1 / 65

PROGRAM PASCASARJANA PROGRAM MM FE UII

PROGRAM PASCASARJANA PROGRAM MM FE UII. UNIT PROFILE MANAJEMEN PERUBAHAN DAN INOVASI (BUSINESS PROCESS INNOVATION) LECTURER ZULIAN YAMIT 2011. REFERENSI.

ira
Télécharger la présentation

PROGRAM PASCASARJANA PROGRAM MM FE UII

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. PROGRAM PASCASARJANA PROGRAM MM FE UII UNIT PROFILE MANAJEMEN PERUBAHAN DAN INOVASI (BUSINESS PROCESS INNOVATION) LECTURER ZULIAN YAMIT 2011

  2. REFERENSI • Thomas H. Davenport, Process Innovation: Reengineering Work through InformationTechnology, Ernst & Young Center for Information Technology and Strategy, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1993. • Michael Hammer & James Champy, Reengineering TheCorporations: A Manifesto for Business Revolution, Harper Collins Publishers, Inc, New York, 1995. • Creating Breakthrough Innovations, The Results-Driven Manager, Harvard Business Scool Press Boston, Massachusetts, 2003.

  3. KOMPONEN PENILAIAN • TugasIndividu : 40% • Ujian : 45% • KeaktifanKelas : 15% • Jumlah : 100%

  4. CREATING VALUE INNOVATIONbased onCOMMITMENT & CONSISTENCY GAMBAR 1. CONSISTENCY RESULT ORIENTED ISTIQOMAH I M A N COMMITMENT ZERO BASE

  5. BUSINESS PROCESS REENGINEERING • Setelahberakhirnyaperangdingindengancollapse-nya USSR tahun 1992, dalamduniabisnisinternasionalAmerikaSerikatmerasakedodoranmenghadapiJepangdanthe four tigers (Hongkong, Singapore, South Korea, Taiwan).

  6. Sebenarnyahalinitelahdiingatkan Tom Peters melaluibukunya yang berjudul“In Search of Excellence” (1982) yang menganjurkanperusahaanAmerikamembenahikualitas internal organisasinya agar mampumenyaingiJepang. AnjuraninibarudilaksanakansetelahAmerikakehilanganmusuhutamanya, yaitu USSR.

  7. Hal initerbuktidenganmunculnyafilosofiTotal Quality Management (TQM) sebagaiusahauntukmemperbaikikualitasmanajemenorganisasisecara total. KetidaksabaranAmerikadalammenerapkankonsep TQM iniditandaidenganbanyaknyaperusahaan yang gagalmelaksanakan TQM danakhirnyamunculkonsepBusiness Process Reengineering (BPR) sebagaiupayamelakukanperombakansecararevolusionerdalammanajemenorganisasi.

  8. Perubahanparadigmamanajemen yang menjadidasarmunculnyaprinsip-prinsipbisnis yang fundamental, yang dapatmembawaperusahaanmenjadipemenangdalampersaingandanmenjadiperusahaan yang sehat. Cara usang (tradisi lama) dalammenyelenggarakanprosesbisnishanyamenjadiparadigmamasalalu (Hammer, M., 1995). Nama BPR inisekarangbergesermenjadiBusiness Process Innovation, Business Process Redesign, dandiJepangpopulerdengannamaBusiness Process Management.

  9. APA BPR ITU? • BPR merupakansebuah model bisnis yang barusecarakonseptual agar perusahaandapatkembalibersaingdidalamduniabisnis yang baru. BPR merupakancarabarumelihatorganisasi. Secaradefinisi BPR adalah “PemikiranulangsecaraFUNDAMENTALdanperancanganulangsecaraRADIKALatasPROSESbisnisuntukmendapatkanperbaikanDRAMATISdalamhalkinerja, sepertibiaya, kualitas, pelayanan, dankecepatan” (Hammer, M., 1995).

  10. FUNDAMENTAL; RADIKAL; DRAMATIS; PROSES • FUNDAMENTAL, membuatpertanyaan yang paling dasartentangperusahaandanbagaimanaoperasinyadenganmelihatasumsi-asumsi yang mendasaricaramenyelenggarakanbinis. Kadang-kadangasumsiituusang, salahdantidaksesuai. • RADIKAL, berartimulaidariakarpermasalahan, bukanmembuatperubahan minor atauberkutatdengan yang sudahada, tetapimeninggalkancara lama.

  11. DRAMATIS, bukanuntukmencapaipeningkatanmarjinalatau incremental, tetapipencapaianlompatanbesar(quantum leaps)dalamhalkinerjaperusahaan. • PROSES, katakunci yang paling penting, untukmenghasilkanperubahanradikalharusmelihatprosesbisnissecarakeseluruhan.

  12. CORE CONCEPTS OF BPI • BAGAIMANA ORGANISASI BISNIS DAPAT MENGUBAH KINERJANYA BERDASARKAN PERUBAHAN DARI CARA KERJA SATU KE CARA YANG LAIN. • PEMIKIRAN KEMBALI SECARA FUNDAMENTAL DAN MENDESAIN KEMBALI SECARA RADIKAL PROSES BISNIS UNTUK MENCAPAI PENINGKATAN DALAM KINERJA SEPERTI BIAYA, KUALITAS, PELAYANAN DAN KECEPATAN. • CARA BARU MELIHAT ORGANISASI

  13. BUSINESS PROCESS INNOVATION (BPI) GAMBAR 5. CARA BARU MELIHAT ORGANISASI PEMBAHARUAN ORGANISASI BUSINESS PROCESS INNOVATION • VISI, MISI, NILAI • TUJUAN • STRUKTUR • KULTUR • PROSES • FOKUS PELANGGAN • PRODUK DAN JASA PEMBERDAYAAN SDM KEPUASAN PELANGGAN DAN NILAI BAGI PELANGGAN MENINGKATKAN KONTRIBUSI KARYAWAN PD ORGANISASI

  14. PERUBAHAN PARADIGMA MANAJEMEN • PARAGIDMA MANAJEMEN AKAN MENUNTUN MANAJER BAGAIMANA MENJALANKAN BISNIS. • PARADIGMA MANAJEMEN, MENJADI DASAR MUNCULNYA PRINSIP2 BISNIS YANG FUNDAMENTAL, YG DPT MEMBAWA PERUSAHAAN MENJADI PEMENANG DLM PERSAINGAN DAN MENJADI PERUSAHAAN YANG SEHAT.

  15. BILL GATE (BUSINESS THE SPEED OF THOUGHT) • SELAMA TAHUN 1980-AN ORANG BERBICARA SOAL MUTU. • SELAMA TAHUN 1990-AN ORANG BERBICARA TENTANG REENGINEERING. • PADA TAHUN 2000-AN ORANG AKAN BERBICARA TENTANG KECEPATAN.

  16. REALITAS BISNIS: TIDAK ADA YANG KONSTAN CARA-CARA USANG (TRADISI LAMA) DALAM PENYELENGGARAAN PROSES BISNIS HANYA MENJADI PARADIGMA MASA LALU (Michael Hammer, 1995)

  17. Firman Allah dalam Al-Qur’an suratAr-Ra’dayat 11 (Q.S. 13-11) ygmaksudnya: • “Bagimanusiaadamalaikat-malaikat yang mengikutinyabergilirandimukadandibelakang. Merakamenjaganyaatasperintah Allah (MalaikatHafazhah). Sesungguhnya Allah takakanmerubahnasibsuatukaumsehinggamerakamerubahkeadaannya yang adapadadirimerekasendiri. Dan apabila Allah menghendakikeburukanteradapsuatukaum, makatakadaygdapatmenolaknya. Dan sekali-kali tidakadapelindungbagimerekaselainDia”.

  18. HadistNabiMuhammad saw “Barangsiapaseseoranghidupnyapadahariini LEBIH BAIK dariharikemarinmakaiatermasukhamba Allah yang SUKSES. Barangsiapaseseorang yang hidupnyapadahariini LEBIH BURUK darihari yang kemarinmakaiaorang yang MERUGI. Barangsiapaseseorang yang hidupnyapadahariini SAMA DENGAN hari yang kemarinmakaiaadalahtermasukorang BODOH”. HadistRiwayat Ad-Dalimi.

  19. ANALOGI FORMULA 1 (F1) * KELOMPOK PERTAMA PEMBALAP YG BERADA DIKELOMPOK TERBELAKANG. MEREKA SELALU MENGHADAPI MASALAH DG MOBILNYA, SEPERTI MESIN DAN BAN SEHINGGA TDK BISA MELAJU DG KENCANG DAN HRS SERING MASUK PIT UTK PERBAIKAN ATAU MENGGANTI SESUATU. • KELOMPOK KEDUA PEMBALAP YG SEDANG MELAJU CUKUP KENCANG, TETAPI SUDAH MELIHAT TANDA-TANDA APABILA TERUS MELAJU AKAN MENGHADAPI MASALAH, SEHINGGA MASUK KE PIT UTK PERBAIKAN, DAN DPT TERHINDAR DARI MASALAH YG DPT TIMBUL. • KELOMPOK KETIGA PEMBALAP MELAJU DG KENCANG, TDK MELIHAT ATAU MERASAKAN SUATU MASALAH DG MOBILNYA SEKARANG MAUPUN KE DEPAN. NAMUN, TETAP MASUK PIT UTK PERBAIKAN ATAU PENGGANTIAN, SEHINGGA KECEPATAN MOBILNYA DPT MENIGGALKAN PESAING LEBIH JAUH LAGI.

  20. IMPLEMENTASI BPI YG SEBENARNYA BUKAN BPI • TEKNOLOGI INFORMASI (IT) MEMILIKI PERAN YG SANGAT SIGNIFIKAN DLM BPI, AKAN TETAPI REKAYASA ULANG PADA SOFTWARE TDK SAMA DG BPI. PENGGUNAAN IT MENCIPTAKAN PROSES OTOMATISASI YG AKAN MENGHASILKAN CARA KERJA YG LEBIH EFISIEN. OTOMATISASI TDK SAMA DG BPI. • BPI BUKAN PULA PERAMPINGAN ATAU RESTRUKTURISASI. PERAMPINGAN ATAU RESTRUKTURISASI TERJADI KETIKA ADA PENYESUAIAN ANTARA DEMAND DAN SUPPLY. • BPI BUKAN PULA REORGANISASI. BPI BIASANYA DIIKUTI OLEH PERAMPINGAN ORGANISASI. BPI TERJADI PADA SKALA POSES, SEDANGKAN REORGANISASI TERJADI SEBAGAI AKIBAT DARI DILAKUKANNYA BPI. • BPI TIDAK SAMA DENGAN TQM. BPI MENCARI TEROBOSAN DARI PROSES YG ADA UTK KEMUDIAN MENGGANTINYA DG YG BARU. TQM MEMPERBAIKI PROSES YG ADA DAN MEMPERBAIKINYA SECARA BERKELANJUTAN.

  21. FOUR MAJOR FORM OF INNOVATION • PRODUCT INNOVATION 1. NEW PRODUCTS 2. IMPROVED PRODUCTS • SERVICE INNOVATON 1. NEW SERVICES 2. IMPROVED SERVICES • PROCESS INNOVATION 1. NEW AND IMPROVED WORK OPERATION 2. METHODS AND PROCESSES • TECHNICAL INNOVATION 1. NEW AND IMPROVED MACHINES DESIGN 2. TOOLS; ENGINEERING AND LAYOUT

  22. TYPICAL PROCESSES IN MANUFACTURING FIRMS • OPERATIONAL 1. Product development 2. Customer acquisition 3. Customer requirements identification 4. Manufacturing 5. Integrated logistics 6. Order management 7. Post-sale service • MANAGEMENT 1. Performance monitoring 2. Information management 3. Asset management 4. Human resource management 5. Planning and resource allocation

  23. A FRAMEWORK FOR PROCESS INNOVATION • A High-Level Approach to Process Innovation IDENTIFYING PROCESSES FOR INNOVATION IDENTIFYING CHANGE LEVERS DEVELOPING PROCESS VISIONS UNDERSTANDING EXISTING PROCESSES DESIGNING PROTOTYPING THE NEW PROCESS

  24. KEY ACTIVITIES IN IDENTIFYING PROCESSES FOR INNOVATION • Enumerate major processes • Determine process boundaries • Assess strategic relevance of each process • Render high-level judgment of the “health” of each process • Qualify the culture and polities of each process

  25. KEY BUSINESS PROCESS OF LEADING COMPANIES IBM XEROX • Market information capture * Customer engagement • Market selection * Inventory management and logistics • Requirement * Product design and engineering • Development of hardware * Product maintenance • Development of software * Technology management • Development of services Production and operation management • Production * Market management • Customer fulfillment * Supplier management • Customer relationship * Information management • Service * Business management • Customer feedback * Human resource management • Marketing * Leased and capital asset management • Solution integration * Legal • Financial analysis * Financial management • Plan integration • Accounting • Human resources • IT infrastructure

  26. PETA PROSES BISNIS SEMIKONDUKTOR IT • GAMBAR 6. KOMUNIKASI PELANGGAN KONSEP PASAR PELANGGAN PENGEMBANGAN MANUFAKTUR PENGEMBANGAN STRATEGI PENGEMBANGAN PRODUK DESAIN & DUKUNGAN PELANGGAN PEMENUHAN PESANAN PENGEMBANGAN KEMAMPUAN MANUFAKTUR

  27. MEMILIH PROSES UTK INOVASI TIGA KRITERIA UNTUK MEMBANTU PILIHAN • Kegagalan Proses-prosesmana yang paling payah? • Kepentingan Proses-prosesmana yang mempunyaidampakterhadappelanggan? • Kelayakan Proses-prosesmana yang saatini paling mudahuntukdiinovasi?.

  28. TIGA KEKUATAN YG DIHADAPI PELAKU BISNIS3P ATAU 3C • PELANGGAN (COSTUMERS) • PERSAINGAN (COMPETITION) • PERUBAHAN (CHANGE) KARAKTERISTIK 3P ATAU 3C INI SUNGGUH BERBEDA DENGAN ARTINYA DI MASA LALU.

  29. MASALAHNYA BISNIS SEKARANG MEMBUTUHKAN SESUATU YANG BERBEDA DALAM MEMASUKI ABAD 21. ARTINYA: PELAKU BISNIS HRS MELAKUKAN INOVASI PROSES BISNIS ATAU MEREKAYASA ULANG (REENGINEERING) PROSES BISNIS UNTUK MENCIPTAKAN PROSES BARU ATAU PRODUK BARU.

  30. MEWUJUDKAN BUSINESS PROCESS INNOVATION PERBAIKAN MINOR TDK AKAN CUKUP UTK MENCAPAI PENINGKATAN LUAR BIASA DLM KINERJA, ORGANISASI HRS MELAKUKAN TEROBOSAN DG MELIHAT PROSES BISNIS SECARA KESELURUHAN YG MEMOTONG PINTAS HIERARKI FUNGSIONAL ORGANISASI (Michael Hammer, 1995).

  31. A TYPICAL CROSS-FUNCTIONAL PROCESS • GAMBAR2. MANUFACTURING MARKETING RESEARCH AND DEVELOPMENT NEW PRODUCT DEVELOPMENT NEW PRODUCT PROTOTYPE COMPETITOR ANALYSIS MARKET RESEARCH

  32. PERSOALANNYA • BAGAIMANA ORGANISASI MENGINOVASI PROSES BISNISNYA? • DIMANA HARUS MEMULAINYA? • SIAPA YANG MELAKSANAKAN? • DARI MANA IDE-IDE PERUBAHAN RADIKAL BERASAL?.

  33. PENDORONG INOVASI BERTAHAP ATAU RADIKAL • TUNTUTAN PELANGGAN • DORONGAN PESAING • KEINGINAN PEMEGANG SAHAM (PEMILIK) • TUNTUTAN KARYAWAN • DORONGAN DARI UU ATAU PEMERINTAH • KONDISI EKONOMI DAN POLITIK

  34. KELOMPOK BISNIS YG MELAKUKAN BPI • EDANG MENGALAMI MASALAH BESAR • BELUM MENGALAMI KESULITAN BESAR, TETAPI KEDEPAN AKAN ADA MASALAH BESAR • SEDANG BERADA DALAM KONDISI PUNCAK

  35. PENYEBAB KEGAGALAN BPI • TDK ADA SISTEM MANAJEMEN YG MEMONITOR KINERJA PROSES BISNIS • TDK MAMPU MENGIDENTIFIKASI PROSES BISNISNYA • PERBAIKAN PROSES BISNIS TDK MEMBERIKAN KONTRIBUSI PADA OUTPUT BISNIS • TDK ADA KONSISTENSI DAN KOMITMEN

  36. UNSUR-UNSUR BPI • SASARAN: MINIMISASI KANDUNGAN PROSES YG TDK BERNILAI TAMBAH • SKALA PERBAIKAN: RADIKAL • ORGANISASI: MENEKANKAN PERAN PROSES DLM ORGANISASI • FOKUS PADA PELANGGAN: BERORIENTASI HASIL • FOKUS PADA PROSES: IDEAL ATAU RAMPING • TEKNIK: * PETA PROSES * BENCHMARKING * PENILAIAN DIRI * SI/IT * KREATIVITAS

  37. STRATEGI IMPLEMENTASI BPI • TUNJUKKAN KESAN TDK MENGANCAM • BERIKAN ARGUMEN SESUAI KEPENTINGAN ORGANISASI • KURANGI PERLAWANAN DAN SELESAIKAN KONFLIK • BEKERJASAMA DG LINI LAIN • TAWAR MENAWAR DAN BUAT TRADE-OF • MEMULAI PERUBAHAN SEBAGAI EKSPRIMEN • MEMULAI DARI KECIL

  38. KERANGKA ANALISIS KEBUTUHAN-KESIAPAN BPI GAMBAR 2. RISK ZONE STRIKE ZONE TINGGI • KUADRAN I • SURVIVAL • MELUNCURKAN • MENGELOLA RISIKO • MEMAKSIMUMKAN KOMITMEN • KUADRAN II • LAUNCH • MELUNCURKAN REDESAIN • MELAKUKAN INVESTASI • KAPABILITAS CRITICAL ZONE KEBUTU HAN BISNIS • KUADRAN III • RECONSIDER • FOKUS PERBAIKAN • BERKELANJUTAN • * MENCIPTAKAN KESADARAN • KUADRAN IV • PARADIGMA BARU • FOKUS KASUS BISNIS • MEMBANGKITKAN KAPABILITAS MANAGED ZONE RENDAH KESIAPAN TINGGI

  39. KERANGKA ANALISIS KEBUTUHAN BPI • KUADRAN 1 DAN 2: CRITICAL ZONE BPI PERLU DILUNCURKAN SECEPATNYA • KUADRAN 3 DAN 4: MANAGED ZONE BPI TDK MENDESAK (HATI-HATI) • KUADRAN 1 DAN 3: RISK ZONE BPI FOKUS PERSIAPAN DAN KELOLA RESIKO • KUADRAN 2 DAN 4: STRIKE ZONE BPI MENGHASILKAN KEUNGGULAN STRATEGIS

  40. KUADRAN 1: SURVIVALKUADRAN 2: LAUNCH • KUADRAN 1. PERLU UPAYA PERBAIKAN KINERJA ORGANISASI BISNIS SECEPAT MUNGKIN. USAHA PADA KUADRAN 1 BERISIKO TINGGI DAN MEMBUTUHKAN KOMITMEN DUKUNGAN MAKSIMAL. • KUADRAN 2. PERLU DILAKUKAN PERBAIKAN KINERJA ORGANISASI BISNIS TAPI TDK MENDESAK, RESIKO MODERAT, MAFAAT PD INVESTASI PENGEMBANGAN.

  41. KUADRAN 3: RECONSIDERKUADRAN 4: ADVANTAGE • KUADRAN 3. ORGANISASI SEHAT DAN TDK MEMERLUKAN PERBAIKAN DRAMATIS, TDK COCOK BILA DILENGKAPI BPI, LEBIH BAIK PERBAIKAN BERKESINAMBUNGAN. • KUADRAN 4. TDK ADA KEBUTUHAN MENDESAK AKAN PERBAIKAN DRAMATIS, TAPI AKAN ADA KEUNGGULAN STRATEGIS DALAM MELAKSANAKAN BPI. BERUPAYA MENCIPTAKAN PARADIGMA BARU.

  42. KERANGKA MELAKSANAKAN BPI GAMBAR 3. REVIEW MEREALISASIKAN STRATEGIK 5 MENCIPTAKAN LINGKUNGAN 1 VISI ANALISIS DIAGNOSIS & REDESAIN PROSES 2 MEMBUAT PERCONTOHAN DAN MELUNCURKAN 4 MERESTRUKTURISASI ORGANISASI 3

  43. MENCIPTAKAN LINGKUNGAN • KEMBANGKAN VISI • DAPATKAN DUKUNGAN CEO • RUMUSKAN RENCANA DAN PELATIHAN • IDENTIFIKASI PROSES UTAMA • TUNJUK TIM/PEMIMPIN PROGRAM • KOMUNIKASIKAN VISI, TUJUAN DAN RENCANA UNTUK MENCAPAINYA.

  44. MENGANALISIS, MENDIAGNOSIS DAN REDESAIN PROSES • MEREKRUT DAN MELATIH TIM • IDENTIFIKASI HASIL DAN KETERKAITAN PROSES • MENGANALISIS PROSES YANG ADA • MENGDIAGNOSIS KEADAAN • MELAKUKAN BENCHMARK • REDESAIN PROSES (MODEL ESIA) • MENELAAH KEBUTUHAN PERSONEL PROSES BARU • MENELAAH KEBUTUHAN TEKNOLOGI PROSES BARU • MENSAHKAN DESAIN PROSES BARU

  45. MERESTRUKTURISASI ORGANISASI • TELAAH SDM: STRUKTUR, KOMPETENSI DAN MOTIVASI • TELAAH KEMAMPUAN TEKNOLOGI • MERUMUSKAN BENTUK ORGANISASI BARU • MENENTUKAN PERAN BARU DAN PELATIHAN KARYAWAN • MENYEDIAKAN PELAYANAN • MENGEMBANGKAN INFRASTRUKTUR TEKNOLOGI BARU

  46. MEMBUAT PERCONTOHAN DAN MELUNCURKAN • PILIH PROSES UNTUK PILOT PROYEK • BENTUK TIM • LIBATKAN PELANGGAN DAN PEMASOK • MELUNCURKAN CONTOH PROSES (SEKALIGUS MENGAMATI) • MENELAAH PERCONTOHAN DAN UMPAN BALIK • PRIORITAS DAN IMPLEMENTASI BERTAHAP DI SELURUH ORGANISASI

  47. MEREALISASIKAN STRATEGI • MENILAI KINERJA SETELAH REDESAIN • MENGKAPITALISASI PENINGKATAN KINERJA • MENGIDENTIFIKASI KEMAMPUAN PROSES BARU • MEMPERBAIKI TERUS MENERUS

  48. MODEL SISTEMATIS (ESIA) ELIMINATE (MENGELIMINASI) • PRODUK BERLEBIHAN • WAKTU TUNGGU • PERPINDAHAN • PERSEDIAAN • RUSAK/CACAT/REWORK • DUPLIKASI TUGAS • MEREFORMASI/FORMAT ULANG • INSPEKSI, DAN REKONSILIASI SIMPLIFY • FORMULIR • PROSEDUR • KOMUNIKASI • TEKNOLOGI • ALIRAN PROSES

  49. MODEL SISTEMATIS (ESIA) INTEGRATE • PEKERJAAN • TIM • PELANGGAN • PEMASOK AUTOMATE • BERBAHAYA • MEMBOSANKAN • PENGUMPULAN DATA • TRANSFER DATA • ANALISIS DATA

  50. DUA PENDEKATAN DLM BPI • PENDEKATAN SISTEMATIS MENGIDENTIFIKASI DAN MEMAHAMI PROSES YG ADA; MENGELOLA PROSES TSB SECARA SISTEMATIS UNTUK MENCIPTAKAN PROSES BARU GUNA MEMBERIKAN HASIL YG DIINGINKAN. • PENDEKATAN KERTAS BERSIH SECARA FUNDAMENTAL MEMIKIRKAN KEMBALI CARA MENYAMPAIKAN PRODUK ATAU JASA; MERANCANG PROSES-PROSES BARU DARI AWAL.

More Related