Transformační program Českých drah, a.s.

1. Transformační program Českých drah, a.s. 01/07/09

2. České dráhy se musí transformovat… Měnící se potřeby zákazníků Deregulace a liberalizace Rostoucí konkurence Externívýzvy Internívýzvy Dlouhodobě neudržitelná finanční pozice Českých drah Nevyřešená problematika financování Firemní kultura a řídící procesy firmy neodpovídající obchodní firmě 21. století 1

3. České dráhy musí reagovat na tři hlavní trendy, které ovlivní trh a konkurenční prostředí Dříve: • Monopol v osobní železniční dopravě • Podpora vlády a krajů ale dlouhodobá nedofinancovanost • Zákazníci bez volby alternativních dopravců 1. Měnící se potřeby zákazníků 2. Rostoucí konkurence 3. Deregulace a liberalizace • Důraz na vyšší kvalitu a úroveň služeb • Tlak na lepší poměr cena/výkon • Vstup nových konkurentů na trh a rozšíření jejich záběru • Zaměření konkurence na nejatraktivnější segmenty • Mezinárodní expanze, strategická partnerství, aliance a konsolidace • Unbundling infrastruktury a provozu • Povinnost poskytnout přístup konkurenci do sítě Nyní: • Noví konkurenti a nové obchodní modely • Ohrožené objemy a úrovně cen • Urgentní nutnost modernizace a obnovy aktiv (zvláště vozidlového parku) 2

4. Mezinárodní železniční dopravci si stanovují ambiciózní vize Zdroj: Železniční dopravci 3

5. I v případě dofinancování není stávající situace udržitelná 2 Předpoklad vývoje výsledku hospodaření ČD, a.s. (každoroční jednorázové dofinancování 3,2 mld Kč ale nulové transformační úsilí ) Zisková marže 5% v osobní dopravě na základě nejlepší praxe mezi ostatními dopravci Ambice Mezera4-5 mld. Kč Base case 2009 2010 2011 2012 Zdroj: ČD, BCG analýza 4

6. 2003 2009 2010 2011 2012 Transformační program Zahájení transforma-čního programu ZavedeníIFRS Systémovéřešení dofinancování Mezinárodní veřejnýrating Emise dluhopisů Transformace směřuje k mezinárodním standardům, veřejnému ratingu a možnosti sebefinancování na veřejných trzích dluhopisů

7. Moderní organizace a lidské zdroje (Dokončit přechod na holdingovou strukturu, zavést moderní corporate governance podle mezinárodních standardů) Vize ČD pro rok 2012: Moderní, finančně stabilizovaný dopravce první volby na liberalizovaném českém trhu "Staneme se moderním, finančně stabilizovaným dopravcem první volby na liberalizovaném českém trhu." Vize ČD 2012 5 strategických oblastí k naplnění Vize • Orientace na zákazníka • Zvýšit výnosy na místokilometr • Zvýšit spokojenost zákazníků • Zvýšit dochvilnost vlaků • Snížit průměrné stáří vozového parku • Vztah se státem a kraji a veřejná služba • Zajistit plné dofinancování regionální přepravy • Uzavřít dlouhodobé smlouvy s objednavateli • Rozvoj komerčních aktivit • Zvýšit hospodářský výsledek z komerčních aktivit • Provozní efektivita • Snížit celkové náklady na vlakokilometr • Zvýšit vlakokilometry na zaměstnance 6

8. "Staneme se moderním, finančněstabilizovaným dopravcem první volby na liberalizovaném českém trhu." Orientace na zákazníka Vztah se státem a veřejná služba Rozvoj komerčních aktivit Provozní efektivnost Moderní organizace Dopad na výnosy Dopad na náklady A priori 15 transformačních projektů k dosažení vize a ambice pokrývá všechny klíčové oblasti podnikání ČD Generální ředitel Dokončení přechodu na holding.strukturu Optimalizace počtu organizačních úrovní Lidské zdroje Program výběru, rozvoje a odměňování Zvýšení efektivity v nákupu Transparentnost interního finan. řízení Finance Rozvoj vztahu s objednavateli a regulatorními orgány Transparentnost externího finan. výkaznictví Osobní doprava Zvýšení úrovně služeb a spokojenosti zákazníků Optimalizace diferencované cenotvorby Zvýšení efektivity procesů(údržba, ostatní provozní procesy, odbavení cestujících) Akční plán pro komerční přepravu Vytvoření dlouhodobého plánu výkonů Primární odpovědnost Příprava rozvoje autobusové dopravy Provoz Program rozvoje železničních stanic Optimalizace hospodaření s majetkem Správa majetku IT Systémová integrace 7

9. I. Orientace na zákazníka • Rozšířit nabídku a úroveň poskytovaných služeb • Zvýšit informovanost zaměstnanců ČD a zákazníků o mimořádnostech • Zlepšit dochvilnost vlaků • Zvýšit spokojenost zákazníků • Snížit průměrné stáří kolejových vozidel • Zlepšit vnitřní vybavení a čistotu vlaků • Zlepšit čistotu nádraží • Optimalizovat systém věrnostních slev

10. II. Vztah se státem a kraji a veřejná služba • Zajistit stabilitu v odvětví železniční přepravy • Zajistit základní dopravní obslužnost • Nabídnout náhradní řešení za nerentabilní drážní spoje • Nalézt řešení odměňování za služby poskytované v rámci IDS • Získání kompenzace za provozování ŽST • Zlepšit komunikaci se státem a kraji

11. III. Rozvoj komerčních aktivit • Rozvíjet Pendolino jako vlajkovou loď ČD. • Vyvíjet další komeční produkty v oblasti železniční dopravy • Rozšířit nabídku o návazné produkty linkové autobusové přepravy • Optimalizovat portfolio nabízených služeb poskytovaných na komerční bázi • Aktivně vyhledávat nové komerční příležitosti k využití železničních stanic a ostatního nemovitého majetku

12. IV. Provozní efektivita • Zvýšit objem výkonů na zaměstnance • Snížit náklady na jednotku přepravního výkonu • Zlepšit efektivitu procesů a zavést moderní technologie s cílem snížení režijních nákladů • Optimalizovat využití vozového parku a infrastruktury • Optimalizovat proces nákupu zavedením nákupních strategií a centralizací nákupu • Navrhnout optimální organizační strukturu s omezením počtu úrovní řízení

13. V. Moderní organizace a lidské zdroje • Zlepšit celkovou image Českých drah • Zavést principy moderní corporate governance • Zajistit rating ČD nezávislou agenturou • Stát se atraktivním zaměstnavatelem • Definovat krátkodobou a dlouhodobou potřebu lidských zdrojů • Implementovat systém identifikace a rozvoje talentů • Dokončit přechod na holdingovou strukturu • Optimalizovat portfolio dceřiných společností

14. Infrastruktura transformačního programu • Koordinační výbor transformačního programu • zástupci ministerstev • zástupci odborů • externí odborníci • vedení ČD • Operativní řídící skupina • představenstvo společnosti • sponzoři projektů 13