Utvecklingssamtal - ett verktyg för ledarskapet Utvecklingssamtal och det nya lönesystemet

1. Utvecklingssamtal - ett verktyg för ledarskapetUtvecklingssamtal och det nya lönesystemet • Utbildning för ledare vid ÅA • Margita Vainio mvainio 2005

2. Vart är ÅA på väg? Vem bestämmer kursen? ÅA -VISION - STRATEGI ÅA ÅA • globalisering, • internationalisering, regionalisering, marknadsorientering, konkurrens • resultatstyrning, extern finansiering • effektivitet, utvärdering, Bologna-process, • kvalitetssystem, ackreditering, • NYTT LÖNESYSTEM!! mvainio 2005

3. ”The university is no longer a quiet place to teach and do scholarly work at a measured pace and contemplate the universe as in centuries past. It is a big, complex, demanding, competitive business requiring large-scale ongoing investment.” (OECD 2004) mvainio 2005

4. ”Hur blir man klok på universitetet?” paradoxer: TRADITION / FÖRNYELSE ELITISM / DEMOKRATI KONKURRENS / SAMARBETE KONFORMISM / SJÄLVSTÄNDIGHET ÄNGSLAN / FRIMODIGHET Billy Ehn 2003 mvainio 2005

5. Olika verksamhetsformer kräver olika ledningsfunktioner/ledarroller Standardiserade PRODUKTER Ej standardiserade FÖRVALTNING Rutiner Planering Administration UNDERVISNING Föreläsning Handledning Seminarium Tent Byrå- krati Resultat-styrning Process- ledning UPPDRAG Projekt Problemlösning Anpassning Modullering FORSKNING Analyser Laborationer Experiment Skapande ”anarki” Ej standardiserade PROCESSER Standardiserade mvainio 2005

6. Hörnstenarna • Värden - Vad tror vi på? • Visioner - Vad vill vi uppnå? • Uppgift - Varför/för vem finns vi till? • Strategi - Var lägger vi vår kraft? • Förverkligande - Hur arbetar vi? • Resultat - Uppnår vi det förväntade? Analys på alla nivåer inom organisationen mvainio 2005

7. Gör vi dom rätta sakerna? • Gör vi dom rätta sakerna på rätt sätt? • Vad åstadkommer vi? mvainio 2005

8. ”Tulevaisuuden työntekijällä on yhä suurempi vaikutus siihen, miten nopeasti organisaatio kykenee kehittymään omassa toimintaympäristössään ja toimimaan siinä kilpailukykyisesti.”(Pirjo Ståhle 2004) mvainio 2005

9. Varför utvecklingssamtala? För att... • Klargöra och samtala om institutionens verksamhet, visioner, strategier och mål. • Samordna individens mål och enhetens mål. • Tydliggöra arbetsbild och arbetsroll. • Definiera individuella mål • Få och ge feed-back gällande resultat, arbetssätt, kvalitet mm • Definiera utvecklingsområden och förändringsprocesser, spelregler och ansvar • Skapa förutsättningar för professionell utveckling • Förbättra kvaliteten i kommunikationen och arbetsmiljön • Förbättra ledarskapet • Skapa underlag för lönesamtal mvainio 2005

10. Lönesamtal Ett lönesamtal är ett strukturerat samtal som utgår från verksamhetens mål och som innebär en bedömning av medarbetarens arbetsinsats i samband med löneöversynen. mvainio 2005

11. Utvecklingssamtal En förberedd regelbundet återkommande diskussion mellan närmaste chef och medarbetare syftande till att utveckla verksamheten och individerna och som präglas av ömsesidighet, respekt, öppenhet och förtroende. mvainio 2005

12. Utvecklingssamtal - ett verktyg för ledarskapet Motivation och prestation Ledarskap Kunskap och kunnande Samarbetet och välbefinnande mvainio 2005

13. ”What is the organization going to do so that my skills are constantly used to the full and my competence progressively improves?” Today´s employees want to be important members of a successful organization mvainio 2005

14. TILLGÅNGAR Människor Kapital Råvaror Anläggningar, Know-how Beteenden, attityder och känslor som karakteriserar livet i organisationen ARBETSKLIMAT Organisatoriska och psykologiska processer EFFEKTER Resultat Produktivitet Kvalitet Välbefinnande Innovationer mvainio 2005

15. Arbetsklimatet i kreativa organisationer utmärks av Utmaningar Frihet Stöd Tillit Livfullhet Lekfullhet Debatt Konflikter Risktagande Tid mvainio 2005

16. Du som är ledare: fråga dig själv och diskutera med andra • Hur kan jag stöda mina medarbetares utvecklingsprocess? • Hur kan jag skapa bättre dialoger? • Hur kan jag frigöra positiv energi? • Kan jag ändra på mitt eget förhållningssätt? mvainio 2005

17. Ledarens uppgift • Är att tydliggöra existerande värderingar, att skapa förståelse för verksamheten och att förmedla en vision för organisationens framtid • Är att vara exempel för organisationens sätt att arbeta • I kommunikationen mellan ledare och medarbetare konkretiseras målen och strategierna till individuella mål som det är möjligt att utvärdera - och belöna mvainio 2005

18. Utvecklingssamtalets fallgropar • Förhandsinställningar, fördomar, misstroende • Oklarheter om avsikten med samtalet • Olika förväntningar på samtalet • Icke-förberedda samtal • Ovana att reflektera över arbetet och diskutera om egna synpunkter och åsikter • Svårigheter att ge och ta feed-back • Svårt att diskutera om svåra saker och konflikter mvainio 2005

19. Utvecklingssamtal – möjlig process Förberedelser Tala om året som gick Bedöm utveck-lingsbehov Gör ett sammandrag Inled ”enkelt” Tala om nästa år Sätt ramar Diskutera arbetsmiljö Diskutera arbetsbeskr./kravnivå Utvärdera Följ upp Dokumentera mvainio 2005

20. samtalsledaren • Inleder lätt och rätt • Avdramatiserar, öppenhet, hänsyn 2-3 min • Samtalar så att det leder till god kommunikation • Lyssna, på samma nivå, check facts and feelings, sammanfatta med jämna mellanrum • Lyssnar mer än talar • Samtalet skall vara en dialog inte ett förhör • Berömmer och ger konstruktiv kritik • Konkreta idéer och praktiska råd • Ger löften som kan uppfyllas • Ekonomiskt och praktiskt Det viktigaste är inte det du säger utan vad lyssnaren uppfattar att du säger mvainio 2005

21. Att vara en reflekterande människa • Vem är jag och vad vill jag, vad tror jag på och vilka värderingar har jag ? • Våra tankar och handlingar är delar av en helhet och denna helhet formas genom vårt sätt att samverka och behandla varandra. • Att våga och vilja ta ansvar för sig själv och andra (DU, JAG, VI) mvainio 2005

22. ”Verktygslåda” för medarbetaren - kan användas t ex för förberedelser • Styrkor/Svagheter/Möjligheter/Hot – SWOT”analys”. • Plus – Minus – Intressant – ”analys” • Vill/kan -metoden • Senaste år – Nuläge – Nästa år • Fantasier, mentala bilder, symboler för att komma förbi det ytliga och rationella mvainio 2005

23. Det nya lönesystemets struktur Lönesystemet Fastställelsegrund Budskap består av Resultatpremie Organisationens, Tillsammans arbetar enhetens eller vi för resultat, gruppens resultat kvalitet och god service Personlig lönedel Arbetsprestation Utveckla dig själv, och yrkeskunskap sträva efter goda resultat och prestera kvalitet Uppgiftsrelaterad Arbetets Skaffa dig yrkesskicklighet och lönedel svårighetsgrad utnyttja den, sträva efter krävande uppgifter mvainio 2005

24. Möjligheter • har positiv inverkan på arbetsmotivation och kompetensutveckling • sporrar till goda resultat • förbättrar prestationsnivån • bidrar till en rättvisare och mera jämställd lönesättning • skapar effektivare ledningsfunktioner • påverkar positivt rekryteringen • successivt bättre mvainio 2005

25. Möjliga fallgropar • Inverkar negativt på arbetsmotivationen • Skapar avund och missämja • Motståndet hindrar; rädslor, osäkerhet, cynism • Ledarna/cheferna tar inte tillräckligt ansvar • Jämlikhet – inget centralt mål • Bristande delaktighet och engagemang • Pengarna räcker inte till • Tiden räcker inte till mvainio 2005

26. Det nya lönesystemet: Undervisande personal: ”Kravnivåkarta” (vaativuustasokartta) 10 nivåer Arbetets art och ansvar Interaktiv förmåga, ansvar Kompetens Undervisning Handledning Planering Organisering Forskarutbildn. Undervisning Förvaltning Självst forskn. Högre hsk ex Licentiatex Dr examen Pedag. meriter Forskningsbetonade uppgifter Status Ledarskap Professorskomp. Undervisningsbetonade uppgifter Specialistresurs Erkännande Undervisn. erf mvainio 2005

27. mvainio 2005

28. mvainio 2005

29. Övrig personal: Kriterier för definition av arbetets kravnivå (Vaativuuskehikko) nivå 2-15 problemlösnings- och organisationsförmåga interaktiv förmåga kompetens ansvar • Det egna arbetets utveckling, skötsel och kvalitet • Rapporterings-skyldighet • Ekonomiskt ansvar • Personalansvar • Ansvar för verksamheten • Ansvar för processer, service • Ledningsfunktioner • Strategiskt ansvar Praktisk beredskap Yrkeskunskap/- utbildning Uppgradering Arbetserfarenhet Akademisk utbildning Kompetensutveckling Specialkunnande specialistkunskap • Grad av självständighet • Professionalitet • Prioriteringsansvar • Utvecklingsbehov • Planering • Metoder, arbetssätt • kundservice • handledning • skriftlig och/eller muntlig kommunikation • språkfärdigheter • presentationer • undervisning • externa kontakter mvainio 2005

30. mvainio 2005

31. mvainio 2005

32. kravdefiniering i praktiken • varje medarbetare gör själv en arbetsbeskrivning • Utvecklingssamtal: diskussion med närmaste förman om arbetsbeskrivningen/arbetsuppgifterna • kravnivån fastställs per kravfaktor. • motiverat skriftligt besked till medarbetaren • enhetens chef granskar och koordinerar kravspecifikationen tillsammans med förman/förmän • utvärderingsblanketterna sänds till den av universitetet utsedda utvärderingsgruppen • arbetsgivaren har den slutliga beslutanderätten • kravdefiniering på nytt då ny rekrytering eller då uppgifterna väsentligt förändrats mvainio 2005

33. Övrig personal: Kriterier för bedömning av individuella prestationer 1= klara utvecklingsbehov finns 2 = tillfredsställande prestation 3 = uppfyller förväntningarna, goda prestationer, 4 = prestationerna överskrider förväntningarna, 5 = utmärkta prestationer, överskrider klart förväntningarna 5 = utmärkt 1 = måttlig 2= till- fredsst 3 = god 4 = mycket god Motiveringar: • yrkeskompetens • kunnande • utveckling • multi/specialkompetens • ansvar;arbete&arbetsmiljö • initiativförmåga • samarbetsförmåga • engagemang • kvaltitet och resultat • “aikaansaavuus” • kvalitet • Effektivitet(ekonomisk) mvainio 2005

34. Undervisande personal: Den personliga lönedelen Skala: 1-5 Även tidigare bedömningsgrunder: universitetsportfolio, forskartillägg Yrkesförmåga Examina Pedagogisk kompetens, utv. Publikationer Handledning Extern finansiering Samh förtjänster Docentkompetens • Kvalitet och Resultat • Publikationer • Pedagogiska meriter • Erkännande • Handledning • Kvalitet och kvantitet • Samarbetsför-måga • Ansvar • Arbetsupp- • gifter • Arbetsgemen-skap I relation till kravnivå mvainio 2005

35. Bedömning av individuell prestationsnivå i praktiken • Personlig prestationsnivå utgående från fastställd kravnivå • Utvecklingssamtal. Diskussion utgående från kriterierna. Feed-back. • Chefen ansvarar för bedömningen (poäng1-5). Motiverad bedömning. Medarbetaren kan anföra avvikande mening (blankett). • Bedömningsresultaten skriftligen till medarbetaren mvainio 2005

36. lönesättningen • Utvärderingsgrupper (2) samordnar. • ÅA:s ledning fattar beslut. • Lönerna för olika kravnivåer fastställs av UVM:s förhandlingsgrupp. Universiteten förutsätts rapportera till UVM inom april. • Personliga lönedelens andel ännu inte fastställd. mvainio 2005

37. För ledare att komma ihåg: Ett utvecklingssamtal kan och skall förberedas Klargör syftet med samtalet, diskutera förväntningarna Välj ett neutralt ställe Klargör gränserna för samtalet; innehåll och tid. • Var engagerad - här och nu! En viktig stund för er båda. • En allmän diskussion om utvecklingssamtal på t ex ett personalmöte avdramatiserar och ger ramarna. mvainio 2005

38. Fokusera och håll fokus - det gäller arbetet men ta utgångspunkt i människan! • Lyssna aktivt - försök förstå hur den andra tänker - sök tillsammans! • Ta ingenting för givet - försök förstå med empati. • Fråga! • Hur? Vad? När? • ”Om”-frågor kan öppna! • Undvik Varför? • Våga fråga - alltid är det inte lätt - ta risken! • Vägled, stöd och inspirera. Var generös! 55+ ! Respektera olikheter och oliktänkande - det kan vara svårt men det berikar! • Räkna med tystnaden - den kan betyda rädslor, kraft eller risk. mvainio 2005

39. Be om feed-back på ledarskapet - läs mellan raderna, fråga - men på ett naturligt sätt! Varje samtal har sin form och rytm. Humor och skratt hör till! Träning ger färdighet Sluta samtalet med en gemensam tillbakablick på samtalet - ge feed back och positiv bekräftelse! Gör tillsammans en kort sammanfattning - vad kom ni överens om? Utveckla din egen stil! Och inte minst: mvainio 2005

40. Utvecklingssamtal är berikande men också tungt • Den egna ångesten kan öka när andras problem kommer nära • rädslan för att inte räcka till är vanlig hos ledare • privata problem kan påverka koncentrationen • att vara behållare för andras känslor och hemligheter kan vara ansträngande mvainio 2005

41. Bränn inte ut dig! • öva upp din lyhördhet för egna signaler från bortträngda behov, också ledare behöver • mat och sömn • slippa oroa sig för framtiden • kontakt, gemenskap, kärlek, uppskattning • få lära sig • umgås med ärliga människor utanför arbetsplatsen • be om arbetshandledning mvainio 2005

42. Bränn inte ut dig! • ”Den som underlåter att ta reda på vad hon behöver för psykisk näring själv, bränner ut sig och blir en hjälplös hjälpare.” mvainio 2005

43. Litteraturtips • Börjesson, Lena: Utveckla samtalet, Metoda 1995 • Engquist, Anders (bl a): Förstånd och missförstånd 1999 • Ronthy-Österberg, Marika & Rosendahl, Suzanne: Samtal som utvecklar • Söderholm, Claus: Utvecklingssamtal, Kommunförbundet 2003 • Valpola, Anneli: Kehityskeskustelun mahdollisuudet, WSOY 2000 • Kolla på internet på sökordet ”utvecklingssamtal” eller ”lönesamtal” –många träffar! mvainio 2005

44. Lycka till! Tag gärna kontakt margita.vainio@abo.fi mvainio 2005