1、销售及业 务状况； 2、出货状况 及客户要求。 1、生产计划及生产异动 状况； 2、产能负荷状况； 3、物料需求及进料状况。 有关人员、设 备、材料…… 等产销事项。 1、上一周产量报告； 2、产量差异原因及分析； 3、下一周生产预定活动状况及协调事项； 4、业务动态情况及协调事宜。

  16. 日常产销工作链接流程图 (B) (C) (A) 产销 1、产能设定 2、最佳排程 3、用料计划 4、产销控制 客户 销售部门 生产部门 (a) (b) (c) (A)1.订单 2.变更单 (a)1.交期答复 2.变更协调 (B)1.销售目标 2.销售计划 3.订单变更通知 (b)1.订单内容不明反应 2.交期安排、异常反应 (C)1.生产计划 2.生产日程安排 3.制造通知修改 (c)1.生产日报 2.异常 报告

  17. 生产计划的内涵 一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划； 一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。

  18. 生产计划的任务 1、要保证交货日期与生产量； 2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率； 3、作为物料采购的基准依据； 4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平； 5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。

  19. 生产计划的用途 1、物料需求计划的依据； 2、产能需求计划的依据； 3、其他相关计划的制定依据。

  20. 生产计划的种类

  21. 生产计划的内容 1、生产什么东西—产品名称、零件名称； 2、生产多少—数量或重量； 3、在哪里生产—部门、单位； 4、要求什么时候完成—期间、交期；

  22. 生产计划应满足的条件 1、计划应是综合考虑各有关因素的结果； 2、必须是有能力基础的生产计划； 3、计划的粗细必须符合活动的内容； 4、计划的下达必须在必要的时期。

  23. 生产计划的标准 作业计划的标准 ⑴作业及加工的场所； ⑵作业及加工的种类、 顺序； ⑶标准工时等。 制程计划、余力计划的标准 ⑴作业及加工制程别的能力 基准； ⑵作业及加工制程别的负荷 基准。 材料、零件计划的标准 ⑴零件构成表及零件表； ⑵安排分区、供给分区； ⑶批量大小、产出率 日程计划的标准 ⑴基准日程表‘； ⑵加工及装配批量 拟定库存计划的标准 ⑴库存管理分区； ⑵订购周期； ⑶订购点、订购量； ⑷安全库存、最高库存、最低库存。 上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！

  24. 途程计划 途程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。 途程计划的目的有二： ⑴即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法； ⑵籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。

  25. 途程计划的内容 标准途程（SOP） 1、加工顺序的作业及内容； 2、装配作业的顺序及零配件构成； 3、加工作业所需的人员及技能； 4、加工作业所需的机器设备（工具、 模具）及其能力。 标准材料表（BOM） 使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等 其他条件 加工批量、生产场所、制程分类、 日程的有限顺序等。 标准工时（ST） 制程别标准作业时间 （含准备及换模时间） 途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定

  26. 途程计划的要点 1、充分考虑Q、C、D的特性 必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备的限制如何等。 2、加工方法的合理化余地 3、作业分割与制程组合的合理化余地 4、重视加工设计的检讨 为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。

  27. 途程计划的编制 “途程计划表”须对下列内容进行规范: 1、加工工序的顺序； 2、各工序的作业内容； 3、各工序的标准时间； 4、各工序使用的机器设备、必要的工具； 5、各工序必需的作业人员及技能要求； 6、所需材料规格、尺寸等； 7、缓急顺序； 8、其他必要事项。

  28. 途程计划表

  29. 负荷计划 负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。 为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。

  30. 负荷计划的目的和标准 一、目的 1、负荷、能力的实态把握； 2、确保生产量与交期的对策与警报； 3、维持生产的适当作业率。 二、计划标准 1、基准负荷 每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。 2、基准能力 对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。

  31. 负荷计划的要点 1、负荷与能力必须取得平衡； 调整负荷使之不集中于某一时段/工序。 2、追求作业率的提高； 工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。 3、使日程别（间）的负荷变动小。 实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。

  32. 生产能力的掌握 能力（人/机） =1个月开工日数×每天平均实际工作时间×开工率×人员或机械（台）数 人员开工率=出勤率×（1-间接作业率） 机械开工率=开机率×（1-故障率）

  33. 生产能力不足时的对策 1、加班以增加能力； 2、外协支援； 3、调整日程计划，部分工作后推； 4、增加零时用工； 5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。

  34. 案例 某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划： 客户订单明细表：

  35. ①产品别、机械别负荷 说明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 ＊机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 ＊机械能力（单机） =25(天) ×8(小时/天) ×90%=180(小时) 基准能力: 甲机械=3×180=540(H) 乙机械=1×180=180(H) 丙机械=2×180=360(H)

  36. ②机械别、制程别负荷

  37. ③负荷、生产能力分析调整 负荷、生产能力累计表 600 540(能力) 500 360(能力) 400 360(负荷) 300 242(负荷) 135(负荷) 200 180 100 乙 （1台） 丙 （2台） 甲 （3台） A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）； B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）

  38. 负荷计划步骤 1、依产品别、制程别计算出负荷； 2、依机械（人员）别、制程别作负荷合计； 3、进行负荷、能力的比较、分析； 4、对负荷、能力进行调整，使之一致。

  39. 个别订货生产型生产计划 个别订货生产的特征： 1、个别订货生产是按客户的订单，展开设计生产的形态，其工作的性质，依客户要求的品种、规格、交期、价格而定； 2、 通常客户对交期的要求严，且每次下的订单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是新产品，但都可能有新的设计，大小、尺寸、形状多少有所改变； 3、 物料采购的前置时间较长； 4、 订单量多少不一，工作负荷变动大，外包的情形多。

  40. 个别订货生产与预估生产的比较

  41. 各生产相关计划要点 产品开发计划 考虑样品的试制与 小量的试制，产品开发 的进度是日程计划安排 的重要组成部分。 途程计划 从途程计划中可知 产能负荷状况，使日程 计划安排更切实际。 人员计划 现场作业人员的掌 握，须由现场主管负责， 生管只依编制加以计划 安排，但应考虑出勤率。 负荷计划 在动态当中寻求企 业产能与负荷的平衡与 统一。 库存计划 可调整长短期订单 及季节性产销变化，是 生产计划中极主要的部 分。 出货计划 依交期的优先次序 编制，是生产日程安排 的目的，生产活动配合 的目标。 外协计划 用料计划 依生产日程计划安 排，库存情况等而编制。

  42. 个别订货生产计划程序 订单 存量记录 产能负荷调整 生产计划 日程计划 途程计划 物料管制记录

  43. 生产计划内容及订立依据

  44. 销售别、产品别生产计划表 销售别：□内销 □外销 日期：年月日 共页第页 说明：1、生产计划周期：3~6个月； 2、编制日期：每月25日提出； 3、批量：订单号、计划批量。

  45. 月份生产计划表 本月份工作天数：天 日期：年月日 共页第页

  46. 生产日程表 部门：月日至月日 日期：年月日 共页第页

  47. 日程计划 • 日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。 • 企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。

  48. 生产日程计划架构 日程计划 目的计划 手段计划 (产品管理) (设备管理) (制程管理) 数量计划 对象计划 (生产管理) (成本管理) (品质管理) 日期计划 主体计划 成本计划 方法计划 品质计划

  49. 生产日程计划体系 (生产计划) (生产日程) (制造日程) (操作日程) 出货计划 生产计划 基准日程 月生产计划 周生产计划(制程别) (作业日程表) 1.标准工时表 2.途程表 3.产能负荷分析表 日生产命令(作业别) (生产日程表)

  50. 日程计划拟定 1、决定基准日程 按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。 2、决定生产预定 依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。 3、安排日程 • 按照交期先后安排 • 按照客户优劣安排 • 按照制程瓶颈程度大小安排 4、前期作业准备 充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。

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